财务转型之痛
企业初期财务管理的四大难题
企业初期财务管理的四大难题企业在发展过程中，会遇到各种各样的问题。
而在诸多问题中，财务管理工作中的问题往往最让人头痛。
今天我们就来探讨一下企业初期财务管理的四大难题。
一、资金筹集的问题首先，我们先来看资金筹集的问题。
企业在发展的初期，由于生产规模小，资金需求量相对较小，通常可以通过自有资金或者向亲朋好友借款的方式来满足资金需求。
然而，随着企业的发展壮大，生产规模不断扩大，资金需求量也随之增加，这就需要企业通过其他途径筹集资金。
常见的筹资方式包括银行贷款、发行股票、债券等方式。
但是，不同的筹资方式各有优缺点。
例如，银行贷款虽然利率较低，但需要定期偿还本金和利息，而且还要提供抵押品；发行股票则可以筹集到大量的资金，但要出让部分公司所有权；发行债券虽无需出让公司所有权，但需要支付较高的利息。
因此，如何选择合适的筹资方式就成为了一大难题。
二、成本控制的问题其次，我们再来看看成本控制的问题。
降低成本是提高利润的关键。
企业在生产经营过程中会产生各种费用，包括原材料采购费、人工费、折旧费、利息支出等等。
如果不能有效控制这些成本，企业的利润空间就会受到挤压。
因此，如何合理安排各项费用，使总成本保持在一个合理的水平，就成了一个亟待解决的问题。
在这方面，一些先进的管理理念和方法，如精益生产、六西格玛等，可以帮助企业更好地控制成本。
三、资产管理的问题接下来，我们来看看资产管理的问题。
资产是企业赖以生存和发展的基础。
企业的资产包括流动资产和非流动资产两大类。
流动资产主要包括现金、应收账款、存货等，这部分资产流动性较强，对企业的运营有着重要的影响。
非流动资产主要包括固定资产、无形资产等，这部分资产的价值较高，但变现速度较慢。
企业在经营过程中，如何有效地管理和运用这些资产，使资产价值最大化，就是一个重大的挑战。
四、风险管理的问题最后，我们来看看风险管理的问题。
企业在经营过程中，面临着许多风险，包括市场风险、信用风险、操作风险、法律风险等等。
财务培训的心得体会5篇
财务培训的心得体会5篇财务培训的心得体会篇1光阴如梭，半年的工作转瞬又将成为历史，今天站在这个发言席上，我多想骄傲自豪地说一声：“一份耕坛一份收获，我没有辜负领导的期望”。
然而，近阶段的工作检查与仓库管—理—员的理论考试的结果，让我切切实实看到了财务管理的许多薄弱之处，作为财务部的主要责任领导，我负有不可推卸的责任。
“务实、求实、抓落实”，对照公司的精益管理高标准严要求，唯有先调整自己的理念，彻底转变观念，从全新的角度审视和重整自身工作，才能让各项工作真正落实到实处，下面本人查找问题如下：其一、年初至今，财务部整个条线人员一直没有得到过稳定，大事小事，压在身上，往往重视了这头却忽视了那头，有点头轻脚重没能全方位地进行管理；其二、人员的不够稳定使工作进入疲劳状态，恶性循环，导致工作思路不清晰，忽略了管—理—员的业务培训。
其三、主观上思想有过动摇，未给自己加压，没有真正进入角色；其四、忽略了团队管理，与各级领导、各个部门之间缺乏沟通；其五、工作思路上没有创新意识，比如目标管理思路上不清晰，绩效管理上力度不够，出现问题后处理力度不够；以上几点是我部门与个人存在的最主要的问题根源，财务部门作为公司的一个主要职能监督部门，“当好家、理好财，更好地服务企业”是我财务部门应尽的职责。
在公司加强管理、规范经济行为、提高企业竞争力等等方面我们负有很大的义务与责任。
只有不断的反省与总结，管理工作才能得到提高。
“查找不足赶先进，立足根本争先进”，时值润发集团提出“树标兵、学先进、促发展、争效益”活动、润发机械又一度成为整个集团的标兵企业，“鑫宏企业与本公司进行对口红旗竞赛”的今天，作为个人我们要实现体现自已的人身价值，企业的兴衰直接关系到个人的荣辱，作为财务管理部门，为公司实现共同的目标我们要添砖加瓦，学习润机的六种精神：艰苦创业精神、改革创新精神、拓展市场精神、精益管理精神、永不满足精神、顾全大局精神。
我们要把这六种精神贯穿于具体的工作中中去，下半年工作作为财务部的主要责任领导，对于“如何提高自我，服务于企业”这门必修课，我将不断地加强学习，完善自我，把“学习先进、赶超先进、争当先进”融入到工作中去，重点将放在加强仓库管理与财务分析这二块，下面就工作计划与思路向大会作一汇报：一、完善公司内部管理制度；部门责任领导明确分工的职责，加强责任考核；内部管理制度通过将近一年多来的实施，仍然有许多不合理的地方，为使企业的管理制度更趋于完善，财务部将结合集团管理的要求，与有关部门进行修正。
中粮资运作案例浅析
是真命题还是伪命题？
一片繁荣
早在1994年，中粮首次进入“世 界500强”时，总资产近200亿元。 2004年底，也就是宁高宁入主中 粮当年，总资产为598亿元。 2006年底，中粮集团资产总额已 达1067.1亿元，实现营业收入 794.9亿元、利润总额37亿元、上 缴税金24.3亿元，分别比2004年 底宁高宁被空降之前增长78.6%、 78.3%、134.2%、63.1%。 2008年9月底，总资产已达1403 亿元，2010年资产总额突破了 2200亿元！ 经过短短7年，中粮已经超越了前 50年发展的总和，由原来的“贸易 皮包商”成功转型为令人刮目相看 的“杂食恐龙”。
抓住核心问题
文化转型之痛 产业协同之痛 管控之难 财务之痛
对于中粮集团全产业链战略的， 重点是在于协调各个分公司、子 公司与集团之间的关系，任何一 个企业要实现模式的成功转变， 都存在一定的阵痛，中粮集团也 不会例外。全产业链战略对集团 提出了非常高的要求，要求集团 在企业文化、产业协同、管控能 力等方面实现转变。如何将不同 企业的不同文化融合起来，是每 个的长处得到发展，这是一个日 后工作需要处理的方面，对于纵 向一体化中上下游公司之间的协 作方式，对全产业链的系统管理 和关键环节的有效控制，形成强 大的整体竞争力也是需要一段时 间才能达到的。
─── 中粮集团资本运作案例浅析
2011金融1班 王嫣 苏雨辰 朱喆
四大发展阶段
中粮集团公司成立于1952年9月， 双重职责。35年间不仅打开了中国粮油食品产品通 1952年前身是中国食品出口公司、中国 往国际市场的通道，而且为我国社会主义建设积累 1987年 油脂出口公司、中国粮谷出口公 了大量外汇资金，有力地支持了我国国民经济的发 司。 展。 1961年正式合并为中国粮油食品 进出口公司 •公司经历了历史上重要的转型、调整期。1988年， 我国深化外贸体制改革，外贸经营权逐步放开，公司 1965年更名为中国粮油食品进出 1988年- 适应新形势进行了较大幅度调整，逐步由管理主体向 口总公司 1991年 经营主体转型，为1992年以后公司的变革和发展， 1999年更名为中国粮油食品进出 口（集团）有限公司 从观念到物质上进行了准备。 2004年更名为中国粮油食品（集 •公司基本完成了由单一的外贸代理公司向产业化经营 团）有限公司 1992年- 的转型。1999年，公司将绝大部分资产划转至香港， 2007年4月10日更为现名。公司 在香港分批成功上市。通过重组、改制，集团进一步 2004年 是国务院国有资产监督管理委员 强化了核心业务和核心竞争力。 会履行出资人职责的国有独资公 司，具有独立的企业法人资格， •为适应新的形势，解决集团发展中的问题，寻找引领 自主经营，独立核算，自负盈亏
波司登转型那些痛你不懂
截至2016年3月末，其羽绒服业务的零售网点总 数净减少1328家至5271家。其中自营零售网点净减 少833家，第三方经销商经营的零售网点净减少495 家。
随着80后90后的成长，随着国际一些服装品牌 进入中国市场，老品牌面临挑战。波司登推出一系 列的举措：高品质的制造；高颜值的设计；高愉悦的体 验；高效率的营销。
高品质的制造。 王晨华告诉记者，波司登这方面做得比较轻车
熟路，因为开创起一直很重视产品质量。他们的口 号是“”“严格严格再严格，重视重视再重视”，坚 决做到原材料不合格就不能用，半成品不合格就不 能转到下一道工序。凭借产品的高质量，波司登获 得市场和消费者的信任，也获得全国质量奖、亚太 质量奖等，也赢得很多国际品牌客户的认可，很多 国际知名品牌，都找波司登代工。
高效率的营销。 王晨华说，很多人都有认识误区，觉得繁华地 带的房租很贵。“我经常给我们营销人员讲一个理 念，你错了，这地方虽然房租很贵，但是在这地方 做一个广告，一年可能也要花一千万。何况这地方 还能实现高额销售。像波司登南京路旗舰店，一年 的销售额突破一个多亿，回报相当可观。” 早几年前，波司登就有了走出去的思路。在 2012年英国伦敦奥运会开幕的时候，波司登就在英 国伦敦的牛津街开出了旗舰店，当时是英国经济最 箫条的时候，波司登收购了一个物业，营业面积很大。 王晨华告诉记者，“记得这个店开的时候，我 们选了一个很好的时间点，就是在奥运会开幕前的 一天我们开业了。当时，全球的媒体都集中在伦 敦，中央电视台兴致也很高，把波司登伦敦第一个 店做了报道。那个新闻一播出，波司登的股份涨了 20%，效果确实很好。我们同时在英国收购了两个 品牌，当时英国的首相非常振奋。” 2015年米兰世博会的时候，波司登又拓展了意 大利市场。“当听说波司登去意大利拓展的时候，米 兰的市长专门接见了我们的董事长。世博会聚焦了 全球的消费者，我们利用这个做一个宣传，效应事 半功倍。当时我们利用这段时间在火车站、飞机场、 出租车投放了很多广告，应该说为波司登的国际化 拓展很好地做了一个开始。”王晨华说。波司登还和 日本伊藤忠展开了合作，在越南、柬埔寨开厂，把 成本降低下来了。
浙企样本：转型之痛——来自浙江有关部门的调查报告
ｉ％ 右 。 ０左
吴家曦指 出，在控制信贷总量规模 的情况下 ，银行贷款进一步 向大企业集 中，同时银行 中长期 贷款紧缺 ，制约了
企业的扩张和后续发展能力 。如富阳市 的浙江金固股份有限公司反映 ，公司本 来有近亿元 的流动资金贷款授信 ； 但为
贷款 新增规 模紧缩 的影响 非常明 显 ，而 即使千方百计地融到资金 ，其成
本 也 高企 不 下 。
上半年全国主要省份外贸出Ｉ ， 单 亿美 ：： ｌｌ ｔ 较（ 位： 元） ｒ ．
全 国 １ ３ １ ６ ６ ． ５ ７ ２４ ． ７ ６ ６１ ６ ５ ６
２． ５７
全国上半年利润最好的五大行业：
剃毫业 亿学脬越及化 字 品制造 嫁凌开采 和洗达生
业 ， 目 前 尚 存 ２０ 多 家 ，企 业数 ００
石、 出和天 然气 采业 关色金属葺炼 安 延 口 工业 交通运输浚帑 量下降 之快 ，让整
个 行 业吃 惊 。
浙江上半年利润最好的五大行业：
升级转型期 、国际经济波动期 、宏观调
控紧缩期 “ 三叠加 ”的关键时期 。 “ 全 省 ２０ ０ 多万家 民企处境微妙 ，大量 中小
企业生存面临危机 ，关停并转增多 ，许
多宏观层面上的问题仅靠地方政府 、企 业本身难 以解决 。”报告说 。
Ｚ ＥＨ Ｎ Ａ Ａ ＩＥ Ｈ Ｓ Ａ ＧＭ ＧＺＮ ４９
的挤压，大量小企业的生存余地愈加狭 模 以上企业应收账款 净额和产成品存货
小 。温岭市 已有４ 家企业倒 闭 。据温州 ５
组织者市场行为案例分析
组织者市场行为案例分析[案例一] 政府采购方式变革为企业带来什么?据有关资料测算：全国事业单位一年的采购金额约为7 000亿元，政府实际上成为国内最大的单一消费者。
为适应市场经济体制的新形势，政府采购方式将发生变革。
以前，北京市海淀区下属各单位要购买设备，首先向财政局报预算，经财政局行财科按市场价格核定后给予拨款，再由各使用单位自行购买。
但是行财科的职员们时常心里打鼓：商品价格究竟是多少，我们没底，采购环节的伸缩性实在太大了。
后来，北京市海淀区出台了《海淀区采购试行办法》，规定区属各行政事业单位由区财政安排专项经费，购置设备单项价值在10万元以上，或全区范围内一次集中配置的批量采购总价值在29万元以上，均需采取公开的竞争性招标、投标采购。
海淀区专门成立了政府采购领导小组，区属两家机关购买133台空调的工作成为区政府采购方式改革的第一个试点。
当年5月26日召开招投标大会，有6家公司投标。
开标后，投标商单独介绍了产品技术、质量、价格等内容，并接受由空调专家、高级会计师和使用单位人员组成的评审委员会的质询。
经专家们反复比较论证，科龙空调以较好的性能价格比中标。
此次购买的预算资金177万元，实际支出108万元，节约69万元，近l／3．采购部门负责人说：“想都没想到，效果好得出奇。
”海淀采购办公室正着手进行其他项目的政府采购工作。
购买7辆公务车，预算金额208万元。
由于车型不一，不成规模，将采用“询价”的方式，也就是货比三家的方式购买。
广播局购买两台专用设备则采取广播局主办，采购办参与的招标方式。
还将进行教学用具、医疗设备、基本建设非标准设备的采购工作，争取今年的政府采购总额达到1 000万元。
从长远而言，将采购办从财政局分离出去，使批钱的和买东西的是两部分，更便于监督和制约。
据悉，国家财政部的有关专家正在积极制定我国统一、规范的政府采购制度。
他们认为，政府采购是加强采购支出管理的必由之路，但一定要做到规范、统一，使制度在各地不走样。
赢在变革——华为的三次生死转型
赢在变革——华为的三次生死转型展开全文主持人：经营变革本质上就是战略，秦德老师是华为公司第一任战略部部长，真正操盘过华为公司战略的人其实是不多的。
秦老师从1997年加入华为到2013年经历了战略部部长这样的关键岗位，并在企业网BG 做过市场到商机的变革，这是铁三角里的关键环节。
今天也是我本人首次听这些内容，所以我想借助各位热情的掌声，邀请秦老师为大家带来一天的精彩分享！秦德老师：大家早上好，非常感谢龙波的介绍，今天给大家分享的主题是赢在变革。
华为2016年对外宣布收入达到5200亿，但是最早华为是从2万块钱起家的，这个成长经历应该是值得很多中国企业去学习和借鉴的。
现在很多企业到华为去学习，华为会介绍很多现在的管理理念，其实华为现在的东西对一些企业可能是不适用的，大家一定要根据自己的发展阶段，根据自己的实际情况去学习。
第一部分讲华为成长当中经过三次非常痛苦的转型。
很有幸的是我在华为17年，亲身经历了这三次转型。
所以今天可以根据个人的亲身经历，结合一些重要的案例，给大家分享一下企业在转型过程中的一些痛苦和管理精髓。
在整个转型过程当中，就我个人来讲既是受害者，但到最后我又变成一个得益者，而且是对我一生来讲是最大的得益者。
大家知道转型要成功，也就是说组织变革要成功，最主要是人。
人是最大的动力，也是最大的阻力。
很多企业家在做转型的时候经常会发现，很多事情都是因为人的问题，有的是企业家个人思维的问题，有的是中高层没有跟上他的节奏，最后发现都是人的问题。
我亲历了从一开始对变革抵触，到后来不但顺应了变革，而且主动投身到变革之中的过程。
其实从华为的转型过程中大家可以看到很多共性的问题，讲华为，但大家可以在里面看到自己的问题。
目前经济不好，很多企业像实体商场等受互联网的冲击其实很大，最近很多国企开始转型，开始国际化，因为在国内发生了增长的瓶颈；也有很多企业包括在座的企业还是赚钱的，我在2016年咨询过的几个公司也都是增长的。
财务工作改善建议
财务工作改善建议财务工作改善建议财务不仅是国民经济各部门、各单位在物质资料再生产过程中客观存在的资金运动及资金运动过程中所体现的经济关系，更主要的是财产和债务，即资产和负债等。
以下是小编整理的财务工作改善建议，希望对大家有所帮助。
财务工作改善建议篇1一是加强财务监督及制度约束。
应根据财政法律、法规和规范性文件，结合工作实际，努力提高财务管理工作规范化、科学化水平，并对财务制度的执行情况进行全过程监督管理，维护财务制度的严肃性。
二是细化资产管理。
应由基层工商机关的办公室、信息中心、财务科等联合实施统一管理，对各单位、机构的购置、报废、转让、变卖固定资产情况坚持定期清查、定期盘点和准确核算，及时进行固定资产的账务处理。
对固定资产购置、调配、移交、报废等工作，应由监察机构监督进行，由各单位、机构申报，办公室核实，根据处置权限逐级上报审批，不得擅自处置。
应严格按规章办事，防止固定资产受损，防止个别单位、机构及个别干部长期不合理地占用公物甚至化公为私。
当使用公物过程中发生被盗、丢失、毁损等问题时，应严肃追究有关责任人的赔偿责任。
当单位或者机构负责人及工作人员出现工作调动等情况时，监察室、办公室应监督交接单位、机构和个人使用的公共财物，确保国有资产不流失。
三是夯实会计工作基矗应严格按照财政法律、法规的要求建立会计账册，进行会计核算，规范支出项目，规范核算程序，规范支出标准，规范单据、账表管理。
应规范办理经费核销手续。
对无领导签字和经手人签字的支出原始凭证，应予退回，要求经办人员更正、补充;对不真实、不合法的原始凭证，不予受理;对没有取得收款人正式发票的凭证，不得列支。
四是明确经费支出标准。
其中包括:实行费用限额管理，全面核定各单位、机构年度费用限额标准。
对突破限额者扣减相关单位、机构的预算额或以违纪论处。
有特殊原因需要增加预算的，严格履行审批手续。
应实行费用审批管理，其中包括:推行车辆加油、维修支出审批和定点维修制度，对大额支出报局长办公会审批，对各单位、机构的电话费、水电费、车辆费、招待费等经费支出情况按季度进行通报，加强民主管理和监督。
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C1.2
C1.3 合同订立的内 容合法有效， 最大限度的有 利于公司，保 障公司权益不 受损害。 R2
T1
C2.1 订立的合同内容存在 重大疏漏或欺诈，在 合同履行过程中造成 公司损失或无法履行。 C3.1
对于影响较大、专业性较强或者法律关系复杂的合同， 应当组织有关技术、财务、法律人员参与谈判或者聘 请外部专家参与相关工作。
C8
未通过 未通过
C5
09.审核
通过
C6
未通过 是 10.审核 未通过
C7
分管领导权限外 否 分管领导权限内 11.审核 权限外 权限内 是否本人签 署？ 否 是 否 是否本人签 署？ 是 12.审批 未通过
否
通过
13.被授权人签署合 同
R5 C9
13.签署合同
R5 C9
13.签署合同
R5 C9 R5
二、财务如何转型-人员角色转型
二、财务如何转型-执行转型
从经验指挥向流程管控转型：领导从指挥 者向设计师和教导员转型 例外管理
设计协调
流程 管控
培训指导
公司成功＝30%的战略＋70% 的执行 伟大公司的CEO: 后台制造钟表的人，而不 是前台报时的人。重要是执行力，不只是 做对的事情，更重要的是把事情做对。---《基业长青》 伟大的公司：都有一个核心价值观的组织； 有胆大包天的目标；教派般的文化；永不 满足的机制！
拼死一搏——置之死地而后生
什么是财务转型
为什么要财务转型
如何进行财务转型
财务转型就是由事后算账,转到以提升企业价值为核心,事先帮赢,事先算赢上来!
什么是财务转型
会计核算（账房先生）型→管理决策型 →战略绩效（战略合作伙伴）型 经验型→规则型 事务型（被动）→管控型（主动） 手工型→自动型 专业型→综合型 财务报告型→综合绩效型 分散型→集中型 事后型→即时型 实际型→虚拟型 实地型→云端型
二、财务如何转型-观念转型
二、财务如何转型-组织结构转型
公司治 理转型
二、财务如何转型-战略转型
财务战略定位：以价值为中心，聚焦高价值链活动（包括 前瞻性分析、税务筹划、风险管理、资本并购、定价分析、 决策支持等）,成为各经营团队的最佳业务伙伴，支持有竞 争力市场目标的达成。
二、财务如何转型-顶层设计转型
内控流程的落地是信息化
内控的武林秘籍： 心中无剑，手中无剑，瞎指挥 心中有剑，手中无剑，经验主义，因人而异 心中有剑，手中有剑，制度的建立，管理制度化 人剑合一，料敌先机（风险），制度表格化，表 格流程化。基于风险的内控制度建立 心中有剑，手中无剑，流程信息化 心中无剑，手中无剑，管理文化化（信仰无敌）， 信息智能化。 管理项目化（5w2h），经验制度化，制度表格 化，表格流程化，流程信息化，信息网络化，分析 智能化。（电视机说明书与遥控器）
06.组织合同谈判 R3 C3
接下页
流程图实例（续）
（编号）合同订立流程
主办部门
续上页
法律部
其他评审部门
总经理办公室
主办部门 分管领导
法律部 分管领导
总会计师
总经理
董事长
07.根据谈判结果确 定待签合同文本， 并填写《合同签署 审批单》 R4 08.审核 通过 是否涉及预算 外费用支出？ 否 是否在分管领 导权限内？ 是 是否本人签 署？ 是 （编号）授权 管理流程
风险管理
什么是风险管理？在降低风险的收益与成 本之间进行权衡并决定采取何种措施的过程。 首先，风险管理必须识别风险。风险识别是 确定何种风险可能会对企业产生影响，最重 要的是量化不确定性的程度和每个风险可能 造成损失的程度。其次，风险管理要着眼于 风险控制，公司通常采用积极的措施来控制 风险。通过降低其损失发生的概率，缩小其 损失程度来达到控制目的 再次，风险管理要学会规避风险。在既定目 标不变的情况下，改变方案的实施路径，从 根本上消除特定的风险因素。
1
合同文本准备
合同主办部门
2
组织合同评审，提交 合同主办部门 《项目要求评审表》
1.主办部门可根据合同文件的复杂程度以及工作实际，采取会议评 审或者书面会签等方式进行合同评审；
2. 提交《项目要求评审表》，应填写项目概况、评审要求等内容， 经本部门负责人签字后提前五个工作日提交评审部门。 合同评审中如遇紧急情况，评审时间不足5个工作日的，需书面详细 说明原因，经分管领导审核签字后，提交评审部门。 1.参与合同评审的部门，重点评审其职责范围内的事项；
事 中 事 前 事 前 事 中
人工 人工 人工
随时 随时 随时
《项目要求评审表》
合同草案
《项目要求评审表》 《项目要求评审表》 合同草案（合同模板）
人工
随时
《项目要求评审表》
C3. 1 C3. 2 C4. 1
事 中 事 中 事 中
谈判会议记录 人工 随时 《使用外聘法律顾问 申请表》 《保密协议》 培训记录 《合同签署审批单》 待签合同文本
除即时结清者外，必须订立书面合同。 在订立合同前业务人员要对合同相对方资格、资质、 业绩方面情况进行详细的调查，并将有关情况填写到 《项目要求评审表》中。 争取合同起草权利。 对外签订合同必须经过相关职能部门评审，所有合同 应当经法律部审查；涉及资金收支的合同应经财务资 产部审查；其他有关部门应在职责范围内参与合同评 审；评审时间原则上不少于 5个工作日；法律部对合 同是否经有关部门评审进行审核。
除即时结清者外，必须订立书面合同。 在订立合同前业务人员要对合同相对方资格、资质、业绩方面情况进行详细 的调查，并将有关情况填写到《项目要求评审表》中。 争取合同起草权利。 对外签订合同必须经过相关职能部门评审，所有合同应当经法律部审查；涉 及资金收支的合同应经财务资产部审查；其他有关部门应在职责范围内参与 合同评审；评审时间原则上不少于5个工作日；法律部对合同是否经有关部门 评审进行审核。 对于影响较大、专业性较强或者法律关系复杂的合同，应当组织有关技术、 财务、法律人员参与谈判或者聘请外部专家参与相关工作。
以信息化为载体的风险内控体系建设 殷敬忠
一、财务转型之痛：不转等死，转了找死
二、财务如何转型
三、转型的有效切入点：风险与内控
四、内控的建立与信息化 五、流程再造与流程优化
六、内控的几个误区 七、问答
一、财务转型之痛：不转等死，转了找死
为风险生, 为清收死, 加班加点薪酬低； 与职称拼, 和考试争, 为数字奔波这一生; 吃企业亏, 上领导当, 最后死在了审计上!!!
13.签署合同
C9
15.对合同编号、登 记，留存有关复印件 16.留存合同文本及 评审记录等文件的 复印件
14.加盖公司印章或 合同专用章及秘密 级别印章
C10
17.存档合同文本及 评审记录等文件的 原件 结束
流程步骤说明
序 号 流程步骤 角色 流程步骤详细描述 1. 对外订立合同应争取起草合同文本的权利，合同文件原则上由合 同主办部门起草，重大、复杂的合同文件可申请法律部共同起 草； 2.获得合同相对方提供的合同文件； 3. 国家有关规定要求采取标准或示范合同文本的，应采用相关文本。
三、转型的有效切实和 执行，控制的关键是把控好关键业务与关键路径的风险，因而风险与 内控体系的建设和运行就当仁不让的成为财务转型的有效切入点。财 务人员前置到业务第一线共同制定、梳理业务流程，将财务政策、 制度设计到每一个与财务相关的流程中去，同时融入风险防控因素。
参与项目谈判人员与公司定有保密协议或已经学习了公司的保密制度。 主办部门应当将评审意见的落实情况填写在《合同签署审批单》中，连同评 审记录一并报送有关领导审批。
人工
随时
人工
随时
四、内控的建立与信息化
管理的螺旋式上升、周易、信息化 管理化简为繁（经验转化为制度） 管理化繁为简（制度简化为流程） 流程图纵横交错（关键节点与重要风 险，建立沟通回路，打通短路、断路） 输入与输出（打通全流程），阴与阳， 1和0，是与否，本质相同，管理最终回归 本质。从对人负责到对流程和结果负责， 满足客户需求。 PDCA螺旋式上升循环
C4.1
主办部门应当将评审意见的落实情况填写在《合同签 署审批单》中，连同评审记录一并报送有关领导审批。
风险数据库
风 险 编 号
风险类别
风险描述 战 略 风 险 财 务 风 险 市 场 风 险 运 营 风 险 法 律 风 险 √ 发生 可能 性 影响 程度
风 险 等 级
对应 控制 措施 编号 C1.1 C1.2 C1.3
二、财务如何转型-核心业务转型
会计核算业务平台与外包
转型总结
1、观念上转型开拓视野，跳出财务圈子。财务总监是价值的 发现者、资源的整合者、风险的终结者、信息的集成者。 2、公司治理层面转型解决体制问题（集中、分权） 3、顶层设计转型解决机制问题（绩效、管控） 4、组织结构转型解决职责、权利 5、财务战略转型解决范围、前瞻性、核心价值、基本原则 等问题 6、人员角色转型（功夫在诗外，一专多能，跨界、混搭） 7、执行转型，从经验指挥向流程管控转型；领导从指挥者向 设计师和教导员转型（例外管理、设计协调、培训指导） 8、核心业务转型（会计外包） 9、财务人员素质提高
C3.2 √ C4.2 C5.1 √ C6.1 C7.1 C8.1 C8.2
R4
R5
未经合法授权对外签署合同或合同签署过程 疏忽，导致合同无效或公司损失。
√
C8.3 C9.1 C10.1
控制文档
控 制 措 施 编 号 控制措施描述 控 制 类 型 控制 方式 控制 频率 控制实施证据
C1. 1 C1. 2 C1. 3 C2. 1
合同主办部门
2. 对于确有异议的的意见，主办部门应根据实际情况在谈判前与提 出意见的部门或领导人员进一步沟通。