KA应收账款管理
KA 商超体系应收账款中的问题及应对策略
AI KUAI GUAN LI财会管理C- 55 -为有效提升快消品的KA系统管理效率，全面提升该渠道应收账款的周转率。
针对供应商面临的应收账款、超期应收账款、经常无故被扣费用、扣损耗等问题。
本文从发货到回款及超期账款的清理的整个闭环，整理出12个关键控制点，以及对有效关键点采取预算、绩效控制措施，降低风险，使该类渠道的循环处于良性状态，尽可能避免该类损失。
一、KA应收账款管理的概述对于该类业务，一般企业都与KA卖场签有年度合同，规范双方的责权利，基本是账期30～60天的赊销合同，而且这个账期是在卖场开出发票开始计算，而在开票前的发货、物流运输、验收、对账等环节是不算账期的，所以账期往往是合同账期的几倍，往往需要3～6个月才能回款 （这个时间长度还要结合实际销售情况），所以该渠道沉淀资金往往在至少120天，如果按15天库存算，初始存货资金200万元（往往初始资金不止这个数），每月新增应收账款500万元，连续投入4个月，8倍的初始资金投放即1600万元，才会有第一笔回款，即便是这样，以1600万元做200万元的销售，这个金额还不包括卖场的年度费用，如：进场费、条码费、推头费、陈列费、海报费、促销人员、促销用品等费用，但介于KA 在品牌推动中的积极意义，大部分企业也不得不做，它是企业的标杆、产品品质、企业形象的积极展示。
所以该类渠道的整个链条每一个点的管理落地，对于加速该类应收账款周转速度、最大限度减少坏账、费用管控，品牌推广有着积极重大的意义。
二、KA应收账款管理的关键控制点（一）合同不能对KA提供的格式合同进行修改的，通过补充合同约定，谈判时做成会议纪要，参与谈判人员现场签字确认；如果不能谈成年度打包费用的，比如：整个家乐福系统推广哪些产品具体哪些费用一年的费用，具体包括哪些需要列出来。
例如：一次性进场费用、新品条码费 （年度费用包多少个条码）、陈列费、每年含多少特殊陈列费 （是端头陈列、堆码费还是具体什么陈列具体到陈列的位置，不同位置费用是不一样的） ——一年内含几次大型活动，含多少次海报、卖场通道内本公司产品的滚频播放频次等，能够打包谈合同费用最经济，但这种合同不是所有卖场都能签到；不能打包谈的就要很明细列出每类费用的价格，每类费用需逐条管理，使每项扣费清清楚楚，并及时与KA沟通，并做好签字的沟通记录。
KA系统财务规范报告-账款管理,营销体系核决权限及费用冲销管理
第一部分 第二部分 第三部分
账款管理 核决权限 费用管理
第一部分 账款管理
1、信用期限/信用额度 2、销货管理 3、账务管理 4、账款相关考核
1.信用期限/信用额度
信用期限计算方法：首先依照合同约定条款进行计算， 若合同条款未明确则按客户流程计算账期
款到发货 无信用期限
货到N天
若合同中无 特殊约定条 款则信用期 限为N+7天 (7天作业期)
1 .广促类申请权限
1. 分公司新开赊销客户信用额度
表单：
呈核 单位
业务 总监
分公司直 分公司直
营销管
营财务
业管 总监
直营管 理处
销售管 理处
财务 处
营运 总处
专属 表单
1,000,000元以下
1,000,000（含）-2,000,000元
备注：红色字体表示核决单位
2,000,000（含）元以上
2.分公司赊销客户信用额度调整
注：2.信用额度调整在同一个帐期内只准使用一次，必须在货款收 回后方可再次使用
2.销退货管理
请各直营主管做好管控，避免逾期！
符合流程之出货单据 由销管正常开单
存在逾期账款的客户 停止发货
若存在逾期且需出货 由业管总监评估核准
BPM表单要求：需明确逾期处理进度（包括账款预计回收时间， 负责人，预计回收时间不得超过两个月）
我司原因造成的： 5,000（含）元以上 客户原因造成的：500（含）元以上
注：涉及销管原因产生需会办销管区域主管、销售管理处
注：因客户原因造成的差异，须取得补偿方可签核
注：（红色字体表示核决单位）
财务 处
5.费用类申请权限
1.直营不合理扣款/罚款/库存补差/费用冲销
应收账款管理的关键要点
应收账款管理的关键要点应收账款是企业生产和销售过程中产生的债权，是企业主要的流动资金来源之一。
有效管理应收账款对于企业的经营和财务状况具有重要影响。
本文将介绍应收账款管理的关键要点，包括信用政策制定、账期管理、催款措施等。
一、信用政策制定在管理应收账款时，企业需要制定合理的信用政策。
信用政策是指企业在销售商品或提供服务时，给予客户的支付条件和期限。
企业需要根据客户的信用状况、市场行情等因素来制定信用政策。
合理的信用政策能够既满足客户的需求，又保证企业的资金回笼速度。
二、账期管理账期管理是指企业与客户达成交易后，确认账款的支付期限。
企业可以通过设置账期来控制应收账款的风险和回款速度。
账期过长可能导致资金占用和坏账的风险增加，而账期过短又可能对客户关系产生负面影响。
因此，企业需要根据客户的信誉、交易金额等因素来合理设置账期。
三、催款措施及时催款是保证应收账款回笼的重要环节。
企业可以采取以下催款措施：1. 发送催款通知：企业可以通过电话、短信等方式提醒客户支付账款，并告知付款账户和付款截止日期。
2. 定期回访：企业可以定期回访客户，了解客户的付款情况并提醒客户付款。
3. 调整付款方式：如果客户无法按时支付账款，企业可以与客户协商调整付款方式，例如分期付款或提供其他优惠措施。
4. 委托催收：如果客户长时间未付款，企业可以将催款工作委托给专业的催收机构，提高催款效果。
四、客户信用评估客户信用评估是预防应收账款风险的重要手段。
企业应对新客户进行信用评估，包括了解客户的财务状况、信用记录、市场声誉等。
同时，对老客户也需要进行定期评估，以便及时发现潜在的风险并采取相应措施。
五、建立健全的内部控制制度建立健全的内部控制制度是保证应收账款管理有效的基础。
企业需要建立明确的收款流程和规范的操作程序，明确各岗位的职责和权限。
同时，企业还应加强内部沟通和信息共享，确保各部门之间的协调配合，提高管理效率。
六、积极处置坏账坏账是应收账款管理中不可避免的风险之一。
应收账款的管理办法
应收账款的管理办法应收账款是指企业向客户销售产品或提供服务后，客户应付但尚未付款的金额。
对于企业而言，应收账款的管理是一个重要的财务管理环节，直接关系到企业的经营效益和现金流。
本文将从以下几个方面介绍应收账款的管理办法。
一、建立完善的信用审批制度企业在与客户建立业务合作关系之前，应该建立起一套完善的信用审批制度。
该制度可以包括对客户资信状况的调查、评估客户的还款能力以及确定合适的信用额度等。
通过建立信用审批制度，企业可以更加科学地决策是否提供信用销售，降低坏账风险。
二、制定明确的信用销售政策企业可以根据不同客户的信用等级，制定不同的信用销售政策。
例如，对于信用等级较高的客户，可以提供更长的信用期限或者减免一部分利息；而对于信用等级较低的客户，则可以采取更加严格的还款条件。
通过差异化的信用销售政策，企业可以在满足客户需求的同时控制风险。
三、加强应收账款的催收工作及时的催收工作可以有效地降低坏账风险。
企业可以采取多种方式进行催收，如电话催收、上门拜访以及委托专业的催收机构等。
催收人员应该具备良好的沟通能力和耐心，与客户建立良好的关系，并积极寻求解决方案。
此外，企业还可以通过提供优惠措施或者奖励计划来鼓励客户及时还款。
四、建立应收账款监控系统企业可以建立应收账款的监控系统，实时跟踪和分析应收账款的情况。
该系统可以包括账龄分析、账款逾期率、未收回款项的比例等指标，帮助企业及时识别潜在的风险并采取相应的措施。
此外，监控系统还可以提供对销售团队的业绩考核和激励，促进应收账款的回收。
五、不断优化现金流管理应收账款的回收直接关系到企业的现金流。
因此，企业应该不断优化现金流管理，确保资金的及时回笼。
可以采取一些措施，如加强与客户的沟通，提供多种支付方式等。
此外，企业还可以与供应商谈判延长采购付款的期限，从而缓解现金流压力。
六、建立风险防范机制在应收账款管理过程中，企业应该建立一套完善的风险防范机制，以应对不可预见的风险。
应收账款管理制度
应收账款管理制度一、前言应收账款是企业经营活动中非常重要的资产，它是企业不断运营的基础。
因此，应收账款管理具有管控性、风险控制和效率提高的重要作用。
为了加强公司应收账款管理，规范管理流程，制度化管理操作，特制定本应收账款管理制度。
二、适用范围本制度适用于公司销售产品或提供服务过程中发生应收账款的情形，旨在规范应收账款管理行为，保障企业权益，提高经济效益。
三、应收账款管理目标（一）加强应收账款管理工作，保证企业资金稳定。
（二）规范应收账款核算制度，保证财务数据真实可靠。
（三）优化应收账款收取流程，提高办事效率。
（四）提高应收账款回收率，降低企业经营风险。
四、应收账款管理内容（一）应收账款核算1、应收账款的核算人员应为财务人员。
2、应收账款核算内容包括：销售发票、提供服务单据、收款凭证及财务报表等。
3、应收账款核算完成后，应立即进行账务确认，防止漏记、错记。
4、对于开立误操作发票、漏项发票，应及时进行作废，重新开立发票。
（二）应收账款核销1、应收账款核销时，应以公司财务部门的正式文件授权为依据。
2、应收账款核销原则上应在当月底之前完成，并如实提交会计核算。
3、应收账款核销内容包括：弥补、坏账、折旧及减值准备等。
4、一旦进行核销处理，应及时将处理后的余额及凭证存档备查。
（三）应收账款回收1、应收账款回收人员应当按照规定时间及时进行回收，并进行入账处理。
2、对于自动扣款、预付款等特殊交易，应及时核对账户余额并进行更新。
3、对于逾期账款、发现付款方无还款能力的情况，应及时与客户核实情况，并与公司领导进行沟通。
4、对于不同类型的应收账款，应明确回收方式，如邮寄、传真、支付宝等。
（四）应收账款管理流程1、销售人员在销售之前，应事先开展信用评估，评估客户的信用水平，充分掌握客户情况。
2、销售人员在销售过程中，应根据客户实际情况，及时调整信用额度和账期等措施。
3、销售人员应及时将销售情况及账期等信息，反馈给应收账款管理人员，做好账户余额调整工作。
应收账款管理制度
应收账款管理制度一、引言应收账款是企业经营过程中不可或缺的一部分，对于企业的经营流动性和盈利能力有着重要的影响。
有效的应收账款管理制度可以帮助企业降低坏账风险、减少资金占用以及加快资金回笼速度，从而提高企业的经营效益和竞争力。
本文将介绍一个完善的应收账款管理制度，包括应收账款的分类和计提、应收账款的核销和催收、以及内部控制和监督。
二、应收账款的分类和计提1. 应收账款的分类应收账款可以按照客户性质、期限等不同方式进行分类。
常见的分类方式包括按照客户性质分为国内应收账款和国外应收账款，按照期限分为短期应收账款和长期应收账款。
企业可以根据自身情况确定最合适的分类方式，并建立相应的账户进行管理。
2. 应收账款的计提企业在确认销售收入时需要计提应收账款，并在财务报表中进行披露。
计提应收账款的依据是已签订的销售合同或者其他明确的交易凭证，应确保计提准确无误。
同时，应对计提的应收账款进行分类，并进行相应的会计处理。
三、应收账款的核销和催收1. 应收账款的核销企业在与客户发生纠纷、客户破产或者其他无法收回的情况下，需要核销相应的应收账款。
核销应收账款需要经过严格的审核程序，确保准确无误。
核销后，应及时进行财务报表的调整，并进行相应的会计处理。
2. 应收账款的催收对于长期未付款的应收账款，企业需要采取积极的催收措施，以加快资金回笼速度。
催收措施可以包括方式催收、函件催收、法律途径等。
同时，企业还可以与客户进行协商，制定合理的偿付计划，以达到双方共赢的效果。
四、内部控制和监督1. 内部控制应收账款管理制度需要建立健全的内部控制体系，以确保应收账款的准确记录和妥善管理。
内部控制可以包括销售合同的审批程序、应收账款的计提和核销制度、应收账款的催收程序等。
同时，还需要建立相应的控制流程，对于风险较高的应收账款进行重点监控和管理。
2. 监督应收账款管理制度需要进行有效的监督和评估，以保证其有效执行和持续改进。
监督可以包括内部审计、管理层的监督和定期的风险评估等。
应收账款管理制度
应收账款管理制度一、背景与目的应收账款是企业与客户之间的交易欠款，在商业活动中占据重要的位置。
为了更有效地管理和控制应收账款，确保企业的财务安全，制定本应收账款管理制度。
二、适用范围本制度适用于所有涉及应收账款相关的部门和人员，包括但不限于销售、财务、客户服务等。
三、基本原则1.合规性：应收账款管理必须符合相关法律法规，遵循商业伦理和道德要求。
2.准确性：应收账款必须准确记录和核算，确保账务真实可信。
3.及时性：必须及时追踪和处理应收账款，避免欠款积累和逾期时间延长。
4.全面性：全面掌握应收账款的情况，包括客户信用状况、欠款金额及逾期情况等。
5.对账一致性：应收账款与客户及相关业务文件必须保持一致，避免差错和争议的发生。
6.风险控制：建立风险评估和防控机制，降低坏账风险和损失。
四、应收账款管理流程1. 客户信用评估销售团队在与客户洽谈合作前，必须对客户进行信用评估，包括但不限于以下措施： - 收集客户的信用报告、财务状况和经营情况等信息； - 结合内部评估模型对客户进行评级； - 设定信用额度和付款条件。
2. 销售与发货流程销售团队在销售和发货过程中，需要遵循以下步骤： - 确认客户订单和合同的准确性和完整性； - 按照合同约定的交付时间和方式发货； - 将销售相关文件及时归档和记录。
3. 开票与收款财务部门在收到发货相关文件后，按照以下流程进行开票和收款操作： - 核对销售相关文件和合同，确认开票金额和收款条件； - 开具发票并及时寄送给客户；- 监督客户按照约定时间及金额进行付款； - 对未按时付款的客户进行催款。
4. 应收账款跟踪与催收财务部门负责应收账款的跟踪和催收工作，具体流程如下： - 定期对账，确认客户付款情况； - 对逾期的账款进行催收，并记录催收过程； - 如客户逾期严重或无法催收，及时与相关部门沟通并采取适当措施。
5. 应收账款核销与坏账处理财务部门根据公司制度和财务原则对应收账款进行核销和坏账处理： - 根据法规和公司规定，确定应收账款的核销条件； - 对于无法收回的坏账，及时进行相应的冲减和记录； - 定期进行坏账核销和预防措施的评估。
KA应收账款管理
应从以下四点去把握。
一、将客户分为四等将所有客户按经营规模、销售量、企业性质、信用状况进行分类。
根据不同等级的客户来确定应收款信用额度（见下表）。
二、建立应收款授信制审批制度对不能实现现款现货、又在公司开发之内的客户，需由相关销售人员提出申请，报公司领导审批。
销售人员提出申请时，须对客户的法人代表、注册资金、企业性质、营业面积、经营状况以及运作资金等情况作全面了解；同时再评估一下该客户的销售潜力和费用状况等决定该客户的信用等级，以此来界定该客户的信用额度。
三、大客户对口管理制运作KA系统的经销商往往有一二十家销量大、应收款高的大型商超系统。
这类客户单次订货量大，结款程序比较复杂，稍有不慎都可能造成大额应收款的发生。
因此，对这类客户（一般为A类客户）因设专人管理，如经营规模较大的经销商，当设立KA系统销售部。
专人管理，一是能充分了解各商超系统的结款流程，保证货款的及时回收；二是能便于与各商超系统建立融洽的合作关系，建立双赢的合作关系；三是专人管理，专人负责，能建立起应收款回笼与绩效考核相挂钩的考核机制。
四、应收款的定期梳理经销商每月至少两次对应收款进行梳理。
梳理的目的在于：一是清晰掌握公司目前的资金状况。
了解外面有多少应收款，账面上有多少余款，以便合理调配资金。
二是掌握应收款回笼情况。
那些到期还未回笼的应收款，及时限定责任人在规定时间内必须回笼。
在到期应收款未回笼之前，先暂停对该客户的发货。
三是通过梳理来重新界定现有客户的信用等级。
对经常拖欠货款的客户可适当控制发货，缩减账期，甚至中止合作。
如何不被超市抓住小辫子虽然供应商在和超市合作中没有合同和财务方面的主导权，但只要供应商能提高自身的财务处理能力，规范业务行为，规避财务隐性陷阱，还是可以有效地防止资金占压，提高资金周转，并很好地监控和预警恶性拖欠、超市倒闭等恶性事件。
1.财务处理方式要实用、可操作性强。
很多经销商业务快速发展，财务力量配置明显落后于企业规模，在这种情况下，规范科学的财务处理就非常重要。
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应从以下四点去把握。
一、将客户分为四等将所有客户按经营规模、销售量、企业性质、信用状况进行分类。
根据不同等级的客户来确定应收款信用额度（见下表）。
二、建立应收款授信制审批制度对不能实现现款现货、又在公司开发之内的客户，需由相关销售人员提出申请，报公司领导审批。
销售人员提出申请时，须对客户的法人代表、注册资金、企业性质、营业面积、经营状况以及运作资金等情况作全面了解；同时再评估一下该客户的销售潜力和费用状况等决定该客户的信用等级，以此来界定该客户的信用额度。
三、大客户对口管理制运作KA系统的经销商往往有一二十家销量大、应收款高的大型商超系统。
这类客户单次订货量大，结款程序比较复杂，稍有不慎都可能造成大额应收款的发生。
因此，对这类客户（一般为A类客户）因设专人管理，如经营规模较大的经销商，当设立KA系统销售部。
专人管理，一是能充分了解各商超系统的结款流程，保证货款的及时回收；二是能便于与各商超系统建立融洽的合作关系，建立双赢的合作关系；三是专人管理，专人负责，能建立起应收款回笼与绩效考核相挂钩的考核机制。
四、应收款的定期梳理经销商每月至少两次对应收款进行梳理。
梳理的目的在于：一是清晰掌握公司目前的资金状况。
了解外面有多少应收款，账面上有多少余款，以便合理调配资金。
二是掌握应收款回笼情况。
那些到期还未回笼的应收款，及时限定责任人在规定时间内必须回笼。
在到期应收款未回笼之前，先暂停对该客户的发货。
三是通过梳理来重新界定现有客户的信用等级。
对经常拖欠货款的客户可适当控制发货，缩减账期，甚至中止合作。
如何不被超市抓住小辫子虽然供应商在和超市合作中没有合同和财务方面的主导权，但只要供应商能提高自身的财务处理能力，规范业务行为，规避财务隐性陷阱，还是可以有效地防止资金占压，提高资金周转，并很好地监控和预警恶性拖欠、超市倒闭等恶性事件。
1.财务处理方式要实用、可操作性强。
很多经销商业务快速发展，财务力量配置明显落后于企业规模，在这种情况下，规范科学的财务处理就非常重要。
供应商一定要建立订货单、送货单、验收单、增值税票相匹配的记账方法。
要做到四个单据的统一，关键在于增殖税的开具上，主要分2步：①增值税开票申请，必须在开具增值税票时，在申请单上详细记录订货单、送货单明细。
如果不是随货同行的，还应当记录验收单信息。
可采用以下表单进行跟踪。
（第二步呢？）购货单位：家乐福中关村店申请时间：2005-6-1定单号送货单号送货日期验收单号开票金额增值税号00001 20001 2005-5-1 30001 80000.00 800100002 20002 2005-5-2 3000200003 30002 2005-5-4 3000300008 60001 2005-5-7 60001 7802.00 6494②规范开具增值税票。
增值税提交后，超市才会开始计算帐期。
可以说，增殖税是超市付款的直接依据，也是核对帐务的重要依据。
因此，开具的增值税票上除了表现正确的数量、金额外，还必须在增值税上的备注栏中填写验收单号码、送货单号码等原始凭证号，便于进一步的跟踪、核对帐务。
-陈启令2.要求业务员建立发票台账。
实际上，超市账务核对和资金控制的有效与否，70%来自业务人员的资金管理水平。
但目前大量供应商都没有建立业务员台账，这是发生糊涂账的关键。
建立业务员发票台账，使业务员在做好销售的同时，更加清楚自己所负责客户的应收款情况、费用使用和核销情况等，最大限度地管控资金和费用。
表单如下：客户名称：家乐福中关村店账期：月结30天业务：程力应收款明细已收账款明细序号日期发票大号发票小号金额账款到期日付款日期票据号金额备注1 2005.1.1 000001 3351 4955.8 2005.3.1 2005.3.6 64754 82949.73 A、扣除12月份TG费3000元B、库存扣补500元2 2005.1.1 000002 3352 28475 2005.3.1 2005.3.6 647543 2005.1.7 000034 4351 945.93 2005.3.1 2005.3.6 647544 2005.1.7 000035 4352 48573 2005.3.1 2005.3.6 64754A、发票大号在增值税右上角，是增值税自有号码；B、发票小号是指备注栏里的号码，一般是大卖场的验收单号码；（表格中“已收账款明细”中的金额与“应收款明细”中的金额相等，那么备注中的扣除和扣补呢？是已经扣了还是没扣？）（解释，两者金额相等，则证明应收账款中包含了DM、TG费用，且业务已经将费用发票交到企业财务核销，表示这4笔业务已经完成了收款。
如果两者金额不等，则表明该笔业务的款项已经结算，但会因为费用票据没有回收，没有核销——陈启令）3.做好业务、财务的对接工作。
作为业务人员，必须将所负责超市的任何变价行为提前通知财务，明确变动的价格和时限。
财务依据变价信息核对超市的订货单，发现价格异常及时交给业务人员处理，确保和超市保证价格的一致性，有效拒绝价格差异。
最容易造成乱账的费用也可以利用业务台账这个工具有效控制。
4.控制超市资金结算的节点。
针对超市设定的影响付款的程序（如付款日、对账日、库存周转天数等），供应商应当非常了解每一个超市不同的结算流程，严格按照其要求来完成各个程序。
其实这里边也有很多小窍门，比如有的超市计算其库存天数，一般是固定地以每月30日的库存成本（是指30日那一天的库存余额吗？是的，确指当天的库存）除以当月销售成本（应该是“当日销售”吧？不是，是盘点日前一个月的销售成本），若超过30天，则停止付款。
那么，企业就应当在每个月的25日起控制对该超市的发货，甚至在最后几天要求门店退货，使库存天数稳定在规定范围内。
如何应对卖场的“多头收费”？[ 2011-10-31 23:36:00 | By: 黄静]A公司与W卖场总部签下了“地堆"。
B公司则与W卖场分店签下了促销位。
由于B公司是与门店直接签署的促销协议，所以卖场将B公司的促销位安排在A公司的地堆旁。
活动期间，B公司总是设法通过增加促销道具来压缩A公司的“促销位"，门店对此也持纵容的态度，甚至暗示A公司要给“好处费"，就帮其做好安排。
A公司业务员屡次就此事向采购提出质疑，却也只能在当时能够得到缓解，第二天又恢复原样。
这就让企业犯了难，到底该跟谁签协议比较靠谱呢，怎么到处都在伸手呢，怎么做才能花合理的费用，又做好事情?目前，许多卖场开始实行中央集权管理，一方面是出于卖场统一管理的需要;另一方面也能杜绝一些腐败现象。
从卖场的角度讲，这种方式能够实现资源利用的最大化。
但从供应商角度讲，卖场这种管理却给自己的终端运作造成了不便。
经常是采购部和门店纷纷伸手找供应商要费用，且内部费用标准也不统一——往往门店的话在采购部不算数;而采购部做出的决定，门店又总找借口不执行或者削弱执行。
总之，双方都不买对方的账——二套标准、二套做法，搞得供应商进退二难摸清多重收费的真正原因通常说来，就供应商被卖场多收费用这件事本身来说，会有二种情况：其一，是卖场故意所为;其二，是不得已而为之。
下面，我们就这几种情况做具体分析：卖场故意所为这也分为不同情况：一是卖场允许或默许总部和门店双伸手，这样可以多扒供应商“一层皮"，让卖场获取更大的利益。
从某种意义上讲，这也是卖场利用机构设置来加大对供应商盘剥的一种手段，东边不亮西方亮，多条线开口，总能多要一些;二是出于管理的目的，通过采购部、门店二条线的交叉管理来让二者相互监督和牵制，以防其中一方权利过大，产生问题，从某个层面来说，内部监督比外部监督来得更有效，毕竟在经营指标和利益面前，采购和门店谁都不肯让步的。
卖场不得已而为之也就是说，双重收费并非卖场故意而为，而是其中单方面出现阶段性目标压力过大才这么做的。
采购和门店的经营指标是分别考核各有侧重的，但是，这些考核指标都是要借助供应商才能完成的，不找供应商找谁呢?于是，采购门店各自为了完成自己的目标而向供应商“伸手"。
在采购那里交了海报费，门店要你做店促;在合同里交了年节费，回头门店要你补损耗~~~~~，并且会利用手中的权利来给你施压，因为他不把压力转给你，他就没法交差。
采购和门店存在个人恩怨还有一种情况就比较没有正当理由了，就是采购和门店人员存在个人恩怨，互相不爽，互相不买账，甚至是故意要给对方好看，供应商就成为了替罪羊，出气筒，这就是“城门失火，殃及池鱼"，由供应商来当夹心饼干了。
解决这个问题的操作步骤1. 了解卖场内部管理：要仔细观察考证，看这家卖场管理是否比较正规，是否采购/门店权利清晰划分，还是根本就是混乱的，规范的卖场你需要更多了解其内部的要求，匹配它的制度去做事，如果是不规范的卖场，那就要采用其他更灵活的做法了。
2. 做好“预算"分配：最好的应对办法莫过于“未雨绸缪"。
也就是说，将给卖场的“预算"分开----分别给采购总部和门店各留出相应的“资源"。
毕竟，他们有分属自己不同的指标，作为供应商，你不能顾此失彼，而应懂得利益平衡，不要把鸡蛋放在一个篮子里。
3. 注意人际关系的平衡。
不要过于显露你和某人的关系很好，因为你永远不确定卖场里面谁和谁关系怎么样，最安全的做法，就是对谁都客客气气，跟谁关系都处好，做事要有立场，做人就不要随便有立场，记住，你只是在做生意，不要陷入别人的恩怨，看戏就好。
4. 确立自己的定位：卖场需要自己的样板供应商，需要冲业绩的供应商，这些是他完成指标的基本保障，基本不会对这些供应商乱开口，所以，你要力求让自己成为这样定位的供应商，你太重要了，你不是好欺负的，他就不会找你，就会更多的去找可以欺负的人了。
5. 签署好活动协议：供应商与卖场签署的任何一项协议，都要注意对自身利益的保护。
也就是说，协议中一定要涉及一些保护自己利益的条款。
当然，不扯皮最好，即便将来要扯皮，也要留有依据。
总之，凡事要做最好的准备最坏的打算。