需求管理规范流程课件(PPT 44张)
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需求管理流程ppt课件
“软件需求可定义为： 用户解决某一问题或达到某 一目标所需的软件功能。系统或系统构件为了满足合同、 规约、标准或其他正式实行的文档而必须满足或具备的 软件功能。”
2
为 什 么 要 进 行 需 求 管 理?
评测和验证有效的软件开发流程标准得到了推广 和普及 为什么现在仍然频繁发生的软件项目失败的事件？ 为什么仍有那么多的项目受到延期、预算超支和 质量问题的困扰？ 如何才能提高系统的质量？
不接受
接受
小问题 自行解决
变更影响分析报告
修改SRS
修改开发计划
修改其它相关文档
17
需
• 一、职能：
求 管
• 评审——需求分析及讨论 • 跟踪——需求修改进度 • 监督——需求整改质量保证
理
委
• 二、会议制度：
员
• 每周定期召开需求管理会议
会
18
• 产品研发步骤：
• 一、产品需求文档：
职
• 二、讨论（发散思维），排列出优先等级
提供一种机制，以分析需求、评估可行性、协商
是 合理的解决方案、无歧义地规约解决方案、确认规约
需 以及在开发过程中管理这些被确认的需求规约。包括6
求 个步骤：
管
获取（需求诱导）
理？ 分析（需求分析和谈判）
规定（规约）
系统建模
验证（需求确认）
需求管理（控制与变更管理）
5
需
1. 需求不总是显而易见的，它可来自各个方面。
管
• 变更过程管理：确定一个选择、分析和决策需求变更的
理
过程
的
• 需求跟踪：定义需求之间的关系及需求和设计之间的关
规
系，记录并维护这些关系
2
为 什 么 要 进 行 需 求 管 理?
评测和验证有效的软件开发流程标准得到了推广 和普及 为什么现在仍然频繁发生的软件项目失败的事件？ 为什么仍有那么多的项目受到延期、预算超支和 质量问题的困扰？ 如何才能提高系统的质量？
不接受
接受
小问题 自行解决
变更影响分析报告
修改SRS
修改开发计划
修改其它相关文档
17
需
• 一、职能：
求 管
• 评审——需求分析及讨论 • 跟踪——需求修改进度 • 监督——需求整改质量保证
理
委
• 二、会议制度：
员
• 每周定期召开需求管理会议
会
18
• 产品研发步骤：
• 一、产品需求文档：
职
• 二、讨论（发散思维），排列出优先等级
提供一种机制，以分析需求、评估可行性、协商
是 合理的解决方案、无歧义地规约解决方案、确认规约
需 以及在开发过程中管理这些被确认的需求规约。包括6
求 个步骤：
管
获取（需求诱导）
理？ 分析（需求分析和谈判）
规定（规约）
系统建模
验证（需求确认）
需求管理（控制与变更管理）
5
需
1. 需求不总是显而易见的，它可来自各个方面。
管
• 变更过程管理：确定一个选择、分析和决策需求变更的
理
过程
的
• 需求跟踪：定义需求之间的关系及需求和设计之间的关
规
系，记录并维护这些关系
需求管理操作规则和流程描述
一次/项目
业务模型说明书提交后10个工作日内
项目建设单位信息中心项目负责人、项目建设单位业务部门（省公司及直属单位）项目指定工作人员
输入：确认后的业务模型说明书及相关材料
否
《信息化项目建设管理办法实施细则QCSG-GPG 2 18 011-2012》5.2.1.4节
否
原则上一、二类项目省公司统一组织设计、评审，建设单位根据省公司要求组织或参加评审会议
一次/项目
项目实施计划规定时间内,模型设计开始之前
项目建设单位业务部门（省公司及直属单位）项目指定工作人员、项目建设单位信息中心项目负责人、使用部门的关键用户
输入：现有业务的流程、表单、制度等材料
否
《信息化项目建设管理办法实施细则QCSG-GPG 2 18 011-2012》5.2.1.2节
否
一、二类推广项目需求由省公司统一收集，试点项目由试点单位收集，然后上报省公司审批
需求规格说明书审核通过后，通知开发商需求规格说明书审核通过。
一次/项目
确认业务模型评审通过后1个工作日内
项目建设单位信息中心项目负责人
输入：需求规格说明书确认单
否
否
输出：通知
8
上报需求设计成果
对信息化重点项目，将业务模型说明书、业务模型说明书确认单、需求规格说明书、需求规格说明书确认单、需求跟踪表等需求设计成果上报省公司信息部项目群PMO需求分析师审核，并由项目负责人负责将确认后的需求规格说明书与需求规格说明书确认单转入 “项目文档配置管理”流程，非重点项目直接转入“项目文档配置管理”流程。
建设单位项目负责人、开发商（含外部可研单位）需求分析组负责人
输入：确认后的业务需求
否
《信息化项目建设管理办法实施细则QCSG-GPG 2 18 011-2012》5.2.1.3节
业务模型说明书提交后10个工作日内
项目建设单位信息中心项目负责人、项目建设单位业务部门（省公司及直属单位）项目指定工作人员
输入：确认后的业务模型说明书及相关材料
否
《信息化项目建设管理办法实施细则QCSG-GPG 2 18 011-2012》5.2.1.4节
否
原则上一、二类项目省公司统一组织设计、评审，建设单位根据省公司要求组织或参加评审会议
一次/项目
项目实施计划规定时间内,模型设计开始之前
项目建设单位业务部门（省公司及直属单位）项目指定工作人员、项目建设单位信息中心项目负责人、使用部门的关键用户
输入：现有业务的流程、表单、制度等材料
否
《信息化项目建设管理办法实施细则QCSG-GPG 2 18 011-2012》5.2.1.2节
否
一、二类推广项目需求由省公司统一收集，试点项目由试点单位收集，然后上报省公司审批
需求规格说明书审核通过后，通知开发商需求规格说明书审核通过。
一次/项目
确认业务模型评审通过后1个工作日内
项目建设单位信息中心项目负责人
输入：需求规格说明书确认单
否
否
输出：通知
8
上报需求设计成果
对信息化重点项目，将业务模型说明书、业务模型说明书确认单、需求规格说明书、需求规格说明书确认单、需求跟踪表等需求设计成果上报省公司信息部项目群PMO需求分析师审核，并由项目负责人负责将确认后的需求规格说明书与需求规格说明书确认单转入 “项目文档配置管理”流程，非重点项目直接转入“项目文档配置管理”流程。
建设单位项目负责人、开发商（含外部可研单位）需求分析组负责人
输入：确认后的业务需求
否
《信息化项目建设管理办法实施细则QCSG-GPG 2 18 011-2012》5.2.1.3节
需求管理流程说明
需求管理流程说明设计方案需要通过部门领导层面的确认。
确认后，将设计方案传至禅道。
项目及研发评审项目部和研发部对PRD进行评审，确认需求的可行性和实现方案。
开发/测试/上线根据PRD进行开发、测试和上线。
在开发过程中，如遇到BUG，直接通过禅道转给研发接口人。
业务验收业务部门对上线后的产品进行验收，确认需求是否已经满足。
需求关闭需求完成后，需求负责人在禅道中关闭需求，并填写需求反馈。
反馈内容包括需求实现情况、存在的问题以及建议等。
宝库需求管理流程的目的在于统一需求的提交渠道，提高内部沟通效率，提高需求反馈的响应速度和透明度。
流程图中包括需求管理流程、需求分析及排期阶段、PRD撰写及评审阶段、研发及上线阶段、业务确认、业务验收和需求关闭。
其中，需求提出、分拣、分类、沟通与分析、排期、PRD撰写及评审、开发/测试/上线、业务确认和需求关闭是该流程中的具体步骤。
每个步骤都有详细的流程说明，以确保流程的顺畅执行。
The n Design n will XXX (PRD)。
After the PRD has been confirmed by the business。
it will be handed over to the project and development team for review.XXX development/testing。
including system testing and UAT testing。
based on the project timeline.XXX test of the product's nality after it has been launched。
and provide feedback.。
需求管理规范流程课件
功能
价格
性能
服务
绝对权 重
0.608 0.588 0.600 0.621 2.417
价格
0.122 0.188 0.133 0.103 0.476
性能
0.068 0.059 0.067 0.069 0.262
服务
0.203 0.235 0.200 0.207 0.845
合计
1.00
1.00
1.00
1.00
分析
确定外部 来源
客户 行业分析 友商 展览 杂志
收集价值 需求 需求 过滤
解释 外部需求
过滤 内部需求
检视
需求 分析
分类
排序
证实
确定内部 来源
公司管理层
产品开发团队 产品规划团队 售后服务 预研 营销 研发 其它部门
需求 分发
传递
产品线 路标规划
产品版 本规划 在研产品 （变更）
实现
验证
决策
需求纳入 需求跟踪 验证需
★
★
长期
★ ★
★
★
★
★
★
★
★
★
★
★
★
★
产品范围
当前 未来
★
★
★
★
★
★
★
★
★
★
★
★
需求整理和分析过程
需求收集
解释原始数据
整理需求
✓识别客户 ✓一对一访谈 ✓客户需求十问 ✓单项需求收集单
✓系统工程 ✓核心小组法 ✓DFX
✓$APPEALS ✓产品包 ✓镀金需求 ✓冲突矩阵 ✓卡片法 ✓2～5个大组
设置权重
介绍项目现状、市场需求、用户访谈结果 等 自由讨论应用的特性
需求管理与顾客服务PPT课件教材讲义
商业运筹管理－供应链观点．Chapter 3 需求管理与顾客服务 3-11
伍、订单履行与订单管理1/2
下图为协作规划三个要素。因其是透过某一端到 另一端固定的信息交换来改进整个供应链的需求 质量。故此规模型态较传统实务为佳。(表3-2)
协作需求 规划
同时订单履 行
协作规划与 实行
结合产能 规划
商业运筹管理－供应链观点．Chapter 3 需求管理与顾客服务
图38电子商务订单履行策略需求管理与顾客服务表32订单履行阶段交易式交互式信息分享基本订单信息受限部分的分享存货可用性和运送信息广泛的分享存货运送和终端用户销售量的信做决策独立的订单决策假像的需求与合伙人协商的订单决策透过分享补货政策通路存货数据和pos信息供应链管理库存vmi的同时订单决策绩效衡量绩效衡量受分享前置时间实时运送与存货可用性的绩效衡量广泛使用结合分享风险与报酬的绩效衡量技术技术使用受使用这些技术追踪订单和物料流动广泛使用技术做实时订单与物料追踪并且自动补货需求管理与顾客服务订单管理系统订单管理系统描述买方与卖方沟通有关于个别产品订单信息的主要媒介
粗略市场需求 (1-3年期间)
商业运筹管理－供应链观点．Chapter 3 需求管理与顾客服务
短期生产排程
3-9
肆、协作规划预测和补货1/2
CPFR是规划、预测和补货的一个突破性重大发 展的经营模式。 透过这种方式，零售商、运输供货商、配销商与 制造商可以利用网络基础的技术从作业规划到执 行的协作，CPFR简化整个需求规划。 1995年沃尔玛与其供货商促进CPFR的发展。
1. 根据需求与产品经济，透过每种通路管理产品 销售。
定位策略 2. 根据需求在适当的配销中心管理完完成品的定 为和减少营运成本。
3. 定义每个通路的供给能力。
伍、订单履行与订单管理1/2
下图为协作规划三个要素。因其是透过某一端到 另一端固定的信息交换来改进整个供应链的需求 质量。故此规模型态较传统实务为佳。(表3-2)
协作需求 规划
同时订单履 行
协作规划与 实行
结合产能 规划
商业运筹管理－供应链观点．Chapter 3 需求管理与顾客服务
图38电子商务订单履行策略需求管理与顾客服务表32订单履行阶段交易式交互式信息分享基本订单信息受限部分的分享存货可用性和运送信息广泛的分享存货运送和终端用户销售量的信做决策独立的订单决策假像的需求与合伙人协商的订单决策透过分享补货政策通路存货数据和pos信息供应链管理库存vmi的同时订单决策绩效衡量绩效衡量受分享前置时间实时运送与存货可用性的绩效衡量广泛使用结合分享风险与报酬的绩效衡量技术技术使用受使用这些技术追踪订单和物料流动广泛使用技术做实时订单与物料追踪并且自动补货需求管理与顾客服务订单管理系统订单管理系统描述买方与卖方沟通有关于个别产品订单信息的主要媒介
粗略市场需求 (1-3年期间)
商业运筹管理－供应链观点．Chapter 3 需求管理与顾客服务
短期生产排程
3-9
肆、协作规划预测和补货1/2
CPFR是规划、预测和补货的一个突破性重大发 展的经营模式。 透过这种方式，零售商、运输供货商、配销商与 制造商可以利用网络基础的技术从作业规划到执 行的协作，CPFR简化整个需求规划。 1995年沃尔玛与其供货商促进CPFR的发展。
1. 根据需求与产品经济，透过每种通路管理产品 销售。
定位策略 2. 根据需求在适当的配销中心管理完完成品的定 为和减少营运成本。
3. 定义每个通路的供给能力。
人力资源管理体系课件(PPT 44张)
级别2 管理可控
级别5 持续改进
级别4 人力资源 需求可预测
变革管理
级别3 流程清晰化
管好人力资源产能
行为一致 级别1 启动
管好竞争力
管好人
China－co
Consulting
PCMM实施框架 关键流程区域 成熟度级别 5 持续改进
开发个人能力 团队合作 & 企业文化建设 激励与考核
改进考核指标 体系，使流程 全局最优化
工作结构
内部公平性
员工的内部流动(晋升, 调配,工作轮换);员工间 的合作;员工的态度.
China－co
Consulting
薪酬与福利
公司薪酬政策 内 部 因 素
公司的价值 员工的相对价值 雇主的支付能力
影响工资 水平的内 外部因素
内 部 因 素
公司薪酬政策 公司的价值 员工的相对价值 雇主的支付能力
China－co
Consulting
华彩大人力资源管理体系的目的
目的：建立一个 满足公司的发展 需要，促进员工 成长，能不断创 新，超越自我， 最终使员工和公 司能共同发展的 人力资源管理机 制。
你有多大的能力给你多大的 舞台！
China－co
Consulting
华彩大人力资源管理体系的功能
功能：
人力资源管理专员
胜任与尽职调查中心 人才测评中心 推模小组 人力资源管理信息系统（HRMIS）
人力资源管理成熟度模型（PCMM）
管理学院 China－co
Consulting
华彩大人力资源管理体系特色
副总裁级人力资源管理部门
该部门由其负责企业的战略性人力资源运作，使得人 力资源部门成为企业战略的制定者和推行者，从根本 上改变以往人力资源部门被动适应企业战略的局面， 真正把人力资源视作企业的战略性资源予以发展。
级别5 持续改进
级别4 人力资源 需求可预测
变革管理
级别3 流程清晰化
管好人力资源产能
行为一致 级别1 启动
管好竞争力
管好人
China－co
Consulting
PCMM实施框架 关键流程区域 成熟度级别 5 持续改进
开发个人能力 团队合作 & 企业文化建设 激励与考核
改进考核指标 体系，使流程 全局最优化
工作结构
内部公平性
员工的内部流动(晋升, 调配,工作轮换);员工间 的合作;员工的态度.
China－co
Consulting
薪酬与福利
公司薪酬政策 内 部 因 素
公司的价值 员工的相对价值 雇主的支付能力
影响工资 水平的内 外部因素
内 部 因 素
公司薪酬政策 公司的价值 员工的相对价值 雇主的支付能力
China－co
Consulting
华彩大人力资源管理体系的目的
目的：建立一个 满足公司的发展 需要，促进员工 成长，能不断创 新，超越自我， 最终使员工和公 司能共同发展的 人力资源管理机 制。
你有多大的能力给你多大的 舞台！
China－co
Consulting
华彩大人力资源管理体系的功能
功能：
人力资源管理专员
胜任与尽职调查中心 人才测评中心 推模小组 人力资源管理信息系统（HRMIS）
人力资源管理成熟度模型（PCMM）
管理学院 China－co
Consulting
华彩大人力资源管理体系特色
副总裁级人力资源管理部门
该部门由其负责企业的战略性人力资源运作，使得人 力资源部门成为企业战略的制定者和推行者，从根本 上改变以往人力资源部门被动适应企业战略的局面， 真正把人力资源视作企业的战略性资源予以发展。
需求开发及管理(共41张PPT)
需求，形成《需求调研单》，然后进行需求风险识别 采取与用户会谈、现场调查等方法详细记录用户给定需求，形成《需求调研单》，然后进行需求风险识别、分类、筛选、优先排序，整理
项目评审表
需求基线 用户需求跟踪矩阵
系统设计 编码 测试
基线变更状态报告 用户需求跟踪矩阵
需求变更申请表
第六章 需求开发及管理
CMMI对应实践
需求开发及管理简述
需求开发及管理流程 需求获取 需求分析
需求评审
需求管理
第18页，共41页。
系统工程与需求工程的区别
为了了解软件所处的外部“系统”，必须识别硬件、软件、人员、数据库、 流程和其他系统要素的角色，对有效的需求进行提取、分析、说明、建 模、确认和管理，这些是系统工程的基础。
第4页，共41页。
需求管理（REQM）
SG 1 Manage Requirements（管理需求），对需求进行 管理，并识别需求与项目计划和工作产品之间的不一致 项。
SP 1.1 Obtain an Understanding of Requirements（取得对需求的理解 ）
SP 1.2 Obtain Commitment to Requirements（取得对需求的承诺） SP 1.3 Manage Requirements Changes（管理需求变更） SP 1.4 Maintain Bidirectional Traceability of Requirements（维
用户需求收集表/用 户需求说明书
N未通过
需求分析
软件需求规格说明书 需求检查单
评审通过的软件需求 规格说明书
SRS评审
Y通过 建立需求基线 纳入配置管理 基线管理
下游活动 需求管理
项目评审表
需求基线 用户需求跟踪矩阵
系统设计 编码 测试
基线变更状态报告 用户需求跟踪矩阵
需求变更申请表
第六章 需求开发及管理
CMMI对应实践
需求开发及管理简述
需求开发及管理流程 需求获取 需求分析
需求评审
需求管理
第18页，共41页。
系统工程与需求工程的区别
为了了解软件所处的外部“系统”，必须识别硬件、软件、人员、数据库、 流程和其他系统要素的角色，对有效的需求进行提取、分析、说明、建 模、确认和管理，这些是系统工程的基础。
第4页，共41页。
需求管理（REQM）
SG 1 Manage Requirements（管理需求），对需求进行 管理，并识别需求与项目计划和工作产品之间的不一致 项。
SP 1.1 Obtain an Understanding of Requirements（取得对需求的理解 ）
SP 1.2 Obtain Commitment to Requirements（取得对需求的承诺） SP 1.3 Manage Requirements Changes（管理需求变更） SP 1.4 Maintain Bidirectional Traceability of Requirements（维
用户需求收集表/用 户需求说明书
N未通过
需求分析
软件需求规格说明书 需求检查单
评审通过的软件需求 规格说明书
SRS评审
Y通过 建立需求基线 纳入配置管理 基线管理
下游活动 需求管理
需求管理与生产计划ppt课件
30
生产运作的表示
具体产品
代表产品：结构与工艺有代表性，且产量与
劳动量乘积最大的产品。
QC i
Qi
Ti Tc
假定产品：在多品种生产企业里，产品的结 构、工艺、劳动量差别很大，难以确定代表 产品，这时可采用假定产品。假定产品是按 各种具体产品工作量比重构成的一种实际上 不存在的产品。
11
例子
Week Demand
1 2
650 678
问题: 计算 4周和6周简
3 720 单移动平均预测的大小?
4
785
5
859
6
920
7
850
8
758
9
892
10
920
11
789
12
844
12
计算移动平均预测值:
Week Demand 3-Week 6-Week
1
650 F4=(720+678+650)/3
14
2）加权移动平均
WMAt1
1 t
( ) itn n it 1n
Ai
i :实际需求的权系数。
若对最近的数据赋予较大的权重，则预测 数据与实际的差别比简单移动平均法的结 果要小。
近期数据的权重越大，则预测的稳定性就 越差，响应性就越好。
15
3）指数平滑法(Exponential smoothing) 一次值数平滑法（是另一种形式的加权移动平均）
2
678 =682.67
3
720
F7=(920+859+785
4
785 682.67
+720+678+650)/6
生产运作的表示
具体产品
代表产品：结构与工艺有代表性，且产量与
劳动量乘积最大的产品。
QC i
Qi
Ti Tc
假定产品：在多品种生产企业里，产品的结 构、工艺、劳动量差别很大，难以确定代表 产品，这时可采用假定产品。假定产品是按 各种具体产品工作量比重构成的一种实际上 不存在的产品。
11
例子
Week Demand
1 2
650 678
问题: 计算 4周和6周简
3 720 单移动平均预测的大小?
4
785
5
859
6
920
7
850
8
758
9
892
10
920
11
789
12
844
12
计算移动平均预测值:
Week Demand 3-Week 6-Week
1
650 F4=(720+678+650)/3
14
2）加权移动平均
WMAt1
1 t
( ) itn n it 1n
Ai
i :实际需求的权系数。
若对最近的数据赋予较大的权重，则预测 数据与实际的差别比简单移动平均法的结 果要小。
近期数据的权重越大，则预测的稳定性就 越差，响应性就越好。
15
3）指数平滑法(Exponential smoothing) 一次值数平滑法（是另一种形式的加权移动平均）
2
678 =682.67
3
720
F7=(920+859+785
4
785 682.67
+720+678+650)/6
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KANO模型
客户满意度 最好满足的需求 兴奋需求 很好的执行 很差的执行 基本需求
Kano模式
客户不满意度
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★ ★ ★
★
现场支持
售后反馈
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★
★
★
★
需求整理和分析过程
So urces Qu estio ns Statemen ts Key Check Ch eck Key Ch eck Check Key Ch eck Ch eck 1 2 3 4
系统能够进行高品质 地光盘刻录
数据传输快
抗干扰性强 传输速率快 传输方式多
缓存内存容量大 烧盘概率小
刻写过程稳定
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识别冲突（冲突矩阵法）
优化方向
需求1 需求1 需求2
需求2
需求3
需求4
++
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需求收集的方法
效果
方法
短期
用户大会 专家顾问团 需求探针
★
时间范围 中期
★ ★
产品范围 长期
★ ★ ★
当前
未来
★ ★
直接
★ ★ ★ ★ ★
★
★
★ ★
★
间接
用户访谈 高层拜访 合作开发 产品试用
★ ★
★
0 +
+ + --
需求
需求3
需求4 需求
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设置权重（优先级确定）
• • • • 用数字来表示重要性以排列需求组 基于与客户的经验，依靠团队以决定权重 基于对潜在客户访谈或问卷调查的评估 需要在成本、速度与相对正确性之间进行平 衡 • 调查参与最初问卷访谈的客户以判断权重的 相对重要性
Priorities
有“杀手锏” 可行性 完整性
A B
C
4 1 3 2 5
产品包 需求
明确性 可验证性
一致性
需求收集
解释原始数据
整理需求
设置权重
概念选择
识别客户 一对一访谈 客户需求十问 单项需求收集 单
系统工程 核心小组法 DFX
$APPEALS 产品包 镀金需求 冲突矩阵 卡片法 2～5个大组
介绍
情况简介 自由讨论
12:00-13:00
1:00-2:30 2:30-3:30 3:30-4:30
午餐
自由讨论 自由讨论应用的特性
特性定义
意见精简和优先顺序
写出2~3句话定义特性
设置特性优先等级，排序
4:30-5:00
结束
总结，指出“停车场”项目、确定专题讨论 会
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什么是需求工程？
• 把所有与需求直接相关的活动通称为需求工 程 • 需求工程中的活动可分为两大类：需求开发 、需求管理
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需求工程过程的关联
市场管理
了解市场
需求工程
需求收集
开发管理
概念
细分市场
需求整理 与分析 需求分解 与分配
需求管理规范流程
需求工程贯穿产品开发全过程
客户要求
内部需求
•质量属性 •DFX
市场需求
产品包需求 标准约束
•书面标准 •事实标准 •功能需求 •非功能需求
硬件需求 设计需求 系统规格 架构设计 软件需求
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整理需求
客户需求（需求描述） 需求群2 需求群1
a c
客户需求（需求描述）
g
x f
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KJ亲和图法
案例:刻录机KJ图
一次水平需求
二次水平需求
刻写速度快 刻写精度高
三次水平需求
译码速度快 光盘转速快 故障自我诊断 刻写激光强度可调整
我真的 喜欢
我喜欢
我觉得 一般
，如 您果 会提 有供 什了 么该 感功 觉能 ？
我真的喜欢 我喜欢 我觉得一般 我不喜欢 我真的不喜欢
B
C
？
D
？ ？
E
1 2 3
4 5
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单项需求重要性定义（BSA）
• B（Basic）：基本需求 • S（Satisfied）：让客户更满意的需求 • A（Attractive）：更有吸引力的需求
BSA
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客户需求重要性判断
如果没有这功能， 您又会有什么感觉？
需求 分发
产品线 路标规划 决策 产品版 本规划
需求纳入 需求跟踪 验证需 业务计划 求 /路标规划 需求变更 控制 产品开发 项目任务书 产品开发 项目组的 需求说明 书
确定内部 来源 公司管理层 产品开发团队 产品规划团队 售后服务 预研 营销 研发 其它部门
开发需求
新方案 新产品/ 新版本 变更正在 开发的产品
计划
组合分析
开发
初步 业务计划 管理评价 业务计划
需求实现
验证
需求验证
发布
产品线级别
项目（产品）级别
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需求管理全过程
收集 确定外部 来源 客户 行业分析 友商 展览 杂志 收集价值 需求 需求 过滤 解释 外部需求 过滤 内部需求 检视 分析 需求 分析 分类 排序 证实 在研产品 （变更） 传递 实现 验证
BSA法 AHP法 1～5个等级 雷达图 SWOT
未来需求是否 充分考虑 价值创造（4步 法） 产品包需求 概念甄别 电梯测验
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需求专题讨论会
时间 8:00-8:30 8:30-9:30 9:30-12:00 议程项目 备注 回顾议程、产品\项目、规则 介绍项目现状、市场需求、用户访谈结果 等 自由讨论应用的特性