人力资源课论文——针对苏宁电器的部分人力资源管理
(人力资源知识)苏宁电器人力资源管理手册).
（人力资源知识）苏宁电器人力资源管理手册)一苏宁电器连锁集团人力资源管理组织架构苏宁电器连锁集团是国内最大的综合性大型电器连锁企业之一，总部下设几十家全资子公司，400多家连锁企业，2000年电器总销售额已超过40亿元，位居全国综合电器销售第一位。
2001年被评为“中国最具影响力企业”。
在未来三年内苏宁的目标是发展一千五百家连锁企业，打造全国最大的电器连锁零售企业集团。
随着集团的发展，企业规模不断扩大，集团人力资源的管理也在不断强化和完善。
集团人力资源管理实行二级管理，总部由集团人力资源管理中心作为人力资源管理的最高决策机构，下设人力资源部和培训管理部，作为集团人力资源管理的执行机构对集团的人力资源进行集中统一管理；各子公司设置人事部门进行相应的人力资源管理，并接受集团人力资源管理中心的统一管理。
各级人事部门部门工作职责包括：1．负责人员招聘的组织、实施。
2．负责员工试用、转正、合同签订等手续的办理。
3．负责员工档案的管理。
4．负责考勤管理。
5．员工绩效考核的组织实施与管理。
6．员工晋升、降职、调动、辞退、辞职等人事手续的办理。
7．员工薪资调整手续办理。
8．负责员工养老保险等统筹手续办理、费用的交纳和帐卡管理。
9．为人事考评提出建议。
10．培训的组织与实施。
11．员工满意度的调查。
12．团队活动的组织。
13．协调与当地人事部门的关系。
14．及时完成集团人力资源部要求的报表填报工作。
15．完成领导安排的其它人事工作。
飞歌空调器实业有限公司、银河房地产公司、熊猫公司、三洋公司等产业公司和合资公司可参照集团规定执行，具体规定由集团另行发文。
二招聘管理制度为了保质保量招聘到集团所需的各类优秀人才，实现招聘工作的规范合理、及时高效，特制定本制度。
（一）基本原则1、集团各级、各类人员的招聘由集团人力资源部统一负责管理与监督。
2、用人原则：德才兼备、务实敬业、团结协作。
3、集团招聘工作的指导原则是：客观公正、唯才是举。
人力资源案例分析—苏宁电器
一、需求预测计划
• 2000年，苏宁确立了以综合电器升级、连锁扩张提速为 战略的二次创业计划，苏宁二次创业计划付诸实施后，连 锁发展进入高速快车道，从上到下，各个部门均感到人员 （尤其是管理人员）不足。然而，当时中国家电连锁零售 市场正在转型，各方面专业人才都非常匮乏。
• 为满足企业快速发展对人力资源管理的需求，苏宁电器于 2000年成立了专业的人力资源部。 同时根据自主培养、 内部提拔的用人方针，苏宁启动了“1200工程” （在 全国40所重点院校招聘1200名应届大学生）、“千名 维修技术蓝领工程”、“百名店长工程”、“中层管理梯 队工程” 等系列工程。
苏宁电器人才开发制度的建议
❖ 一、大量的人力资源,应该得到最优化的配置和最合 理的引导
❖ 由于缺乏对员工的职业生涯规划,进入企业初期,可能由于预 期过高未得以实现,使得他们对于未来的发展没有清晰的认识, 从而导致两个结果,一是在进入企业一段时间后离开企业;二 是没有明确的发展目标,失去主动性和积极性。
苏宁电器人力资源获取的特点
一、不用“职业经理人”
随着中国企业的逐步强大，任用职业经 理人也成为了一种趋势。但 是苏宁对建立社会化的人力资源管理体系有着自己的标准,即:“苏宁要的 是事业经理人,而不是职业经理人。”
❖ 在引进职业经理人的过程中，进入企业的“空降兵”往往很难与企业的 目标形成一致。企业的所有者追求的是企业的业绩、利润 以及社会效益 的最大化，但是社会上很多职业经理人却不具备应 有的职业操守和素养， 往往追求的是个人利益和声望的最大化。当 个人的利益与企业利益发生 冲突时，置企业利益于不顾，只为谋取 个人的利益。
• 具体情况如下：
二、人力资源招聘计划
1、秉持 “人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一” 的人才观 。提出了自主培养、内部提拔的用人方针。
精编【人力资源管理】苏宁电器人力资源管理
【人力资源管理】苏宁电器人力资源管理xxxx年xx月xx日xxxxxxxx集团企业有限公司Please enter your company's name and contentv公司人力资源管理制度汇编第一部分人力资源管理制度及流程目录第一章手册的目的.......................................................................... (3)第二章人力资源部的工作职责 (4)第三章招聘工作 (6)第四章新员工入司工作流程 (11)第五章员工转正考核工作流程 (15)第六章员工内部调动工作流程 (17)第七章员工离职 (20)第八章劳动合同 (22)第九章薪资制度 (25)第十章考勤管理 (27)第十一章员工福利 (31)第十二章绩效管理 (33)第十三章奖励制度 (35)第十四章违纪处分 (36)第十五章培训和发展 (39)第十六章职业生涯发展 (42)第十七章人事档案管理 (45)第一章手册的目的一、公司在人力资源管理方面致力于达成以下目标：1、构筑先进合理的人力资源管理体系，体现“以人为本”的理念，在使用中培养和开发员工，使员工和企业共同成长。
2、保持公司内部各机构在人力资源制度和程序的统一性和一致性。
保持人力资源系统的专业水平和道德标准。
3、保证各项人事规章制度符合国家和地方的有关规定。
二、为达到上述目标，公司人力资源部编制本手册，以此规范和指导有关人力资源方面的政策和程序。
三、公司人力资源部是负责制订及实施有关人力资源政策和程序的部门。
四、本手册将根据实践的发展不断充实和修订。
人力资源部热忱欢迎员工和各分支机构提出修改意见。
第二章人力资源部的工作职责一、核心职能：作为公司人力资源管理部门，选拔、配置、开发、考核和培养公司所需的各类人才，制订且实施各项薪酬福利政策及员工职业生涯计划，调动员工积极性，激发员工潜能，对公司持续长久发展负责。
家电行业人力资源管理实践
家电行业人力资源管理实践内容总结简要作为一名在家电行业深耕多年的人力资源管理者，深知行业中的竞争与挑战。
我的主要工作内容涉及人力资源规划、员工招聘、培训与发展、绩效管理、薪酬福利管理以及员工关系管理。
在人力资源规划方面，我需要根据公司的业务发展战略，预测和满足人力资源的需求，确保公司拥有合适的员工队伍以支持业务的可持续发展。
例如，当公司推出一款新产品时，我需要评估需要增加的销售和市场推广人员数量，并制定招聘计划。
员工招聘是我工作的另一个重要方面。
负责制定招聘策略，筛选简历，组织面试，以及评估候选人。
在这个过程中，始终坚持以能力和潜力为核心招聘标准，致力于吸引高素质的人才加入公司。
例如，为了招聘一名高级工程师，我与部门经理密切合作，设计了一套综合评估候选人技术能力和领导潜力的面试流程。
培训与发展是员工成长和公司进步的关键。
负责设计和实施员工培训计划，以提升员工的职业技能和工作效率。
我会定期与部门经理沟通，了解员工的培训需求，并组织内外部培训课程。
比如，为了提升销售团队的服务质量，我曾策划并实施了一项专门针对客户服务技能的培训计划。
绩效管理是确保公司目标和个人发展目标相一致的重要环节。
我制定绩效评估体系，组织年度绩效评估，为员工反馈和发展建议。
例如，在上一财年末，我与财务部门合作，制定了基于绩效的奖金分配方案，激发了员工的工作积极性，提高了整体业绩。
薪酬福利管理对于吸引和保留人才至关重要。
负责设计公司的薪酬结构，确保其外部竞争力，并定期进行市场薪酬调查。
比如，在前年的薪酬结构调整中，我成功引入了绩效相关的激励机制，有效提升了员工的工作动力。
员工关系管理是维护公司稳定和和谐的基石。
我处理员工投诉和纠纷，组织员工沟通会议，确保员工的声音得到倾听。
例如，在处理一起员工纠纷时，我采取了中立公正的态度，通过有效沟通促使双方达成和解。
总的来说，我的工作旨在通过有效的人力资源管理支持公司的战略目标，同时为员工发展平台，确保公司和员工共同成长。
家用电器行业的人力资源管理与人才培养
家用电器行业的人力资源管理与人才培养在家用电器行业中，人力资源管理和人才培养发挥着至关重要的作用。
优秀的人力资源管理策略可以帮助企业吸引、留住和激励人才，同时有效培养和发展员工的能力和潜力。
本文将探讨家用电器行业中的人力资源管理实践和人才培养策略，并提出了相关建议。
一、人力资源管理实践1. 招聘和选拔在家用电器行业中，招聘和选拔是人力资源管理的第一步。
企业需要根据岗位需求制定招聘计划，并利用各种渠道进行广泛的招聘。
同时，选拔过程应该注重综合素质和专业技能的评估，以确保员工的胜任能力。
2. 培训和发展培训和发展是人力资源管理中的核心环节。
家用电器行业的技术和市场竞争都在不断发展变化，因此员工的培训和发展非常重要。
企业可以建立培训计划，包括内部培训、外部培训和职业发展规划，以提高员工的专业知识和技能水平。
3. 激励和绩效管理家用电器行业是一个高度竞争的行业，企业需要采取激励措施来激发员工的工作积极性和创造力。
激励措施可以包括绩效评估和奖励制度，通过对员工的表现进行评估和奖励，激励他们提高工作绩效和工作质量。
4. 员工关系管理良好的员工关系是建立在相互尊重和信任的基础上的。
企业应该建立良好的员工关系管理机制，包括员工沟通渠道的建立、员工关怀和支持措施的提供，以及解决员工关系问题的有效机制。
二、人才培养策略1. 培养专业技能家用电器行业对员工的专业技能要求较高，因此企业需要注重员工的专业技能培养。
可以开展一系列的技术培训和技能认证，帮助员工提升专业技能水平，更好地适应市场变化。
2. 培养领导能力在家用电器行业中，领导能力是非常重要的，因为它能够影响团队的协作和绩效。
企业应该通过内部培训和岗位轮换等方式，培养员工的领导能力，并为他们提供发展成为优秀领导者的机会。
3. 提供职业发展通道家用电器行业中的员工需要有良好的职业发展通道，以保持激情和动力。
企业应该为员工提供晋升机会、岗位晋升计划和转岗机会，帮助员工实现个人价值和职业发展目标。
苏宁---人力资源管
1200员工发展路径 1200员工发展路径
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第三阶段: 第三阶段:提高完善期
这个阶段,苏宁集团重点解决了企业文化、员工激励与信息流程等问题, 这个阶段,苏宁集团重点解决了企业文化、员工激励与信息流程等问题,为企 业的发展提供了一大批高素质的人才。同时, 业的发展提供了一大批高素质的人才。同时,苏宁集团的高层激励计划进一步 增强了苏宁核心团队的事业与凝聚力。
一、宁电器人才开发制度创新的发展历程： 宁电器人才开发制度创新的发展历程：
第一阶段: 第一阶段:制度创新期
1999年 苏宁电器集团制定了在全国扩张的发展战略,与其战略发展步骤吻合, 1999年,苏宁电器集团制定了在全国扩张的发展战略,与其战略发展步骤吻合, 引入了现代人力资源管理制度,同时苏宁集团的领导层进行了明确分工, 引入了现代人力资源管理制度,同时苏宁集团的领导层进行了明确分工,大大 提高了苏宁集团的管理效率。
二、苏宁电器人才开发制度的创新模式 1、连锁未动 人力先行 2、欲造人才 先造模子 3、培训先行 流程造人 4、自主培养 内部提拔 5、不用“职业经理人 6、用企业文化吸引人
1200工程——应届毕业生引进与培养计划 1200工程——应届毕业生引进与培养计划
未来企业的竞争是人力资源的竞争，人力资源是苏宁七 大核心竞争力之一。本着“自主培养、内部提拔”的用人 理念，2002年10月，苏宁电器启动“1200工程”——在全 理念，2002年10月，苏宁电器启动“1200工程”——在全 国范围内招聘1200名2003届大学毕业生。同时，集团成立 国范围内招聘1200名2003届大学毕业生。同时，集团成立 “1200工程项目组”，专项负责应届毕业生的引进、培训 1200工程项目组”，专项负责应届毕业生的引进、培训 与培养。 “1200工程”已成功举办五期，引进应届本科及以上学 1200工程”已成功举办五期，引进应届本科及以上学 历毕业生6000名。目前，1200工程一期、二期员工通过全 历毕业生6000名。目前，1200工程一期、二期员工通过全 面、系统的培养，已经成长为集团中层管理团队的核心， 部分优秀的员工已进入高管梯队；1200三期、四期员工逐 部分优秀的员工已进入高管梯队；1200三期、四期员工逐 步成为部门骨干；1200五期员工经过集训与实习，已全面 步成为部门骨干；1200五期员工经过集训与实习，已全面 上岗。 五年来，“1200工程”已成为苏宁人才梯队建设的传统 五年来，“1200工程”已成为苏宁人才梯队建设的传统 工程。根据集团连锁发展战略和人力资源规划，需要更多 的校园新生力量充实团队。
人力资源管理观察指数体系研究——以苏宁连锁店为例
基层管理 、群体协作 、管理质量 等１ ５ 项 因素组成 ，包含 了６ ４ 项
天 于 组 织 各 方 面 的 肯 定性 陈 述 ，通 过 五点 量 表 法 填 答 问卷 者 给
具体含 义
｝ ｛ Ｊ 其对每个陈述语 句的同意程度 ｌ 。
则 层 Ｂ、指 标 层 Ｃ、细 则 层 Ｄ 及 具 体 含 义这 五层 。 目标 层 Ａ 是 人
力资源管理观 察指 数 ；准则 层Ｂ 由企业形 象 、人 力资源管理Ｔ 作印象 、员工满意度 、企业文化理念 四部 分组成 。其他指标详
细 见 下表 １ 。
表１ 人力 资源 管理观 察指数 体 系
一
（ ３）整体性原则 。人力资源管理观察指数体 系要包涵天丁 企业可观察到 的全部人力资源管理状况 ，可 以系统地反映企业 人力资源管理工作概况。 ２ ． 体系设计
、
人力资源 管理观察指数研究现状
２ Ｏ 世纪６ ｏ 年代Ｒ ｅ ｎ ｓ ｉ ｓ Ｌ ｉ ｋ ｅ ｒ ｔ 试图通过综合收入报表和收支平衡
二、研 究对象选择
公 司选 址 情 况 人 力 资
经 过对 多家零售 企业 进行 现状分 析 ，从观 察便捷 性 、企
业社会影 响力 ，企业文化等方面综合考虑来选 择 目标企业 。考
外部形 是否有免费的泊车位 象 ＤＩ 周 闱 的环 境 是 否 ｐ生 是 否有醒 目的标志广告牌
碍，但是运用企业管理评价数据进行研究的方式却一直在尝试。 用 于调查 企业 内部上 下级之 间的沟 通氛 同及组 织 “ 软指 标 ”的人 力资源 指数法 （ Ｈｕ ｍａ ｎ Ｒ ｅ ｓ ｏ ｕ ｒ ｃ ｅ Ｉ ｎ ｄ ｅ ｘ ）是 由美 国教
苏宁公司人力资源管理分析
苏宁公司人力资源管理分析作者：潘伟来源：《商情》2013年第38期【摘要】人力资源的战略管理是指企业为实现其战略目标所进行和采取的一系列有计划的具有战略意义的人力资源部署和管理。
它在传统人力资源管理的基础上结合了组织战略计划，使得人力资源战略管理与组织目标、组织计划、组织文化等等更进一步相结合，为组织的战略发展服务，赋予了人力资源管理的新的意义。
本文将对苏宁公司人力资源管理进行分析。
【关键词】苏宁公司人力资源管理资源战略管理一、人力资源战略管理概述（一）人力资源战略管理的发展1981年Devanna、Fombrum和Tickey首次提出人力资源战略管理思想，此后人力资源战略管理作为一种较为先进的提高企业绩效的重要途径得到了广泛认可，大多数公司开始逐步建立人力资源战略管理模式，或者逐步向人力资源战略管理模式转换。
Wright和McMahan （1992）把人力资源战略定义为企业为实现自身的组织目标对人力资源进行配置和管理的方式。
Peter Boxall（1998）则指出人力资源战略管理的本质即是通过人力资源管理与战略管理的有机结合，提高人力资源的绩效，将人力资源优势转化为企业的生产力，促进企业发展。
Schuler和Walker认为，通过人力资源理念、人力资源政策、人力资源程序、人力资源实践和人力资源流程，可以将企业的各种人力资源战略管理活动整合起来。
人力资源的战略管理是指企业为实现其战略目标所进行和采取的一系列有计划的具有战略意义的人力资源部署和管理。
它在传统人力资源管理的基础上结合了组织战略计划，使得人力资源战略管理与组织目标、组织计划、组织文化等等更进一步相结合，为组织的战略发展服务，赋予了人力资源管理的新的意义。
（二）人力资源战略管理的特点（1）价值有效性。
人力资源是一种特殊的资产，具有特殊的价值，对企业战略发展具有至关重要作用。
现代企业竞争的根本在于人才的竞争，核心员工与企业家是企业价值核心存在之一，通过对人力的培养和开发，可以有效降低成本，减少人力资源浪费，凝聚人心，对产品、服务的开发与提供都有显著作用。
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人力资源管理分析——针对苏宁电器的部分人力资源管理分析苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
截至2009年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省，300多个城市、香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，80多个物流配送中心、3000家售后网点，经营面积500万平米，员工15万多人，年销售规模1200亿元。
品牌价值508.31亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。
名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
在苏宁电器的网站上我们看到他们对待人才的态度：百年苏宁，人才为本。
人力资源是苏宁电器的核心竞争力，苏宁电器将人力资源视为企业长久发展的战略资本，建立了系统化的招聘选拔、培训培养、考核激励与发展规划体系。
秉承人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一的用人理念，坚持自主培养，内部提拔的人才培养方针，苏宁电器先后实施了总经理梯队、采购经理梯队、店长梯队、督导梯队等人才梯队计划，倡导员工与企业共同成长、长远发展。
这段材料体现了人力资源招聘方法中的内部招聘，它的特点是利用组织内部的资源，应聘者都是组织内部的员工。
内部招聘的主要方式有内部提拔、内部调换、内部工作轮换、内部员工推荐、布告法、档案法。
从材料中我们看到的属于内部提拔方面，内部提拔是指根据空缺职位的需求，从现有人员中进行提拔。
材料中提到总经理梯队、店长梯队等人才梯队计划，就是指将企业中原有的普通职员提拔成经理或者其他。
利用这种方法使得管理层人员对员工有一个长期观察的机会，对员工的综合素质都比较了解。
而且，内部提拔可以节约成本，因为与此相比，企业进行外部招聘的费用很高。
求职者通常会提出比公司同等级别员工更高的薪水要求。
同时，组织内部的员工更有能力胜任空缺的职位，因为有些工作看起来很平常，却需要那些熟悉组织人员、工作程序、政策以及组织文化的人去做，那么在他们担任经理等职务时对部门的业务职能也就能有更完善的了解，这样也可以更有利于工作的分配安排。
因此，从时间和金钱两个方面来看，内部提拔更为经济。
1993年，苏宁电器首次引进大学应届毕业生，2003年起启动了面向大学毕业生的专项人才引进培养计划——1200工程。
目前，1200工程连续实施8期，引进培养了1万多名高素质大学毕业生。
从引进培养、考核任用到沟通激励、发展规划，苏宁电器为1200员工建立了完善的招聘选拔、培训培养、薪资增长、住房资助等配套计划。
为提高员工综合素质与管理能力，打造学习型企业，苏宁电器建立了企业文化、业务能力与领导力三大培训领域，涵盖入职、在职、脱岗、E—Learning自学以及厂商联合人才培训、校企合作、外部机构合作等多种形式的培训体系，先后在北京、杭州、南京等地建设了现代化的培训基地，年培训人次达10多万。
企业文化是苏宁电器管理和发展的灵魂。
20年来，苏宁电器在企业内部塑造了执著拼搏、踏实严谨的工作氛围，采取多种方式，不断加强员工思想教育，企业立志打造百年品牌，全力打造事业经理人团队，倡导员工与企业共同成长，长远发展。
从这段材料我们看出苏宁电器使用了外部招聘中校园招聘。
这种方法主要是组织招聘人员参加校园招聘会、参加毕业生交流会等形式直接招聘人员，需双方直接见面，双向选择。
另外需要提到的是：在校园招聘中要注意的是学生往往都为自己做了精美的简历，往往风格万千，不利于在短时间内做初步筛选，所以企业应该准备自己的招聘申请表，并且最好是专门为校园招聘设计一个招聘申请表。
同时，校园招聘其实也是一个宣传的好机会，因此招聘人员一定要有充分的准备，给学生留下一个好印象，提高组织的美誉度。
虽然对外招聘给企业带来了一定的经济流出，但是它也有它的好处：1、为企业引进需要的人才。
2、引进新思想、新观点。
大学生刚刚步入社会，较为积极有活力，工作有激情，这就给组织增加了新气象。
同时，在这种新气象的冲击下，给老员工一定的压力，有利于促使组织内部形成良性竞争。
3、树立组织的良好形象。
在人力资源的各个环节中，只有招聘可以帮助企业树立良好的形象。
照片人员是否热情，是否具有良好的职业素养，都能直接影响众多求职者对企业的印象。
招聘是企业向公众展示自己的一个绝好的机会。
从材料中我们还可以看出苏宁电器还为新引进的应届毕业生制定了培训培养计划。
虽然材料中并没有提到，但是我猜想能制定出完善的培训培养计划，那么该企业想必拥有一套系统的、完整的培训计划制定方案，或者成立了“培训者中心”等类似的部门，这些部门专门从事制定培训计划、培训培训者等。
何为培训培训者？为了让培训和开发人员能够胜任越来越具有挑战性的战略性培训与开发工作，首先要对他们进行培训，即培训培训者（Train The Trainer,TTT）。
培训者的工作有很多种，如指导性培训项目计划，培训行政管理人员或培训需求分析专家。
每种工作都有特定的角色或职能，为了让每位培训者更好的胜任工作，培训培训者这项项目在越来越多的企业中开展起来。
另外还要指出的是：培训培训者项目不能仅仅局限于专业培训人员，因为在许多公司中，直线经理人员被要求每年有一定的时间用于对下属的培养和开发上，因此也需要对他们进行培训。
苏宁电器对新引进的毕业生所做的培训便是对新员工的导向培训。
新员工导向培训也称岗前或者职前培训，指为新员工提供有关公司和工作的基本背景情况的活动。
实施这项活动的必要性在于：（1）使新员工获得职业生活所必需的有关信息，开始适应组织环境。
（2）明确工作职责，适应新的职业运作程序，掌握一定的操作技能，开始胜任工作。
（3）建立良好的人际关系，逐渐被一定的团体接纳，增强员工的团队意识与合作精神。
（4）新员工导向培训是员工实现组织社会化的重要途径和方法。
组织社会化是指使新员工转变为合格的组织成员的过程。
（5）为招聘、甄选和录用、职业生涯管理等提供了信息反馈。
另外材料中强调了苏宁电器多企业文化的重视。
人们把企业文化称为“管理的精髓”，追求卓越的企业就是追求卓越的文化，而成功的企业也必然得力于成功的文化。
因此，优秀的企业文化是企业的持续竞争优势，营建有利于企业持续发展的企业文化是任何优秀的企业管理者都追求的管理境界。
苏宁电器还对员工进行企业文化、业务能力与领导力三大培训的领域，涵盖面甚广，旨在对员工的综合素质与管理能力进行提升，建立学习型企业，说明该企业是一家愿意吸取新知识，愿意不断提示自我能力的企业。
这些培训帮助员工了解企业文化，提升员工专业领域工作实行能力和对管理人员的开发。
所谓管理人员开发，便是指一切通过传授知识、转变观念、提高技能来改变当前或者未来管理工作绩效的活动。
管理人员开发是一项很重要的活动，因为内部提升已成为管理人才的主要来源。
这项活动的目的主要体现在：（1）管理人员开发的基本目的是帮助管理者有效地完成本职工作，提高他们的工作绩效。
（2）管理人员开发还为管理人员晋升职位、承担更多的工作职责做准备。
（3）管理人员开发可以加强企业组织的连续性。
（4）管理人员开发可以增强企业管理人员工作的满意感。
除了对员工的培训，一个企业想要进行很好的人力资源管理，那么一定要制订系统的绩效考核、薪酬管理制度。
绩效评价工具也分为很多种，根据所设定的参照标准不同，可以将绩效评价工具分为相对绩效评价工具(简单排序法、交替排序法和强制分布法)、绝对绩效评价工具（法尺度评价法、行为锚定等级评价法、目标评价法）和描述法三类。
绩效评价在绩效管理中具有重要的地位，组织在绩效管理中关注的焦点往往就是绩效评价。
绩效评价的用途是多方面的：薪酬管理、识别员工优势与弱点、为培训与组织用人政策提供依据等。
接下来我们谈谈薪酬管理方面。
薪酬管理在组织整体的人力资源管理中具有重要的地位，他与企业战略的执行密切相关，同时薪酬的结果反映了员工的职位与能力、技术特征，可以与组织的培训、人事政策和员工职业发展一起对员工起到激励作用。
说到激励作用不得不提的是由美国心理学家赫茨伯格提出的“激励——保健理论”。
他认为，两个系列的因素影响了人们的工作行为：一类叫保健因素（如公司政策、工作条件、无差异薪酬、同事关系、福利等），另一类叫激励因素（如成就、承认、工作本身、责任、成长等）。
这一理论的薪酬管理的意义是显而易见的，如果一项措施属于保健性的因素，那么企业给予再高的水平，除了能在一定程度上起到增加员工工作稳定性外不能起到激励员工的作用，只能造成薪酬成本的浪费。
因此激励——保健理论公诉我们：（1）企业应当认真审核薪酬构成中的激励因素和保健因素，分析薪酬的激励力度与保健功能，为薪酬改革方向服务。
（2）当企业新增一项薪酬措施时，为了提高其激励效果，应当慎重使用保健性因素的薪酬，而多使用属于激励性因素的薪酬。
在这段资料中还提到了苏宁给新员工提供了住房资助，这便属于员工福利范畴。
员工福利有时称额外福利，是指除工资、奖金收入之外，员工因其为组织的成员及其在组织中的职位而获得的报酬，福利是薪酬的补充，福利与薪酬相辅相成激励着员工为企业奉献自己的力量。
员工福利的第一个特点：与员工绩效无关，只与员工的身份相关。
第二个特点：免交个人所得税，因为是“额外”收入，所以原则上免交个人所得税。
员工福利的设定也是为了给员工起到保障作用，在确保了员工的正常生活之后，员工才能更尽心尽力地为企业的发展做出贡献。
苏宁电器树立了“做百年苏宁，国家、企业、员工，利益共享；树家庭氛围，沟通、指导、协助，责任共当”的价值观，倡导员工与企业共创价值，共享成长，坚持激励为先，大胆提拔，建立了涵盖员工福利、各类奖励、晋升和发展等全方位的激励体系；同时，通过制度化的各类员工活动，倡导家庭式的氛围，提升团队凝聚力。
苏宁电器的成功发展必然离不开健全的人力资源管理体系。
通过对人力资源管理这门课程的学习，我知道了人力资源管理原来涉及了这么多方面——工作分析与设计，员工招聘、培训，绩效、薪酬管理，员工福利管理等等。
这我更加明白了在经营管理一家企业时，合理设计人力资源规划的重要性。
在以后我们的职业生涯中，可能我们能到达管理员工的职位，那么想必这次学习会让我们在工作上更加得心应手，当然学习是无止境的，为了更好地掌握人力资源管理方面的知识，我们需要在以后的生活中多加学习，充实我们这方面的知识，也感谢老师对我们的这次课程的教导。