绩效考核设计思路
绩效考核方案设计思路
绩效考核方案设计思路绩效考核是一个企业用来评估员工工作表现和能力的重要管理工具。
一个有效的绩效考核方案不仅可以激励员工的积极性和创造力，还可以帮助企业实现目标并提高整体绩效。
在设计绩效考核方案时，以下思路可以作为参考：1. 定义绩效目标和指标：首先，需要明确企业的绩效目标，以及绩效考核所关注的重点领域。
然后，根据这些目标和领域，确定相应的绩效指标。
绩效指标应该具体、可衡量，并与企业的战略和业务需求相匹配。
2. 确定绩效评估方法：在确定绩效评估方法时，可以综合考虑多种方法，例如定性评估、定量评估、360度评估等。
这些方法可以根据不同岗位的特点和需求进行选择和组合，以便全面评估员工的能力和表现。
3. 设计评估流程和时间表：一个好的绩效考核方案应该有清晰的评估流程和时间表，让员工了解评估的具体步骤和时间节点。
流程中应包括员工目标设定、定期评估、反馈和总结等环节，以便全面了解员工的工作表现和发展需求。
4. 建立绩效评估标准和评分体系：在绩效评估中，需要建立明确的评估标准和评分体系，用来衡量员工在各项指标上的表现水平。
评估标准应该具体、可操作，并与企业的价值观和要求相符合。
评分体系可以根据不同指标的重要性进行权重分配，以便更准确地反映员工的实际表现。
5. 提供及时有效的反馈和奖惩措施：绩效考核不仅是一种评估工具，也是一种管理工具。
所以，在设计绩效考核方案时，要确保能够及时有效地提供反馈给员工，并根据评估结果采取相应的奖惩措施。
这样可以激励员工改进工作表现，同时也能帮助他们实现个人成长和发展。
6. 定期评估和调整方案：绩效考核方案并不是一成不变的，需要定期进行评估和调整。
定期的绩效评估可以帮助企业了解绩效考核方案的有效性，并及时发现问题和改进措施。
根据评估结果，可以对方案进行调整和优化，以提高其可操作性和有效性。
以上是一个设计绩效考核方案的基本思路，根据具体企业的情况和需求，还可以结合其他因素进行设计，如员工的发展计划、绩效奖励制度等。
绩效考核方案思路（大全5篇）
绩效考核方案思路（大全5篇）第一篇：绩效考核方案思路(原创)我做绩效考核方案的流程一、我做绩效考核方案的流程，大致如下：研究分析企业目标及财报——〉2.圈出kpi指标并进行关联度验算——〉3.设计含风险值的企业kpi考核指标并分解到各分公司及业务部门，并再次进行关联度验算——〉4.设计非业务部门kpi考核指标，并对其与企业kpi考核指标的关联度验算或评估——〉5.设计提升和保障企业kpi考核指标的措施及方案（如创新赢利模式和优化业务模式等等），并把目录编入方案加以说明——〉6.设计考核流程，包括新的工作（业务）流程——〉7.完成方案初稿，与企业决策团队沟通并完成评估,决定实施方案和进程——〉8.组织企业员工进行心态内训——〉9.组织各分公司及各部门核心员（中层扩大）讨论部门kpi考核指标，并视必要进行修订——〉10.设计各项配套流程和报表，列入方案附件，最好能iso化——〉11.制做企业文件，发布方案、实施时间、变更程序等文件，并以企业名义发布——〉12.安排企业各级全体员工大会宣导方案，邀请企业最高领导参加——〉13.派出辅导人员对各部门实施前、实施中、阶段后进行辅导二、几点说明1.你必须对设计的方案的每一个细节都吃得很透，对每一个说法都能道出为什么；2.你将会获得来自各方面的意见，对于这些意见你要仔细评估和判断，不一定采纳，但必须重视。
来自领导和企业骨干员工的意见要尤其重视，如果你不同意他们的意见，你一定要说服他们，若他保留意见，至少要他们与方案保持一致；3.你必须体现出你的专业、责任、沟通等人格方面的魅力，并对企业各方面的专业人员给予尊重，这对你推广方案是有利的；4.在整个过程中，你对企业的理解和了解决定了你的方案是否可行，而行业内和行业外的相关知识则会决定你的思路及方法是否具有创意。
换句话说，你在企业内外的经验积累和认知水平决定了你设计方案的水平；5.绩效考核方案的设计涵盖范围可视自身的能力而设定，这里介绍的流程涵盖范围较广，大致可视为企业的运营方案；6.有关kpi指标的确定也不尽一样，我的做法是只考核可以量化的关键指标，这主要是考到操作上的成本性、简易性等因素而做出的取舍；7.一些步骤可以调整其先后次序，有的也可同时开展。
绩效考核方案设计思路
绩效考核方案设计思路绩效是指组织、团队或个人,在一定的资源、条件和环境下,完成任务的出色程度,是对目标实现程度及达成效率的衡量与反馈。
下面是小编为大家收集的关于绩效考核方案设计思路五篇。
希望可以帮助大家。
绩效考核方案设计思路1甲方：董事长乙方：厨师甲方现聘请邓春秀、李忠信担任公司餐厅厨师。
根据公司年度经营目标，经双方充分协商，特制订本考核协议书。
一、考核期限20--年2月15日至20--年2月15日二、双方的权利和义务1、甲方拥有对乙方的监督考核权，并负有指导、协助乙方展开必要工作的责任。
2、乙方负责所在部门的一切日常事物，要求保质、保量地完成公司规定的相应工作。
在工作上服从甲方的安排。
三、薪酬标准：1、乙方年薪为1.98万元(乙方年薪=固定薪酬х65%+浮动薪酬х35%)2、每月固定发放薪水为---元人民币。
每月浮动部分为--人民币。
根据月度考核打分确定发放额度，并当月发放。
(注：每月出勤天数为30天)其余的固定工资年底一次清算。
四、工作目标与考核序号考核指标考核内容及方式分值1 食堂环境状况食堂环境要整洁、干净 25分2 食品卫生情况食品卫生，不能引起食物中毒或腹泻现象 25分3 菜品更新及时更新菜品，菜色丰富 25分4 设备保护厨房设备使用得当 25分五、附则1、考核的结果作为每月浮动发放的依据，为下年度或下阶段制定经营计划的参考。
2、总经办、财务部、办公室，对目标责任书执行情况进行过程填制，加强审计、监察力度。
3、本目标责任书未尽事宜，特殊情况发生时在征求董事长意见后，由公司研究确定解决办法。
4、本责任书解释权归公司总经办。
、六、考评的组织机构组长：朱建岭副组长：刘振立成员：王丙信、耿福亮、李德勇、常君、刘洪勇书记员：王智慧绩效考核方案设计思路2客户服务绩效考核方案主要包含客户服务部各岗位KPI考核标准、客服部KPI绩效考核标准、奥迪客服专员绩效考核模板、客户服务主管绩效一、绩效考核目的1、规范公司网店客服组日常销售工作，明确工作范围和工作重点。
绩效考核设计原则及基本思路
绩效考核设计原则及基本思路为开发员工潜能，使公司各项工作目标得到有效贯彻，规范对员工的考察与评价，激励员工工作积极性，致力营造高效的工作团队,体现员工价值，促进公司发展，特制定本办法。
(一)绩效考核设计原则1、业绩考核为主，其他考核为辅，业绩考核以KPI为重点在实际工作中有大量的因素会影响公司总体目标，但根据管理中20/80原则,少数关键性因素会对公司目标的实现起到决定性作用。
部门关键绩效指标的设定正是为了抓住了这关键的少数，使考核起到事半功倍的作用。
2、考核以客观事实为依据对员工的绩效评估依据客观事实而不是印象或主观臆断，是保证考核考核结果客观、公正的重要前提。
我们应当培育“让事实说话"的考核理念；同时要建立起有关考核指标的数据及相关信息收集、统计系统，明确相关责任部门和责任人。
3、实行自我评价、管理部门（或上级）评价相结合绩效考核是一个考核者与被考核者的沟通过程，而自我评价是这种双向沟通的实现形式。
逐级考核对于绩效考核组织实施非常重要。
生产管理部门对生产活动负有监督、管理、指导的责任，因此由生产管理部门考核生产部门是比较合适的。
职能部门由其上级（考核小组)考核，是逐级考核原则的体现.4、简化操作，强化执行操作简便而有效是考核制度追求的目标。
从企业绩效考核的实践看，考核制度过于烦琐是其流于形式或难以执行的重要原因.有了适合的考核制度，剩下的就是执行问题。
可以说，考核制度的执行比考核制度的设计更关键、更难。
考核制度的执行要从两个方面入手：一是过程方面，考核一定要按照程序和标准去做；二是考核结果要真正运用，比如，绩效工资的发放要严格依据绩效考核的结果执行.5考核结果与员工的工资发放、人员调配、晋升辞退等紧密结合绩效考核应当居于人力资源管理的核心位置,就是人力资源管理的各个主要环节，如人员使用、工资分配、人员培训都以绩效考核结果为依据，建立业绩、能力导向的人力资源管理体系，激发员工努力工作，促进公司经营管理目标的实现。
绩效考核体系设计思路
绩效考核体系设计思路1。
建立以关键绩效指标(KPI）为主、平衡计分卡法(用于总经理,评价整体公司经营成绩)和工作目标评价法（用于无法获得KPI或考核成本过高的一般员工)相结合的业绩绩效考核体系，辅以能力和态度考核,实现企业发展的目标管理2.对于不同管理级别的员工,采用不同的考核方法和考核频率，以合理地评价员工的工作表现，减少考核成本3.为了减轻财务部门的工作负担，降低考核成本，考核结果的运用建议每季度计算一次4。
对于需要每个月结算工资的部分岗位（参照《金轮针布外聘人员及其待遇的规定》），建议按照不同的管理级别设计预发比例，每个月预发放一定数额的岗位绩效工资,其余部分每季度末根据考核结果进行发放。
具体预发比例建议为：中层管理以上人员预发30%，其余人员预发50％5。
为了降低考核成本、简化考核程序,在现阶段建议在金轮针布实行单向直线考核，考核者为被考核者的直接上级（态度考核适当扩大考核范围)1.以KPI结合能力和态度考核2.KPI考核频率为每季度1次（生产和销售相关岗位为每月1次），由直接主管领导考核,结果影响岗位绩效工资3.岗位绩效工资发放额＝岗位绩效工资标准额×个人绩效考核得分。
其中个人绩效考核得分为每季度（或每月）的KPI考核得分4。
能力和态度考核每年终考核1次5.年终效益奖金发放额＝年终效益奖金标准额×公司业绩评价得分×年度个人绩效考核得分.其中年度个人绩效考核得分＝全年的KPI考核平均得分×80％＋态度得分×20％6。
销售副经理不参与年终效益奖金发放，年终发放销售提成。
销售提成＝分管区域实际销售额×提成系数×该副经理年度个人绩效考核得分。
其中年度个人绩效考核得分＝全年的KPI考核平均得分×80%＋态度得分×20％7。
参照能力得分结果计算全年综合绩效得分，将全年综合绩效得分记入绩效管理档案，用以员工晋升、薪酬调整的依据8.全年综合绩效得分＝年度个人绩效考核得分×80％＋能力得分×20％对一般管理人员考核建议－KPI结合工作目标评价1.以KPI、工作目标评价法结合能力和态度考核2.KPI和工作目标评价考核频率为每月1次，由直接主管领导考核，结果影响岗位绩效工资3。
2024年绩效考核方案设计思路(优质六篇)
2024年绩效考核方案设计思路(优质六篇)绩效考核方案设计思路篇一一、职业道德〔10分〕主要考核教师遵守教育法律法规、《中小学教师职业道德标准》和学校的各项规章制度情况等方面的内容。
有以下情形者，分别扣除相应的分数，此项扣完为止。
1．强迫、诱导学生购置各类教辅材料或变相销售教辅材料的〔2分〕；2．暗示、索取、承受学生及其家长礼物的〔1分〕；3．不能按课程安排上、下课，空堂、随意出入课堂、酒后进课堂、课堂上抽烟或课堂上接打手机的〔2分〕；4．擅自安插学生或私自调班、调课、清退学生的〔1分〕；5．无故不参加学校大型公共集体活动的〔1分〕；6．体罚或变相体罚学生经学校通报批评的〔1分〕；7．乱收费乱罚款的〔1分〕；8．其它违规违纪行为的〔1分〕。
考核说明：对教师职业道德的考核分为教师评议、学校评议和违纪扣分三部分：〔1〕教师评议〔50%〕：由各校组织全体教师〔教干除外〕根据上面的8项指标，给全体任课教师进展民主评议，去掉10%的最高分和10%的最低分，计算出平均分，乘以50%即为该项得分。
〔注：属于一票否决的不参与打分〕〔2〕学校评议〔50%〕：由各校教干根据上面的8项指标对全体任课教师进展民主评议，去掉10%的最高分和10%的最低分，计算出平均分，乘以50%即为该项得分。
以上两项合计即为该教师职业道德得分。
最高分记10分，用个人所得分÷全校最高分×10即为个人职业道德得分。
〔3〕违纪扣分：①对于学校及以上各级主管部门在平时的抽查中发现有违犯以上8项指标的教师，由学校绩效考核委员会根据记录扣除相应分。
②违犯上述8项记录的教师，有人民来信或举报，经学校落实属实的，由学校绩效考核委员会根据记录扣除相应分。
二、职业才能〔10分〕主要考核教师施行教育教学的各项专业技能，包括教育才能、教学才能、教研才能和专业开展才能等方面的内容。
1. 教育才能〔2分〕积极主动参与班教导会、家长会,并能及时帮助学生分析、解决存在的问题; 开展积极有效的德育、平安等方面的教育活动。
绩效考核工作思路
绩效考核工作思路绩效考核是企业管理中至关重要的环节，它对于促进员工的发展和激励工作动力起着重要作用。
在绩效考核工作中，需要制定具体的思路和方法，以确保公正、准确地评估员工的绩效表现。
本文将从明确目标、建立指标体系、制定考核规则和提供完善反馈四个方面，介绍绩效考核工作的思路。
一、明确目标绩效考核的首要任务是明确目标，既要根据企业整体战略目标制定部门和员工的考核目标，又要根据员工的工作岗位制定个人的考核目标。
目标应该具体、明确、可衡量，并与岗位要求和职责相匹配。
只有明确目标，才能明确评估绩效的标准和方法。
二、建立指标体系建立科学合理的指标体系是绩效考核的核心。
指标体系应根据不同岗位的特点和工作要求，包括关键结果指标（Key Results Indicators，简称KRI）和关键绩效指标（Key Performance Indicators，简称KPI）。
KRI和KPI应具有可量化、可评估和可实施的特点，以确保考核的客观性和可操作性。
三、制定考核规则考核规则是绩效考核的操作规范，它需要包括考核周期、考核方法和考核权重等方面的规定。
考核周期应根据不同岗位的特点和工作循环周期而定，可以是月度、季度或年度。
考核方法应根据具体情况选择，可以包括定量评分、360度评估、目标达成度评估等。
考核权重应根据不同岗位的重要性和职责分配合理，以确保考核的公正性。
四、提供完善反馈绩效考核的目的是为了改进员工的工作表现，因此提供完善的反馈是必要的。
反馈应及时、具体和个性化，以帮助员工了解自己的优势和不足，并制定个人发展计划。
同时，反馈也应该是双向的，员工有权利对自己的考核结果进行申诉和提出改进建议，以确保考核的公平性和公正性。
综上所述，绩效考核工作需要明确目标，建立指标体系，制定考核规则和提供完善反馈。
只有在以上几个方面做好工作，才能保证绩效考核的准确性和有效性。
作为企业管理的一项重要工作，绩效考核需要不断进行优化和改进，以适应企业发展的需要。
绩效考核方案设计思路
绩效考核方案设计思路
绩效考核是一种为了鼓励员工工作表现，提高企业整体业绩的管理手段。
一个好的绩效考核方案设计需要综合考虑企业目标、员工能力和动力、绩效考核指标以及考核方式等多方面因素。
下面是一些设计思路：
1. 充分考虑企业目标
绩效考核方案的设计应该紧密围绕企业目标进行，并且要确保能够贡献至企业目标实现。
对于一个以销售额为目标的企业来说，绩效考核方案的指标和权重可以以销售额为主。
对于一个以客户服务为主要目标的企业来说，绩效考核指标可以包括客户满意度等多个方面。
2. 学习借鉴优秀企业的案例
可以参考国内外一些优秀的企业，借鉴其绩效考核方案方式和管理经验，充分利用他们的成功故事来进行本企业绩效考核方案的设计。
3. 确定合适的绩效考核指标
指标的选择应当涵盖了员工的全方位绩效表现，指标应当既反映员工工作的质量、效率、创新能力，也反映了员工的服务、拓展及管理能力。
同时指标也应当能够反映企业价值观和行为准则。
这样才能保证绩效考核的全面性和公正性。
4. 确定合理的权重
权重的设计将直接影响到绩效考核方案最终的结果，权重应当根据不同岗位的特性和公司战略的要求进行调整。
高层领导应当根据企业目标以及岗位责任片面评估不同岗位的工作价值，均衡分配权重。
5. 组织生动活泼的考核流程
考核方式的设计要考虑到员工的积极性，采用生动有趣的方式，从而激发员工的主观能动性。
考核流程应该公开透明，依据标准统一，确保公正。
总之，一个好的绩效考核方案的设计应该充分考虑企业的战略和目标，具有全面的分析能力、心理洞察能力与实施管理能力，可以有效地促使企业员工的业绩提高，帮助企业成功实现目标。
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绩效管理信息系统规划和总体设计关于绩效考核和绩效管理的相关概念这里我不做赘述，直接按照企业系统规划法（BSP）的思路进行系统规划和设计。
一、定义管理目标1.1企业目标（）定义企业目标的重点在于定义绩效管理系统目标的时候要与企业目标相适应。
只有这样才能最大限度的发挥绩效管理系统的作用。
企业目标各个企业应该都有，这里我就不写了。
1.2绩效管理信息系统目标这里的目标是我参考了一些文献之后总结的，在实际运用的时候应与老师对公司做的绩效管理信息系统的需求分析想结合，针对目前存在的问题和用户的需求进行适当的调整。
1.2.1传统绩效考核的弊端①传统绩效考核的目的通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平而决定奖惩、分配奖金、提薪、调职、晋升等人力资源管理决策。
通过考核及其对考核结果的合理运用（奖惩和待遇调整），达到激励员工努力工作。
②传统绩效考核方式的单一一般采用考核打分方式，指标难于量化，造成的消极影响有：A、实现考核数据的保密性难在进行360度考核时，打分匿名性是保证结果公正的重要一环，传统打分很难做到这一点，每次打分单位部门上下都一片紧张，多数人都以好好先生的态度应付了事，严重影响了考核结果的真实性。
B、纸张和人员的浪费以前的考核从前期的考核表格设计到考核表的复印传递要使用大量纸张和人力，浪费了大量的人力和物力。
C、统计结果的复杂和不确定性考核如果项目较多，特别是权重级别等关系复杂，带来大量的计算统计工作。
③传统绩效考核的弊端过分地把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩制度，因此带来的消极影响表现在：A、员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕；B、过分依赖制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责任；C、单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽略了对各种过程的控制和督导；D、由于管理者的角色是警察，考核就是要挑员工的毛病，因此造成管理者与被管理者之间的对立与冲突；E、这种只问结果不问过程的管理方式，不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工；当员工发现无法达到工作标准的时候，自暴自弃，放弃努力，或归因于外界和其他人；G、在工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任；H、产生对业绩优秀者的抵制情绪，使得成绩优秀者成为被攻击的对象等。
（这里的分析有助于发现目前存在的问题，指导绩效管理信息系统的设计）1.2.2绩效管理信息系统的目标这里可以参考老师给我的那篇硕士论文“基于B/S架构的制造企业管理人员绩效管理研究与系统开发”的第二章的第二节和第三节，补充几点如下：①考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只不过是强化考核功能的手段；②考核的目的不仅仅是为了调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认；③考核的根本目的是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性；因此考核要：确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的；确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效；确认员工工作执行的能力和行为存在哪些不足以便改善；确认如何改善员工的能力和行为；确认管理者和管理方法的有效性；确认和选择更为有效的管理方式和方法；④考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管理者的，因为：考核是直线管理者不可推卸的责任，因为员工的绩效就是他自己的绩效；认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组织的负责精神，而且反映了管理者自己工作态度。
因此：各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者！对以上四点总结绩效管理的目标如下：1、通过正确的指导，强化下属已有的正确行为和克服在考核中发现的低效率行为，不断提高员工的工作执行能力和工作绩效；2、为晋升、工资、奖金分配、人事调整等人力资源管理活动提供可靠的决策依据；3、强化管理者的责任意识，不断提高他们的管理艺术和管理技巧，提高组织的管理绩效；4、通过对考核结果的合理运用，营造一个激励员工奋发向上的积极心理环境；5、为雇员的职业生涯发展提供切实的基础和公平的机会，使他们始终保持不断受雇的能力。
（这里的详细分析同样是对系统的设计和开发具有重要的指导意义）二、定义管理功能组定义管理功能组就是识别绩效管理过程中的涉及的主要活动。
设计系统的主要功能模块的时候就应参考主要活动，这样才能尽可能的使系统功能比较完备。
由于本人能力和时间的限制，这里的分析肯定不全面，见谅！绩效管理设计的主要活动如下表所示：2.1定义绩效设计工作岗位说明书的意义在于解决公司内部出现的扯皮、人浮于事的现象。
工作岗位说明书是指通过工作分析设计出的每个岗位的说明书，其内容包括工作职责、工作环境、任职资格条件、岗位关系图等要素，只有把岗位说明书设计出来，岗位职责清晰化、公开化，才能使员工更好的理解自己的工作内容和责任。
2.2绩效考核这块内容在老师的基于工作流的绩效考核中应该涉及的比较多。
这里我想补充几点①在确定了考核内容之后要注意不同层次的员工考核的方法是不同。
对于低层的员工，比较好管理，对于中层员工，可以考虑用目标管理考核法，其一般程序如下：a.考核者和员工通过沟通确定评估期间要实现的工作目标。
b在评估期间，考核者与员工根据业务或环境变化修改或调整目c.考核者和员工以沟通的方式对是否达到目标进行评价。
d考核者和员工共同制定下一评估期的工作目标和绩效目标。
②是否可以增加外部考核的方法，就是让客户给与他们直接接触的员工进行评价，这对各个层级的员工都是适用的。
2.3绩效反馈绩效反馈是对绩效管理中各个环节和工作要素进行全面监测、分析的过程。
第一，对管理制度的诊断。
如现行的绩效管理制度在执行的过程中，哪些条款得到了落实，哪些条款遇到了障碍，难以贯彻，绩效管理制度存在着哪些明显的不科学、不合理、不现实的地方需要修改调整。
第二，对企业绩效管理体系的诊断。
如绩效管理体系在运行中存在着哪些问题，各个子系统之间健全完善的程度如何，各子系统相互协调配合的情况如何，目前亟待解决的问题是什么等。
第三，对绩效考核指标体系的诊断。
如绩效考核指标体系与考核评价标准是否全面完整、科学合理、切实可行，有哪些指标和标准需要修改调整等。
第四，对考核者全面、全过程的诊断。
如在执行绩效管理的规章制度以及实施考核的各个环节中，有哪些成功的经验可以推广，有哪些问题亟待解决；考核者自身的职业品质、管理素质、专业技能有哪些提高，还存在哪些不足等。
对绩效管理的诊断活动中，最重要的是及时发现员工绩效低下的原因。
绩效不佳的原因可以分成两种：一种是个体原因，如能力不足、个人努力程度不够等；另一种是组织或系统的原因，如目标设置不科学、工作流程不合理等。
绩效诊断应当先找出组织或系统的原因，再考虑个体原因。
员工是查找原因的重要渠道，但要努力创造一个宽松的环境，确保员工不会因为明白真相、吐露实情而受到歧视。
一旦找出原因，主管和员工就需要齐心协力，共同解决问题。
2.4绩效应用①人力资源规划提高考核，为组织提供总体人力资源质量优劣程度的确切情况，获得所以人员晋升和发展潜力的数据，以便为组织的未来发展制定人力资源规划；②招聘和选择根据绩效考核结果的分析，可以确认采用何种评价指标和标准作为招聘和选择员工时使用，以便提高绩效的预测效度，提高招聘的质量并降低招聘成本，如：知识、经验和技能、性格及其他心理品质。
③人力资源开发根据绩效评价的结果，分别制定员工在培训和发展方面的特定需要，以便最大限度地发展他们的优点，使缺点最小化，实现：提高培训效果，降低培训成本；实现适才适所在实现组织目标的同时，帮助员工发展和执行他们的职业生涯规划。
④报酬方案的设计与调整绩效评价的结果为报酬的合理化提供决策的基础，使得组织的报酬体系更加公平化、客观化，并具有良好的激励作用，如：提薪的标准和提薪的方式；奖金的标准和分配方式；为有贡献的人追加特别福利和保险等。
⑤正确处理内部员工关系坦率公平的绩效评价，为员工在提薪、奖惩、晋升、降级、调动、辞退等重要人力资源管理环节提供公平客观的数据，减少人为不确定因素对管理的影响，因而能够保持组织内部员工的相互关系于可靠的基础之上；⑥对员工潜在能力的认识员工潜在能力的状况是组织预测员工未来工作绩效的重要方面。
组织的未来发展，在很大程度上依赖员工我潜在能力。
现实绩效与员工现实能力相关；未来绩效往往取决于组织中员工的潜在能力。
三、定义数据分类定义数据分类的意思就是对系统涉及的对象、指标（统称为数据）等等进行分类，用建立数据库。
这方面我不擅长。
四、定义信息结构定义信息结构也就是划分子系统，确定信息系统各个部分机器相关数据之间的关系。
这里我找到了一个非常好的资料。
如下：4.1系统组成和特点4.1.1概述采用了Asp 技术开发。
软件三层架构，B/S模式。
包含了组织机构维护，权限管理，考核指标维护，考核评分，员工KPI查询以及报送，考核数据汇总，打印形成WORD和EXCEL 文档，员工查询个人考核数值，发表意见以及主管对员工意见的处理证。
系统主要包括以下功能A 、“系统维护”：.包括组织机构维护、员工级别维护、岗位信息维护、员工信息维护、系统模块维护、系统权限维护等功能。
其中①“组织机构”维护实现公司部门信息管理功能；②“员工级别信息维护”实现动态定义员工的级别，有了员工级别，用户可以根据需要，在系统中赋予高级别的员工查看本部门定级别员工的考核值（参照绩效考核的理念，系统作了限制，员工只能查看本部门的考核信息）；③“岗位信息维护”是实现公司岗位管理功能，每个员工属于一个岗位。
④“员工信息维护”实现对员工管理功能，包括员工的基本信息录入，删除等等，每个部门的人员只能维护本部门的员工信息，但总经理和系统管理员可以管理全公司员工的信息。
⑤“系统模块维护”实现系统功能模块的增加和减少。
我们的系统采用了“平台”的理念，用户可以在现有基础上添加新的功能模块。
⑥“系统权限维护”是系统的授权模块，我们的核心系统中包括了“员工KPI”、“个人KPI”、“考核评分”、“发表意见”、“意见处理”、“考核汇总”、“指标维护”、“系统维护”、“考核维护”等。
用户可以根据需要授以不同岗位人员不同的权限，比如一般的员工，用户可以只授以他“个人KPI”和“发表意见”两个功能，这样他登陆系统时只能看到“个人KPI”和“发表意见”两个功能模块，“个人KPI”是用来查看他自己的考核值，当员工对自己的考核有意见时，可以通过“发表意见”模块向“考核人”，“自己的直接主管”，“部门经理”、“人力资源经理”、“总经理”（其中，“考核人”，“直接主管”，“部门经理”可能是一个）中的一个或者多个提出自己的意见。
这是一般员工的权限。
又比如用户可以给部门经理人员授以“个人KPI”、“员工KPI”、“考核评分”、“意见处理”等功能模块，“个人KPI”用来查看部门经理自己的考核值、“员工KPI”用来供部门经理查看自己管辖的员工的KPI。