苏果供应链管理案例分析PPT
苏果超市品类供应链战略设计方案
苏果超市品类供应链战略设计方案苏果超市品类供应链战略设计方案苏果超市品类供应链战略设计方案一，连链超市品类管理概念。
连锁超市中经营的品种有几万种，经营管理者按照一定的标准把这些商品划分为不同的品类，一个品类是一组明确而能够管理的货品或服务在消费者心目中是有关联的在满足他们的需要时是可以相互代替的。
品类管理就是指将品类视为战略竞争单元以消费者价值为出发点提升商机并且依据消费者需求分成不同种类的品种管理[1]。
品类管理的目标是零售商和供应商在共同参与管理商品品类的过程中达到提高消费者价值和经营业绩。
品类管理的结果是当一个消费者站在商品琳琅满目的货架前不必为选购商品无从下手而发愁，厂家和商家早已为之考虑周全而且保证令其满意并且使其对商品及商场建立起忠诚度。
品类管理是ECR（即高效顾客反应）的重要策略之一，越来越多的零售连锁类企业开始重视并启用品类管理战略。
品类管理的流程主要包括8个步骤，即品类定义、品类角色、品类评估、品类评分表、品类策略、品类战术、品类计划实施和品类回顾[2]。
二，苏果超市实施品类供应链的背景。
苏果超市是一家集批发、配送、物流、加工、零售于一体的大型连锁企业，它以物流技术为其核心竞争力，着眼于整个公司的动作效率和效益，建立了技术密集型的大型物流配送中心，其物流软硬件方面的条件在僵连锁业遥遥领先。
苏果物流配送中心的建立，使得各个门店尽可能降低了库存量，甚至实现了真正的“零库存”，同时也提高了超市的议价能力，成为苏果超市近几年快速扩张的重要保证。
与此同时，苏果积极推进物流配送服务的社会化，有仅增加了销售、提高了市场占有率，还通过自己的配送网络，将诚信为本、服务社会的苏果理念广为传播，为规范市场竞争秩序，维护消费者利益做出了贡献。
由于苏果物流配送中心是企业专属物流，在服务中心——成本控制——利润中心的转型发展中，物流配送中心依然扮演服务中心的角色，为门店提供配送服务仍是其主要职责。
虽然苏果对物流配送中心提出了成本核算要求，但是它还没有真正成为利润中心。
在苏果超市的工作总结PPT
促销活动执行
促销活动策划
参与制定促销方案，提出建设性意见 。
活动现场布置
协助布置促销现场，营造活动氛围。
促销商品推介
向顾客介绍促销商品，提高销售额。
活动效果评估
收集活动数据，评估活动效果，为下 次活动提供参考。
团队协作与配合
部门沟通与协作
与其他部门保持良好沟通，协同解决问题。
团队建设与培训
参与团队建设活动，提高团队凝聚力；参加 培训提升业务能力。
工作任务分配与执行
根据工作安排，合理分配任务，确保工作按 时完成。
跨门店支持与协作
在需要时，支持其他门店工作，共同应对业 务挑战。
03
重点成果展示
商品销售额提升
销售额增长
通过优化商品陈列和引入 新品种，实现了销售额的 稳步增长。
毛利率提升
通过调整商品结构和促销 策略，提高了整体毛利率 。
库存周转率提高
在工作中遇到问题时，我能够迅速分析问 题原因并采取有效的解决措施，确保工作 的顺利进行。
展望未来发展规划
提升领导能力 拓宽知识领域 关注行业动态
培养人才
为了更好地适应未来的工作需求，我计划进一步提升自己的领 导能力，带领团队创造更多的价值。
随着零售行业的不断发展，我将继续学习新知识、新技能，拓 宽自己的知识领域，为超市带来更多的创新和发展。
商品保质期检查
定期检查商品保质期，确保无 过期商品出售。
客户服务与沟通
顾客咨询解答
耐心解答顾客疑问，提供专业 建议。
投诉处理与跟进
及时处理顾客投诉，跟进解决 进度，提高顾客满意度。
会员管理与维护
办理会员卡，积分兑换，维护 会员信息，提供会员优惠活动 。
苏果供应链管理案例分析PPT
4）可以促进连锁超市业务的发展
配送中心承担了所有采购和送货任务，使各门店不用分散精力与供应商打交道，可以专心于门店销售业务的发展和利润的增长，不断开发外部市场，拓展业务。如图所示：
苏果门店物流配送图
缺点1）建设成本和投资风险较大
从厂房和基础设施建设、软硬件设备购入、人员培训、信息系统建设，到物流配送中心的经营管理费用，苏果超市花费了巨大的资金和精力（苏果马群物流配送中心总投资约2亿元），带来了较大的投资风险。
附加案例分析苏果基于改善供应链管理的保障食品生鲜安全案例分析苏果超市为满足消费者需求营造放心消费的环境提升企业的核心竞争力着苏果无假货件件请放心的经营理念按照反弹琵琶的思路从食品供应链末端处于核心地位的苏果超市出发在实施采购准入制的基础上建立了以生鲜配送中心为关键控制点的食品安全追溯机制对上游各个关键环节和节点进行环环相扣的约束创建以市场经济规律和企业自主运营为基础的从农田到餐桌的双向全程食品安全管理和技术体系在食品安全领域构建了苏果模式为消费者创建了一个健康安全高效透明的服务模式
缺乏一个科学的激励机制，维持供应链的可持续发展。不能起到对采购的效率和成本的控制作用，采购的效率和成本的控制往往取决于采购人员的谈判能力，而不是供应链整体运营能力。
2、苏果供应链的改进
苏果超市供应链管理存在的问题及对策
苏果超市供应链管理存在的问题及对策，不少于1000字随着我国市场经济的发展，零售业发展迅猛，苏果超市作为全国知名的零售企业，其供应链管理也面临着诸多问题。
本文将从供应链管理的角度出发，对苏果超市存在的问题进行分析，并提出相应的对策。
一、苏果超市供应链管理存在的问题1. 客户需求管理不足苏果超市在商品采购方面依赖于供应商经营的准确性，并未考虑客户需求对商品的定制化和追求新品种等需求的管理和满足，偏重于利润最大化和市场竞争力的提升。
这会导致运营商加大促销力度，通过低价竞争来提升市场份额，而忽略了消费者真正的需求。
2. 采购管理不合理苏果超市在采购管理上存在较大问题，导致招标采购的效率低下。
同时，在采购决策方面，苏果超市大多数情况下依据经验和常规选购商品，而非以客观数据为依据。
这会导致过高的采购成本和库存损失，影响经济效益。
3. 仓储管理不足苏果超市在仓储管理上存在的问题不仅仅是使用的仓储设施过小，同时还没有建立有效的仓库管理体系。
超市员工对于物品的摆放和清点管理不够严格，没有建立完整的盘存和记录体系，难以及时发现和解决问题。
二、应对苏果超市供应链管理问题的对策1. 强化客户需求管理苏果超市应该从客户需求的角度出发，引导供应商采用定制化生产模式，以满足客户的个性化需求。
同时，根据消费者需求的变化，苏果超市也应及时进行调整和升级，为消费者提供更好的商品和服务。
2. 改进采购管理苏果超市应该借助现代信息技术，建立智能化采购管理系统，采用大数据和人工智能等技术，通过数据分析实现精准化的采购管理，确保采购效率的提升和采购成本的降低。
同时，加强和供应商间的沟通，根据市场需求情况和商品的销售数据，适时调整采购策略。
3. 加强仓储管理苏果超市应该加大对于仓储设施的投入，不断扩大存货容量，建立科学合理的存货管理制度。
此外，应该建立完整的盘存和记录体系，严格的标准化管理，并借助现代信息技术，实现供应链条的全程监控，提高仓储管理效率。
供应链管理案例分析-苏果超市
苏果超市供应链分析案例：苏果超市有限公司成立于1996年7月18日。
其前身是江苏省果品食杂总公司下属的果品科。
“苏果”二字，取自“江苏省果品食杂总公司”。
苏果超市是江苏最大的连锁超市企业，根据2010年3月份权威机构公布的排名，苏果在全国连锁企业当中已连续10年位列前十强，全国快速消费品零售企业前四强。
2009年，苏果实现销售规模332亿元，网点覆盖江苏、安徽、山东、河北、湖北、河南等六个省份，网点总数1950家。
据专业评审机构的测定，苏果品牌价值达60.34亿元。
多年来，苏果一直坚持业态组合、低成本扩张、开拓农村市场、区域集中发展、直营加盟双轮驱动等五大战略，使企业取得了超常规发展，走出了一条具有自身特点、符合当地实际的民族连锁商业发展之路。
同时，积极创新业态、创新营销、创新管理、创新激励，弘扬企业文化，使企业发展呈现出蓬勃生机和无限活力。
苏果长期致力于农村市场开拓，60%的网点开设在县及县以下农村，50%的销售来自农村市场。
苏果的做法和经验得到了党和政府高度评价。
国务院总理温家宝同志对苏果发展先后三次做出重要批示（时间分别为2002年1月28日、2005年7月13日、2006年1月3日），并分别于2005年10月23日和2009年1月10日两度亲临苏果视察指导。
2007年、2006年，商务部和中华全国供销合作总社分别在江苏召开现场会，总结推广苏果经验。
苏果建设了华东最大的单体物流中心：苏果马群物流配送中心。
该中心采取先进的物流技术，软硬件环境在国内企业专属物流当中居领先地位。
作为本土零售商业的领军企业，苏果的健康发展赢得政府和社会的充分认可。
1999年起，苏果连年北评为“江苏省优秀企业”；2003年，苏果被授予江苏省电子商务示范单位；2003年，苏果被评为纳税信用等级A级单位；2004年，苏果被授予“中国商业名牌企业”；2005年，苏果CEO马嘉樑继2003年之后，蝉联“中国零售业十大风云人物”；2006年，苏果被授予“中国零售业区域明星企业”；2006年，苏果被评为银行资信评级3A级单位；2007年，苏果被授予“中国零售业十大优秀特许加盟品牌”； 2008年，苏果CEO马嘉樑被授予“中国商业服务业改革开放30周年功勋企业家”；2008年，苏果排名中国连锁业第七位，超市业第四位；2008年，苏果被中国连锁经营协会授予“中国零售业最佳雇主”；2008年，苏果被授予“中国商业服务业改革开放30周年功勋企业”；2009年，苏果董事长马嘉樑荣获“中国合作经济年度人物评委会特别奖”。
苏宁供应链管理案例分析 ppt课件
04 供应链管理的具体措施
1.整合供应链 ➢ 苏宁结合自身行业的特点进行供应链的整合，搭建信
息化系统。为建立与供应商的无缝链接，苏宁打造了连锁 经营的“IT神经网络”.2004年苏宁加大企业信息工程的 投入，总投资1.36亿元，启动中国零售业信息化一号工程。 2006年4月11日苏宁SAP/ERP在全国苏宁连锁店成功上线， 建立国际一流信息平台，基于多媒体技术控制体系，将供 应商、连锁企业、分销商直至终端用户连成一个整体，建 立功能强大的网链结构，实现跨区域、跨行业的紧密协作， 打造了中国零售业信息化TOP-ONE工程。
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供应链的信息化过程
1999
向综合家电品类拓展和全国性 零售连锁模式转型，制定了全国 连锁的规划。在完成这一规划的 过程中，苏宁开始运用erp系统。
启动了供应链管理项目，力求通
2004 过一种标准化的网上业务管理、便捷
的账务结算功能和数据交互的透明化， 达到提高企业内外部供应链管理水平 的目的。
启动了第四代信息化工程，开始
04 供应链管理的具体措施
1.整合供应链
➢ 最初，苏宁与三星分别拥有各自独立的信息化 系统，当时的合作模式是：三星根据苏宁的订单供 货，至于销售的情况只能在月度或季度对账时才能 了解。这样造成的直接结果是，热销的产品缺货时 往往不能及时补货，而滞销的产品只能在库房中慢 慢贬值。
苏宁的ERP信息平台的建设不仅针对内部，也对供应商开放。通过信 息化建设，实现了与交易伙伴的无缝对接，会使行动更加高效，管理
05 物流系统
物流基地：苏宁中山物流基地 位于广东省中山 市南朗镇，主要建筑为配送中心、办公培训楼、后勤 配套楼、资材库，实现仓储和物流配送的功能。项目 占地10万平方米是集仓储、运输、最后一公里配送， 员工的吃、住、行、于一体的大型现代化物流基地， 已实现机械化、标准化、信息化作业。中山物流基地 的辖区范围包括中山市全境，以及珠海市、江门市、 湛江市、阳江市、茂名市五大城市配送中心，其配送 时效——同城可实现半日达（最快为2小时急速达）， 异地可实现次日达
浅谈苏果供应链管理
浅谈苏果供应链管理超市作为零售业，处于市场动态的最前沿，在供应链系统中扮演主导企业的角色。
随着全球经济一体化，特别是我国加入WTO 以后，真正的市场竞争并不是超市与超市的竞争，而是各自的供应链与供应链之间的竞争，因此，如何建设好、管理好供应链有着深层的战略意义。
供应链，顾名思义就是一个供需之间完整的链条。
深入一点说是在产品的生产和流通过程中所涉及的供应商、生产商、零售商之间连成一个完整的网链结构。
供应链上的各个节点企业形成一个不可分割的有机整体。
譬如供应商、门店、采购中心、物流中心都可以看作是整条供应链的各节点。
苏果供应链的核心思想就是苏果与上下游企业间战略合作伙伴关系的确立，尤其是苏果和供应商合作伙伴关系的确立。
苏果和供应商其实是一种“鱼”和“水”的关系，是利益的共同体，是一种互相合作，互为制衡的伙伴关系。
一方面供应商需要借助苏果网络优势推销自己的产品，并从苏果处获取市场信息；另一方面，苏果也必须依靠吸纳更多的适销货源，才能在激烈的零售业中生存发展。
供应链管理的实质就是兼顾需求与供应，链上每一个环节都含有“供”和“需”两方面的含义，供应链管理的目的是获得可持续的竞争优势。
苏果供应链管理从单一的企业角度来看，它是指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。
要管理好供应链首先需要做到以下三点：信息资源共享。
信息是现代竞争的主要后盾。
供应链管理采用现代科技方法，以最优流通渠道使信息迅速、准确地传递，在供应链中各企业间实现资源共享。
提高服务质量，扩大客户需求。
在供应链管理中，都应围绕“以客户为中心”的理念运作。
现在消费者大多要求提供产品和服务的前置时间越短越好，为此供应链管理通过生产企业内部、外部及流通企业的整体协作，大大缩短产品的流通周期，加快了物流配送的速度，从而将客户个性化的需求在最短的时间内得到满足。
实现双赢。
供应链上的企业之间的合作，在激烈的市场竞争中，企业必须加强同上下游企业的紧密合作，才能更好地生存与发展，通过相互之间的协调运行，降低成本创造最大的价值，使链上的所有企业和用户均得到受益。
供应链小组——苏果超案例分析
前言：苏果超市有限公司是一家集批发、配送、物流、加工、零售于一体的大型连锁企业，它以物流技术为其核心竞争力，着眼于整个公司的运作效率和效益，建立了技术密集型的大型物流配送中心，其物流软硬件方面的条件在全国连锁业遥遥领先。
苏果物流配送中心的建立，使得各个门店尽可能降低了库存量，甚至实现了真正的“零库存”，同时也提高了苏果超市的议价能力，成为苏果超市近几年快速扩张的重要保证。
由于苏果物流配送中心是企业专属物流，在服务中心——成本控制——利润中心的转型发展中，物流配送中心依然扮演服务中心的角色，为门店提供配送服务仍是其主要职责。
虽然苏果对物流配送中心提出了成本核算要求，但是它还没有真正成为利润中心。
随着中国连锁业的快速发展，竞争日趋激烈，苏果作为有着成熟运作经验和规模经营的大型超市，在建立自身发展所需求的大型物流配送中心后，已开始考虑如何才能更加充分地利用现有的物流配送资源，实现规模经济，获取更大的社会效益。
本小组成员对苏果超市现行的供应链体系进行了探讨，分析了苏果超市供应链运作方以及其优势，供应链在实际操作过程和其他方面的缺点。
分析以苏果物流配送中心为代表的自建自营的企业专属物流的运营效率，以及为提高运营效率、降低运营成本，实现苏果超市物流配送中心社会化的途径和措施。
b5E2RGbCAP一、苏果超市的背景分析1.基本介绍苏果超市成立于1996年7月，2005年销售规模达到181.2亿元。
2005年上半年销售额达95亿元，在中国零售连锁业的排名由去年的第九位上升至第六位。
迄今已连续七年位居中国连锁企业前十名，并跻身中国500强企业第176强。
2005年苏果的品牌价值评估达10.32亿，荣获“ 2005中国500最具价值品牌”称号，同时，苏果超市又被国家商务部确定为全国重点扶持的15个大型流通企业集团。
在南京，苏果超市占据着超市业态50%以上的市场份额，是江苏省超市零售业最大的商贸流通企业。
p1EanqFDPw2.公司发展十四年来苏果始终坚持走具有自身特点、符合当地实际、贴近百姓生活的连锁发展之路，取得了超常规、跳跃式的发展。
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像苏果这样的以超市形式代替批发市场的趋势来看，农产品超市将不断发展壮大，因此有必要分析其成功因素，这里以苏果为例，从它的供应链着手分析其运营模式，侧重研究苏果超市取得的在供应链设计等方面的成功原因。
本文运用到的理论：
※供应链：供应链的概念是从扩大的生产（Extended Production）概念发展来的，它将企业的生产活动进行了前伸和后延。譬如，日本丰田公司的精益协作方式中就将供应商的活动视为生产活动的有机组成部分而加以控制和协调，这就是向前延伸。后延是指将生产活动延伸至产品的销售和服务阶段。因此，供应链就是通过计划（Plan）、获得（Obtain）、存储（Store）、分销（Distribute）、服务（Serve）等这样一些活动而在顾客和供应商之间形成的一种衔接（Interface），从而使企业能满足内外部顾客的需求。
一、案例研究背景
基于对中国零售市场发展趋势的深刻理解与前瞻性思考，苏果先后成功开发出符合区域市场实际并具有苏果自身特色和市场前景的六种业态形式：购物广场、社区店、标准超市、便利店、好的便利店、平价店。具有苏果特色的这六种业态资源共享、优势互补。
苏果超市大规模的农产品经营，现代化的经营方式，初步形成了“生产基地→加工企业→连锁门店”产业链，使千家万户小生产同千变万化的大市场有机地连接起来，苏果超市成为带动农副产品生产、加工的贸工农一体化的食品供应链核心企业，同时也大大推动了“农产品品牌化、品牌产品超市化、超市商品绿色化”这一经营理念的形成。从苏果的经营业态及近年来在生鲜道路上的发展可看出，生鲜食品的经营作为苏果的一项战略得到了长足的发展，取得了巨大的成功。但同时也应该看到，生鲜食品非一般食品，特别容易发生食品安全问题，如果控制不好，不仅会给苏果造成经济损失，而且会失去苏果在百姓中的良好形象，也不符合“苏果无假货，件件请放心”的经营理念。因此有必要研究苏果的供应链状况，分析其如何在“生鲜”这方面进行供应和管理的。
二、苏果企业概述
1、公司简介
苏果超市成立于1996年7月，2006年网点总数1,612家，网点覆盖苏、皖、鲁、豫、鄂、冀等六个省份，安排就业人员近5万人，实现销售规模达到222.8亿元。继续排列中国连锁业前十强位置，名列超市行业第四名，并跻身中国500强企业第176强。苏果始终坚持走具有自身特点、符合当地实际、贴近百姓生活的连锁发展之路，取得了超常规、跳跃式的发展，现已成为集批发、配送、物流、加工、零售于一体的大型连锁企业。公司坚持以“创造社会价值最大化”为宗旨，以苏果新型的购物广场和社区店为主力业态，每到一处都为当地人民提供一个全新的、舒适的、美观的购物场所，并精选20000种以上的优质商品，为当地人民提供最好的商品和最优的服务。同时，苏果积极支持与配合当地政府的号召，安排当地人员就业，增加当地人民收入，健全当地商业流通体系，为当地商贸业的发展与经济繁荣做出自己最大的贡献。苏果以经营业态多样化、连锁网络城乡化、物流配送现代化、企业管理科学化和服务内容系列化为核心，坚持不断优化和持久创新，现在已成功开发出具有苏果特色的购物广场、社区店、标准超市、便利店、好的便利店以及平价店六种业态资源共享、优势互补。苏果超市以“中国苏果，百姓生活”为经营理念，以“苏果无假货、件件请放心”为质量承诺，以“为顾客省钱”为价格方针，以“居安思危，不断创新，走自己的路，创苏果特色”为管理理念，以“团结、苦干、开拓、奉献”的精神提供“为民、便民、利民”的服务。
※客户关系管理：是一个不断加强与顾客交流，不断了解顾客需求，并不断对产品及服务进行改进和提高以满足顾客的需求的连续的过程。其内含是企业利用信息技（IT）术和互联网技术实现对客户的整合营销，是以客户为核心的企业营销的技术实现和管理实现。客户关系管理注重的是与客户的交流，企业的经营是以客户为中心，而不是传统的以产品或以市场为中心。为方便与客户的沟通，客户关系管理可以为客户提供多种交流的渠道。
※采购管理：是计划下达、采购单生成、采购单执行、到货接收、检验入库、采购发票的收集到采购结算的采购活动的全过程，对采购过程中物流运动的各个环节状态进行严密的跟踪、监督，实现对企业采购活动执行过程的科学管理。采购管理包括采购计划、订单管理及发票校验三个组件。
※库存管理：“与库存物料的计划与控制有关的业务”，目的是支持生产运作。
※现代物流：现代物流不仅单纯的考虑从生产者到消费者的货物配送问题，而且还考虑从供应商到生产者对原材料的采购，以及生产者本身在产品制造过程中的运输、保管和信息等各个方面，全面地、综合性地提高经济效益和效率的问题。因此，现代物流是以满足消费者的需求为目标，把制造、运输、销售等市场情况统一起来考虑的一种战略措施。这与传统物流把它仅看作是“后勤保障系统”和“销售活动中起桥梁作用”的概念相比，在深度和广度上又有了进一步的含义。
江西师范大学期末考核
苏果供应链管理案例分析
指导老师：杨栋
课程：《生产运营管理》
小组：PLAYERES!
组员：吴志祥
万 金 王冬玲 吴艳琴 夏侯佐峰 周乐平
吴建辉肖 巍邵俊东王定雪吴宇强
小组成员分工
吴志祥（组长）：PPT展示、案例修改、苏果物流管理分析、前言、收集资料、整理资料、
万金、王冬玲：PPT制作、苏果供应链系统设计分析、本文运用到的理论
吴建辉、邵俊东、肖巍：图表制作、苏果采购管理分析
吴宇强：苏果企业简介、苏果库存控制分析
夏侯佐峰、周乐平：苏果供应商管理分析
王定雪：苏中国是一个农业大国，农产品物流不仅数量大、成本高，而且条块分割、缺乏系统性。目前，中国农产品物流呈现出数量大、品种多，包装难、装卸难、运输难、仓储难，以及质量要求高等三大特点。中国现有农副产品批发市场是农产品商流与物流的主要载体。但是，由于传统的交易方式、落后的物流体系、不完善的检测手段等多种原因的影响，使农副产品批发市场在产销结合、质量安全等方面仍存在大量的无法解决的实际问题。