蒙牛案例分析
案例分析一
案例分析一：1999 年，牛根生遭到伊利董事会免职，从此选择了自己创业的历程，同年8 月成立“内蒙古蒙牛乳业股份有限公司”。
最初的启动资金仅仅900 万元，通过整合内蒙古8 家濒临破产的奶企，成功盘活7.8 亿元资产，当年实现销售收入3 730 万元。
2001 年开始，他们开始考虑一些上市渠道。
首先他们研究当时盛传要建立的深圳创业板，但是后来创业板没做成，这个想法也就搁下了。
同时他们也在寻求A 股上市的可能，但是对于蒙牛当时那样一家没有什么背景的民营企业来说，上A 股恐怕需要好几年的时间，蒙牛根本等不起。
他们也尝试过民间融资。
不过国内一家知名公司来考察后，对蒙牛团队说他们一定要求51％的控股权，对此蒙牛不答应；另一家大企业本来准备要投资，但被蒙牛的竞争对手给劝住了；还有一家上市公司对蒙牛本来有投资意向，结果又因为该公司的第一把手突然被调走当某市市长而把这事又搁下了。
2002 年初，蒙牛股东会、董事会均同意，在法国巴黎百富勤的辅导下上中国香港二板。
为什么不能上主板?因为当时蒙牛历史较短、规模小，不符合上主板的条件。
这时，摩根士丹利与鼎晖(私募基金)通过相关关系找到蒙牛，要求与蒙牛团队见面。
见面之后摩根士丹利等提出来，劝其不要去中国香港二板上市。
众所周知，中国香港二板除了极少数公司以外，流通性都不好，机构投资者一般都不感兴趣，企业再融资非常困难。
摩根士丹利与鼎晖劝蒙牛团队应该引入私募投资者，资金到位，帮助企业成长与规范化，大到一定程度了就直接上中国香港主板。
牛根生是个相当精明的企业家，对摩根士丹利与鼎晖提出的私募建议，他曾经征询过很多专家意见，包括正准备为其做中国香港二板上市的百富勤朱东(现任其执行董事)。
眼看到手的肥肉要被私募抢走，朱东还是非常职业化地给牛根生提供了客观的建议，他认为先私募后上主板是一条可行之路(事实上，在这之前，朱东已向蒙牛提到过中国香港主板的优势)。
这对私募投资者是一个很大的支持。
案例分析作业蒙牛-PPT课件
蒙牛在香港成功上市
2019年蒙牛进军香港市场，国际顶级投资公司摩根，鼎 晖，英联联合向蒙牛一次性注资2600多万元，这是内蒙 古民间一次性引进外资数额最大的项目，也是国内乳业所 获最大一笔外来注资。 2019年，蒙牛牛奶从众多品牌中脱颖而出，被确定为“中 国航天员专用牛奶”液态奶成为全国冠军，消费者满意度 第一，品牌辐射力第一，这一成绩保持至今，并荣获香港 市场“新产品表现优秀奖”。
2019年8月，蒙牛成为NBA中国官方合作伙伴。这一年， 蒙牛成为中国首个年度营收超过200亿的乳品企业，基 本跨入了世界级乳业战舰的行列，
2019年蒙牛将举办蒙牛杯第十五届世界元老乒乓球锦标赛。 蒙牛与中粮结成战略合作伙伴，借助中粮 遍及世界的业务网络，将推动蒙牛的“三 化进程”，即原料市场更趋一体化、食品 安全更趋国际化和战略资源配置更趋全球 化，助力蒙牛步入世界乳业巨头的行列， 为“世界乳都”的梦想之旅开启了新的征 途。
3.价格策略 蒙牛在不同目标市场上采用不同的价格策略，其中在低 端市场上，蒙牛采用竞争性定价策略，确保与主要竞争 对手相比保持竞争优势；而在中高端市场上，蒙牛采用 高价策略，通过产品的高质量和差异化获得消费者的满 意和忠诚，从而赢得更大的利润空间。 4.分销渠道策略 蒙牛依据不同区域市场的特点，在全国范围采用了网 络式、垂直式、直销式、平台式、辅助式等多种渠道 模式，核心在于提高渠道的快速反应力
2019年 6月10日，蒙牛在香港交易所正式挂牌上市，成 为第一家在香港上市的内地乳制品企业。
“2019快乐中国蒙牛酸酸乳超级女声”年度大赛席卷全 国，蒙牛酸酸乳突破传统观念，让牛奶成为年轻人喜爱 的时尚健康饮品，为青少年饮奶开辟了重要渠道。蒙牛 多年的梦想也得以实现—中国乳制品工业协会正式中国最大的牧场 这一牧场位于呼和浩特市和林格尔县，占地面积 8848亩，饲养规模为万头奶牛，是目前我国最具规模 效益的示范牧场。这个牧场有四大特点：一、中国规 模最大、设施最优；二、为中国引进了第一个挤奶机 器人；三、具有“五洋”特点――洋人、洋牛、洋产权、 洋管理、洋技术，四、它是将多国牧场集于一体的、 世界上独一无二的“牧场联合国”
案例分析—蒙牛乳业
演讲人：陈红强 收集资料：易翔、李杰、杨小伟、 林龙、刘阳
蒙牛乳业对融资渠道的选择的影响因素
发展阶段的不同—直接原因 经营战略的不同—间接因因
蒙牛乳业的发展阶段及相应的经营战略
初创期(1999 年～2001 年)—蒙古牛 成长前期(2002 年～2003 年)——中国牛 成长后期(2004 年至今)——世界牛
所以从上述中，我们可以看出，蒙牛并没 有贱卖。
为何本土难有这样的PE投资？
第一、 对期望在海外上市的企业 ,本土投资者 还缺乏一个比较好的品牌 ,经验和信誉 ,因而它 们给企业带来的增值服务有限而且企业对他们 的信任也有限。 第二、 国内的投资者往往只能在中国的法律环 境下来操作。由于外汇管制、法律系统不完普、 投资工具不灵活、对资方权益保护不到位等原 因 ,国内投资受到了相对较多的限制。而海外 投资者可以把企业 " 拉出去""玩"用海外比较完 善的法律来保护他们的利益、创造各种好的激 励机制
初创期(1999 年～2001 年)—蒙古牛
蒙牛初创伊始，也同样面临着中小民营企业同 样的难题——融资问题。蒙牛乳业作为一家新 进入的企业，其规模、信誉劣势和资本市场的 不完全性使得蒙牛难以获得政府和商业银行的 资金支持。此外，尽管蒙牛乳业有可能引入私 募资本融资 ,但卡普兰等的研究表明 ,企业在成 长过程中如果过早引入私募资本 ,必然会造成 公司控制权的部分丧失,这是对公司控制权有 “切肤之痛” 的牛根生所不愿看到的。在这种 环境下 ,蒙牛乳业筹集金融资本的惟一方式是 非正式制度融资 ,即通过亲熟型关系网,依靠向 亲戚、 朋友之间的私人借贷来解决资金来源。
蒙牛成功的营销案例
蒙牛成功的营销案例蒙牛乳业集团1999年成立，仅5年时间，蒙牛跃升为中国乳制品首位。
目前，蒙牛是中国奶制品营业额第二大的公司，蒙牛液态奶和冰淇淋产量更是位居中国第一。
蒙牛发展如此神速，秘诀就在于蒙牛强势的营销策划。
那么接下来小编跟读者一起来了解一下蒙牛成功的营销案例吧。
蒙牛成功的营销案例一蒙牛集团铝塑包装盒的回收铝塑包装盒的回收情况：环保人士坦言废弃包装的回收系统是最让人头疼的。
建有聚乙烯铝塑复合包装材料回收利用技术公司的大中城市回收率不到20%，普遍困扰这些企业的问题，就是利乐包回收数量的不足;没有建有回收公司的中小城市回收率更低;城乡、农村三四级市场白送给收废品的都不要，马路边、水渠旁随处可见，又不易降解，问题连连。
离奥运只有一年多了，蒙牛虽然没有拿到奥运合作权，但也可以在不“侵权”的情况下充分利用奥运商机给企业带来的营销机会。
错过了这就没有这么好的载体有这么大的号召力了。
各个卖点“一件捆一盒奶、一件送一盒纸巾”的促销本身给人有点“费力不讨好”的感觉(在人们印象中只有低端产品才做赠品促销)，以环保的名义用包装盒来换奶更能体现出企业的社会责任感，更能体现出蒙牛产品的价值(蒙牛是不轻易送的)。
“得人心者得天下”，蒙牛为中小学生免费送奶计划也是为企业品牌形象，“包装盒换奶回收计划”适宜时代环保需求，更能笼络现代人对都市环保的心，从而赢得企业品牌形象，巩固消费者对企业的价值认定。
蒙牛成功的营销案例二20XX年蒙牛开发出新品——酸酸乳，希望借助代表性事件提升产品的关注度。
最终“超级女声”进入候选范围，因为其体现的“想唱就唱，自我主张”的精神与蒙牛酸酸乳致力打造的时尚形象不谋而合，而且参与和受影响人群也与酸酸乳的潜在顾客高度吻合。
20XX年2月24日，湖南卫视与蒙牛宣布共同打造“20XX年快乐中国蒙牛酸酸乳超级女声”年度赛事活动，蒙牛除了投入1400万元人民币作为冠名费外，又投入8000万元在带有超女形象的产品包装、卖场活动以及各种形式路演、户外平面电视广告等方面。
蒙牛企业成功的案例分析
蒙牛企业的案例分析牛根生在1999年创立蒙牛集团，后用短短8年时间，使蒙牛成为全球液态奶冠军，中国乳业总冠军。
蒙牛集团被世界视为中国企业顽强崛起的标杆。
蒙牛产业链上联系着百万奶民，千万股民，数亿消费者。
无论是在中国近代企业财富排行榜还是节能减排最佳企业中，顾客的信任度都是靠前的。
该公司形成了一套具有蒙牛特色的完善的科学的管理制度和激励机制及管理理念，具备了稳定的更具市场发展前景的销售网络和一支过硬的熟悉业务的经营管理队伍，可以说蒙牛乳业是近代企业中一个十分成功的案例。
综合分析蒙牛乳业成功的因素有以下几点:1.准确到位的整合营销传播理念整合营销传播是一个业务战略过程，它是指制定、优化、执行并评价协调的、可测度的、有说服力的品牌传播计划，这些活动的受众包括消费者、顾客、潜在顾客、内部和外部受众及其他目标。
”这一定义强调了整合营销是以消费者为核心，以企业各部门的协调合作为基础，以各种形式的传播方式为手段，并且以与消费者建立长期关系为目的。
而蒙牛集团就是按照这个整体营销理论进行有规划的市场划分，市场定位和广告媒体等营销手段来赢得最后的胜利。
2.合理的市场定位蒙牛乳业在与其他乳业的竞争过程中，找到了适合自身的发展规律和优势，它与“超级女声”活动进行系统整合，一方面针对了需要影响的目标消费人群，另一方面也将“超级女声”的品牌影响很好地注入了酸酸乳这种产品。
酸酸乳针对的这类人群，他们不屑将价格作为购物的第一考虑因素，他们强调“我就喜欢”，从这个角度而言，蒙牛酸酸乳从产品设计本身、目标市场人群的锁定、产品线中的角色与地位都考虑得比较清楚，在这一点上做到了“谋先”。
其成功在于通过示范效应创造了消费者的需求，把握住了市场经济市场的规律。
3．目标市场的细分蒙牛将酸酸乳的目标消费群体定位在12至24岁的女孩，并选择首届“超女”季军张含韵为形象代言人；发布以“酸酸甜甜就是我”为号召的广告，充分表达了个性、前卫的广告诉求，彰显了消费者的个人魅力与自信。
蒙牛案例分析
蒙牛案例分析一、公司简介内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司，主要生产奶类产品系列，现已在全国 15 个省市区建立生产基地 20 多个，拥有液态奶、酸奶、冰淇淋、奶品、奶酪五大系列 200 多个品项，产品以其优良的品质覆盖国内市场，并出口到美国、加拿大、蒙古、东南亚及港澳等国家和地区。
二、蒙牛发展路线•1999年:蒙牛公司成立，注册资本100万元,埋下基石•1999年8月:股份制改造，增资到1398万元，10个发起人,进入快速成长期•2001年：从内蒙古走向全国•2002年：进军香港市场•2003年：借力航天，行业领跑•2004年：踏上世界牛“寻梦”之路•2005年：勇于追求，实现“乳都”梦想•2006年：获得国际乳业大奖，开启中国牛奶爱心行动•2007年：多元合作，200亿领军乳业•2008年：牛奶安全，取信于民•2009年：跻身世界乳业20强成立仅仅10年多的蒙牛，销售收入就从1999年的119位上升到了2007年的第2位，其中，超高温瞬间灭菌牛奶、液态奶、冰淇淋销量均居全国第一，并成为中国牛奶出口量最大的企业。
蒙牛集团销售收入（单位：亿元）三、蒙牛集团财务战略简介（一）蒙牛的融资1．蒙牛第一次融资面世不到半年，资金成为蒙牛发展的巨大瓶颈。
与此同时，蒙牛开始了向民间资本融资，并经历了一场有惊无险的“非法集资”风波。
1999年8月18日，内蒙古蒙牛乳业股份有限公司在内蒙古工商局注册成立，注册资本1398万元，法定代表人牛根生，发起人共10位。
2002年蒙牛将绣球抛向风险资本。
2002年10和2003年10月，摩根、英联、鼎辉分两次向其注入了约5亿元资金。
2002年摩根、英联、鼎辉三家国际投资机构联手向蒙牛的境外母公司（开曼群岛公司）注入2597万美元（折合人民币约约亿），同时取得49%的股权。
2003年10月三家投资机构再次向蒙牛的海外母公司注入3523万美元，折合人民币亿元。
2．蒙牛第二次融资到2003年，蒙牛上市已经水到渠成，丰硕的果实等待着收获。
蒙牛案例分析
蒙牛案例分析第一篇：蒙牛案例分析蒙牛企业市场竞争分析报告蒙牛乳业，是“蒙牛乳业集团”的简称。
其总部设在呼和浩特市和林格尔盛乐经济园区。
前后四期工程占地面积55万平方米。
公司董事长、总裁牛根生担任中国奶业协会副理事长，近年来被评为：“第八届内蒙古优秀企业家”；“第四届全国优秀乡镇企业家”；“全国奶业优秀工作者”；“ 2002年中国十大创业风云人物（之一）”；“2002年中国经济最有价值封面人物”；“中国民营工业行业领袖”；在“2003年中国企业领袖年会”上，和张瑞敏、柳传志等商业泰斗同时成为25位企业“新领袖”；2003CCTV“中国经济年度人物”。
2004年第二届中国策划大会暨著名策划评选活动中，与张瑞敏、魏家福等8 人获“中国策划最高奖”。
现今，蒙牛乳制品已出口到美国、加拿大、蒙古、东南亚及港澳等多个国家和地区。
主要产品：1、低温奶：如冠益乳、优益C、内蒙古老酸奶、珍果汇等2、常温液奶：酸酸乳、纯牛奶、高钙奶、早餐奶、真果粒、新养道、谷物奶、特仑苏、儿童牛奶3、奶粉：婴幼儿奶粉、成人奶粉、奶茶粉用SWOT分析蒙牛1、优势（1）机制优势：蒙牛所以能快速发展的诀窍是拥有一个先进的机制优势，蒙牛是纯粹的大型民营股份制企业，其凝聚力、战斗力、企业效率非常高。
（2）研发优势：蒙牛研发能力非常强，仅冰淇淋公司就有三大研发中心（3）销优势：蒙牛的营销管理层大多在伊利公司工作多年，熟谙乳业营销，在市场开发运作方面经验非常丰富。
（4）度优势：蒙牛企业的发展速度，是员工工作效率的“缩影”，蒙牛的工作理念是“鱼不是大的吃小的，而是快的吃慢的”。
在蒙牛，你必须是一个快速的工作狂，才能跟上企业的发展步伐。
（5）润优势：蒙牛在对待经销商方面，推行严格的独家总经销政策，保证经销商的利润空间，从几万元起家到几百万元资产的客户比比皆是，蒙牛保护经销商的利益，同时也赢得了经销商强大的支持。
（6）网络优势对手“伊利”的营销网络非常清楚，产品一经上市，便充分利用网络资源优势，迅速打开了市场。
蒙牛成长的奥秘 成功案例分析
【本章案例】蒙牛成长的奥秘
• 4. 渠道扩建。
• 蒙牛渠道扩建方略是一方面建有自有专业渠道，另一方面 依靠经销商进行网络开发。
• 创业初期，主要是依靠经销商进行渠道扩建，在固守本土、 精耕细作的同时，广泛拓展其他渠道。
• 进入高速发展期，蒙牛进行了多种渠道扩建与网络维护， 如液态奶进入社区、中小型便利超市、大型超市、奶站、乡 镇等五大渠道，实施产品渗透、顾客渗透，并派驻专业人员 协助进行网络维护，通过多种方式协助支持经销商进行深度 分销，以全面提高市场覆盖率为中心，通过强大的央视广告 拉力，形成市场合力，以起到推拉结合的最佳效果。
【案例一】蒙牛成长的奥秘
• 1999年8月，内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司成立。 • 在短短十多年中，蒙牛乳业集团创造出了举世瞩目的“蒙
牛速度”和“蒙牛奇迹”。 • 从创业初“零”的开始，至2010年底实现营业收入302.65
亿元，实现净利润12.37亿元。据权威机构公布数据显示， 2009年、2010年、2011年蒙牛连续三年入选世界乳业20强， 居全国同行业之首。 • 蒙牛之所以能在创业之后快速成长并取得今日的成就，其 成功的奥秘主要有：
• “严格”的企业管理与“温和”的企业文化 • 蒙牛的企业管理非常严格，推行的是半军事化管理，蒙牛
企业管理中最突出的是其现场管理、目标责任制管理、全员 质量管理三大体系管理。 • 与严格企业管理相对应的是蒙牛独特的企业文化，蒙牛给 自身企业文化基因工程定位为经营人心，其核心有培训培育、 理念教导、亲情关注、团队协作四大方面。 • 蒙牛“严格”的企业管理与“温和”的企业文化，是企业 高速发展的有力后盾与保障。
• 蒙牛引导经销商的投入着重在配送与品牌建设方面，即经 销商在做好区域内市场的同时，必须加强品牌建设，并必须 具备强大的配送与分销能力。
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2.暗度陈仓：宣称要做“内蒙第二品牌”
忍耐只是防守性的行为，更聪明的是化被动为主动。聪明人善于把坏
事变为好事，把危机转化为机遇。在2000年前后，蒙牛提出了“创内
蒙古乳业第二品牌”的创意。当时内蒙乳品市场的第一品牌当然是伊
利，蒙牛当时还名不见经传，连前五名也进不去。但是蒙牛的聪明也
就表现在这里，蒙牛通过把标竿定为伊利，使消费者通过伊利知道了
• 第二、作业模式：目标倒推
正向推进是“从有做有”，目标倒推是“从无 做有”——从目标出发，反向推演，倒推资源 配置，倒推时间分配，链接战略战术，链接方 法手段
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• 第三、文化模式：与自己较劲+经营人心
“与自己较劲”就是立足于发展自己，而不 是遏制别人；遇到问题，从反求诸己、自我 改变做起。人是最大的生产力。经营企业就 是“经营人心”：“抓眼球”、“揪耳朵”， 都不如“暖人心”。
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• 1999年1月13日，蒙牛的前身———蒙牛 乳业有限责任公司成立。这是一个“秘 密公司”。 注册时，出于安全考虑 ，企业法定代表人一栏填的是“白英”， 而不是“牛根生”———就这样，在隐姓 埋名中，企业诞生了。
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• 二、 乳界素有“得奶源者得天下”之说。然
而，当时的奶源已被大企业瓜分殆尽。自
牛在竞争如此激烈的乳制品市场脱颖而出 ，一跃成为中国乳业顶级品牌的呢？
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• 牛根生感慨地说：财聚人散，财散人聚；
小胜凭智，大胜靠德……我离开原企业后
，那么多人敢跟着我白手起家，老老少少 敢把1000多万元押到我的身上，为什么？ 因为我这个人有“前科”。能把钱分给别人 的“前科”。我自己体会，人类社会的基本 准则，就是“交换”。只有诚心，才能换来 诚信。诚信既是世界观，也是方法论，“大 诚信”其实就是“大智慧”。
3.“并驾齐驱”——创造“乳都”的概念 在蒙牛成长到一定程度后，蒙牛及时修正了跟随战略，而开始以 平等地位和伊利并驾齐驱，并开始放眼全国，提出了“中国乳都”的 宣传口号，而且在很长时间内使用。 从2000年9月至2001年12月，蒙牛推出了公益广告——《为内蒙 古喝彩•中国乳都》。在所投放的300多幅灯箱广告中，首次推出“我 们共同的品牌——中国乳都•呼和浩特”。
。 1999年4月13日，第一批蒙牛牌纯 牛奶问世。 1999年5月1日，第一批 蒙牛牌冰淇淋上市。 1999年7月3日 ，第一批蒙牛全脂甜奶粉上市。
蒙牛第一个电视广告只有一个全屏字幕 ：“蒙牛乳业，再创内蒙名牌”。
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• 三、牛根生心中有“痛”。因此他什么都可以讨论，唯独
“控股”这个原则不能讨论，这是一个涉及“主权”的问
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主讲内容
1
蒙牛简介
2
发展历程
3
成功之路
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机遇与挑战
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一、蒙牛简介
• 内蒙古蒙牛乳业（集团）
股份有限公司（简称蒙牛 乳业集团）成立于1999年8 月，总部设在中国内蒙古
和林格尔经济开发区， 2009年跻身亚洲五百强之 列。蒙牛集团致力于乳品
事业，拥有液态奶、酸奶、
冰淇淋、奶品、奶酪五大 系列400多个品项，产品面 向国内外市场。
牛根生语录： ◆ 先做人，后做事。 ◆ 听不到奉承的人是一种幸运，听不到批评的
人却是一种危险。 ◆ 想赢两三个回合，赢三年五年，有点智商就
行；要想一辈子赢，没有德商绝对不行。
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• 第一、定位模式：聚焦，聚焦，再聚焦
蒙牛的产业定位具有聚焦性，“聚精会神搞牛 奶，一心一意做雪糕”；产品策略具有聚焦性， “优生优育”，生下虎一个，胜过鼠一窝；传 播策略也具有聚焦性，一年之中重点抓住一两 个闪光点将其做深、做透、做强……
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蒙牛早餐奶
蒙牛真果粒
蒙牛酸酸乳
蒙牛相关产品
阿拉奶粉
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蒙牛冰激凌
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蒙牛创始人——牛根生
• 1978年 成为呼和浩特大黑
河牛奶厂的一名养牛工人
• 1983年 任内蒙古伊利集团
(原呼和浩特回民奶食品厂) 厂长
• 1992年 担任内蒙古伊利集
团生产经营副总裁
• 1998年 被内蒙古伊利集团
免去生产经营副总裁一职
• 反观伊利在这方面做的
就不那么好了。直到潘 刚上任后才重新整合伊 利，集中精力致力于企 业的快速发展，伊利的 企业文化虽然也较成体 系但始终未能像蒙牛那 样发挥重大作用
率部8人远赴冰城哈尔滨，跟一家液态奶公司洽谈接管 。这家企业当时经营不善，正缺管理人才。一个有船 划不动，一个有桨没船划，蒙牛液态奶顺利贴牌。
这正是牛总整合资源的大手笔——当时，自己生产， 没设备；委托加工，不放心；只有这种智力整合财力 与体力的做法，用自己的人力资源“乘以”别人的生产 工厂，才能在左右陷阱中架起通向市场的“转换桥”。
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4.挑战第一
很多跟随战略的实施者的最终目的是为了实现反超，在实现反超
之前要耐心，但是一旦机会成熟就要主动出击。与伊利相比，蒙牛的
发展思路与战略操作也有许多惊人之举。
在蒙牛提出“乳都”概念的同一时期，蒙牛依靠从摩根斯坦利等
知名投资机构得到的巨额投资，为蒙牛超常规发展奠定了基础。2003
年以后，再也没有在宣传中把自己和伊利相提并论，而是开始主动出
因为蒙牛要依托这个基地为自己的赶超战略奠定基础。2005年，蒙牛
又成功赞助“超级女声”，在乳品行业独领风骚，2005年1到6月，蒙
牛酸酸乳在全国的销售额比去年同期增长了2.7倍，很多销售终端出现
了供不应求的现象。
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伊利集团和蒙牛集团的比较
• 在企业文化方面，两家
公司有较多的不同。在 发展初期蒙牛就请了专 业化的咨询公司帮助其 制定企业文化，并对员 工进行系统地企业文化 培训，并在整个蒙牛发 展过程中不断更新完善 以适应蒙牛的迅速壮大
• 第四、市场模式：一线插旗，二线飘红
蒙牛首先占领的是北京市场、深圳市场、上 海市场、香港市场，然后才向二、三线市场 推进。当在一线城市成为一品牌的时候，在 二线城市、三线城市也会成为一品牌。这就 是品牌的“梯度推移”。
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• 第五、品牌模式：品质+品位+ 品行
品质、品位、品行是品牌的“ 三大支柱”，品质决定品牌， 品位决定着品牌在消费者心智 资源中的占位。
题。他相信自己“小胜凭智，大胜靠德”
• 1999年6月10日，蒙牛乳业有限责任公司变更营业执
照，股东由3人变更为10人，企业法定代表人由白英变 更为牛根生。同日，讨论了从有限责任公司改组为股 份有限公司的有关事宜，募股开始。这里隐藏着一个“ 潜规则”：新生的蒙牛要把企业“话语权”牢牢掌控在自 己手中。
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• 8月18日，内蒙古蒙牛乳业股
份有限公司在内蒙古工商局 注册成立，注册资本1398万股， 法定代表人牛根生。发起人 共10位。蒙牛乳业有限责任公 司正式更名为内蒙古蒙牛乳
业股份有限公司。至此，蒙 牛走上了辉煌之路。牛根生
和他的伙伴们在艰难的环境 中打造了蒙牛这一民族品牌。
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三、蒙牛成功之道
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• 第二仗是冰淇淋之战，一波三折。起先，拟在呼市租赁
绿宝公司，租价50万元，已经签约；但伊利闻讯后，出 价100万元，半路撬走。接着，又拟在集宁租赁乌兰察 布盟牧工商开发公司，又被伊利高价撬走……无奈之时 ，孙先红想起媳妇周小娟曾经提过的包头易昌冰淇淋公
司。这是家煤炭系统的企业，当时濒临倒闭，连工资都
发不出去，蒙牛的承包不啻雪，你出50万，他出100万—鉴于此，这次谈判高度 保密：周小娟牵线，孙先红协助，牛根生主谈。1999年 4月，孙玉斌率部30多人赶赴工业重镇包头。“蒙牛牌” 冰淇淋终于成功“投胎”。
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• 1999年3月8日，第一本蒙牛CI手册完成
击，此时的蒙牛已经羽翼丰满，2004年，蒙牛成功在香港上市，解决
了资金问题，更是采取了一系列大手笔，力争成为中国乳品行业的第
一。
2005年初，蒙牛斥资3亿元、日产量为100吨的通州工厂落成，它是亚
洲第一大规模的酸奶研发生产基地。酸奶是一个发展潜力巨大的产品，
蒙牛之所以要斥资建设这个基地，而不是采取虚拟经营的方式，就是
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199事9年长兼创总办裁内职蒙务古蒙牛乳业(集团)股份有限公司并担任董 2002年 获“中国十大创业风云人物”、“中国经济最有价
值封面人物”、“中国民营工业行业领袖”等荣誉，蒙 牛在全国乳制品企业中的排名由第1116位升至第4位 200称3年号 获“中国企业新领袖”CCTV“中国经济年度人物” 2004年 赴港上市，获“中国策划最高奖” 200金4年”底，，成牛为根“生中捐国出捐全股部第个一人人股”份、设“立全“球老华牛人专捐项股基第一 人” 2006年 辞去蒙牛集团总裁职务 200团9年总8裁月于28旭日波牛出根任生，辞但任牛内根蒙生古继蒙续牛担董任事公长司，董改事由中粮集
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• 一、蒙牛的前身———蒙牛乳业有限责任公司是
个“秘密公司”。“上不告父母，下不告妻儿”，然 而十数个“隐形人”却在全国穿梭往来 。
• 1999年初的一天。呼和浩特。巴彦塔拉饭店。 牛
根生、孙玉斌、杨文俊、邱连军、白君、邓九强、孙 先红，“化整为零”，分批潜入。这是一次秘密集会。 到会的每个人后来都成为蒙牛的发起人之一。因此， 这次会议，被蒙牛人亲切地称作“南湖会议。会议的 任务是起名，蒙牛一名由此而来。
• 第六、机构模式：“三权分设”
蒙牛形成了董事长、总裁、党 委书记“三权分设，彼此制衡 ；三权合力，相互推进”的组 织架构。