引入KPI和BSC理念,改进中国企业的绩效管理体系
BSC与KPI融合视阈下的企业绩效考核体系研究
BSC与KPI融合视阈下的企业绩效考核体系研究作者：沈彪王跃堂谭劼王鹏程来源：《会计之友》2024年第07期【摘要】科学构建电力配置侧施工企业的业绩考核体系，是深入推进电力行业现代化发展的内在要求，更是推进实现党的二十大对构建新型能源体系新部署和高质量发展的必由之路。
文章以某电力施工企业为研究对象，在融合绩效管理经典理论BSC和KPI的基础上，融入高质量发展“创新、协调、绿色、开放、共享”五大理念内涵，建立一套包括财务与非财务指标在内的全面绩效考核体系，并实地考察了企业运用该考核指标体系的成效。
发现企业在运用该指标体系后，进一步激发了基层经营活力，形成了有效的激励和约束机制。
研究结论不仅为进一步提升电力行业经营质效和深化能源行业改革提供了理论依据和分析框架，而且有助于电力行业坚定不移地走好中国式现代化电力发展道路，支撑经济实现高质量发展。
【关键词】电力施工类企业；绩效考核；平衡计分卡；关键绩效指标【中图分类号】 F234.3；F275 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2024）07-0015-08一、引言绩效管理是企业提质增效、实现战略目标的重要手段，如何构建系统、全面且可行的绩效指标体系，是绩效管理的核心与难点。
党的二十大报告强调，“高质量发展是全面建设社会主义现代化国家的首要任务”，同时，“立足我国能源资源禀赋，坚持先立后破，有计划分步骤实施碳达峰行动”①。
创新、协调、绿色、开放、共享是高质量发展的五大重要理念，深刻揭示了我国能源发展的特点规律和方向趋势，也为推动企业高质量发展指明了方向。
电力事关国计民生和国家能源安全，坚定不移地推动电力行业高质量发展，是深刻领悟高质量发展内在要求的必由之路。
其中，电力施工行业作为电力配置侧，肩负支撑电网发展的重要责任。
随着国内施工行业市场化程度不断提高，施工类电力企业面临着新的挑战与机遇，支撑主业发展需求和外部市场竞争的双重压力不断增加，迫使其将提质增效列为企业发展首要目标。
引入KPI和BSC理念,改进中国企业的绩效管理体系
岗位级KPI提取方法分析
职责产生的结果 为哪类客户服务
客户的要求
尽量量化 不超过6项
关键业绩指标 （KPI）
数量、质量 成本、时间
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引入KPI和BSC理念,改进中国企业的 绩效管理体系
岗位级KPI提取举例
职责
客户
客户要求 考核指标
薪酬主管核 发工资
公司 所有员工
准确 及时
错误率不大于 0.1%；
（一）绩效管理定义
n 绩效管理是围绕公司发展战略确定绩效指标、标准， 组织公司各单位及员工达成预期工作目标并将其运用 于公司管理尤其是人力资源管理与开发的过程。
n 以战略为导向的绩效管理系统是在企业整体战略指导 下，以系统化思想管理企业绩效，创造以组织绩效为 导向的企业价值理念，用于实现企业价值最大化的一 种战略管理活动。
未体现公司的战略要求
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没有体现公司发展战略的要求， 还属于传统的控制管理
引入KPI和BSC理念,改进中国企业的 绩效管理体系
（四）中国企业绩效管理存在的 问题及改革的预期成果：预期效果
建立健全相对完善的战略绩效管理体系
建立符合企业发展战略的绩效管理制度 配合绩效管理制度制订具体实施办法
n 比如：执行力、主动性、创新性、工作效率、遵章守 纪等。
使员工产生挫折感，但这并不否定其应具挑战性； n KPI必须是相关的(Relevant)，必须与公司的战略目标、单位的
任务及岗位职责相联系； n KPI必须是以时间为基础的(Time-based)，必须有明确的时间要
求。
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（五）KPI的提取方法
BSC,EVA,KPI在国企绩效评价中的整合
BSC，EVA，KPI在国企绩效评价中的整合作者：鲁淑兰来源：《经营者》2015年第11期摘要随着全球经济的迅猛发展，绩效考评在企业实际经营管理中的效能发挥愈来愈大，国有企业也不例外。
企业实行战略绩效评价就是为了更好地管理企业，激发员工工作积极性，以促进企业与员工间的共同成长。
故本文以国有企业为视角，对战略绩效评价中的BSC，EVA，KPI进行简单理论概述，再结合各自优缺点对三者进行比较剖析，思考总结三者在国有企业战略绩效评价中的整合途径。
关键词平衡计分卡经济增加值关键绩效指标一、理论概述国有企业是中国特色社会主义市场经济发展形势下的“特色”之一，随着国企改革的不断深入，国有企业似乎已经摘去了“效率低下”、“大而全”、“小而全”的帽子，越来越“市场化”，它们努力通过引用来自不同类型的管理实践来提升竞争力。
其中，绩效考核管理就是一项重要的举措，企业希望通过绩效考评随时发现问题，从而实现企业价值的提升。
如何利用考核机制来激活企业活力国有企业多年来为之困扰的问题，在这条探索和引进的路上，一步步前进。
本文主要引进三种绩效考评指标加以分析，具体如下：（1）BSC，即平衡计分卡体系。
该项指标在传统财务性理论指标的基础上，增设了客户、内部流程及个人学习成长三项非财务指标，使企业管理层的管理维度上升为四个方面。
即BSC在财务指标上，出发点仍是企业所有者利益最大化，并仍采用盈利能力、偿债能力等专业财管指标进行分析；但新增的客户角度分析则使客户成为企业的又一关注焦点，再结合企业核心竞争力及未来价值走向等综合考量，增加了企业准确、快速、综合评价战略指标核心意义的应用科学性。
（2）EVA，即经济增加值指标。
它不仅是一项绩效评价指标，更是一种全新的经营理念。
它是指企业经纳税调整以后的税后净利润与其实际现有资产价值的机会成本之间的差额，是一种全新的财务指标。
通过该项指标能够把企业的绩效与成本联系到一起，但EVA评价体系中指标的选取是历史性的，这就增加了企业对未来指标的预计难度。
基于BSC和KPI相结合的绩效评价应用策略研究
基于BSC和KPI相结合的绩效评价应用策略研究随着市场竞争的日益激烈，企业对绩效评价的需求也日益增长。
传统的绩效评价方法在应对现代企业经营挑战时已不再适用，因此越来越多的企业开始将平衡计分卡（BSC）和关键绩效指标（KPI）相结合，以更好地评估和衡量企业的经营绩效。
本文将从BSC和KPI 相结合的角度，探讨绩效评价应用的策略研究。
一、BSC和KPI的概念及特点1. 平衡计分卡（BSC）平衡计分卡是由哈佛大学教授卡普兰和诺顿于上世纪90年代提出的一种绩效评价系统。
BSC提出了除了财务绩效之外，还需要考虑客户、内部流程、学习与成长等非财务维度，从而全面衡量企业的绩效。
BSC强调了多维度的评价体系，使企业能够更全面地了解自身的经营状况，及时调整经营策略。
2. 关键绩效指标（KPI）关键绩效指标是用来度量企业在关键业务领域的绩效表现，是衡量企业战略目标实现程度的重要参考依据。
KPI是直接与企业战略目标相关联的，通过KPI可以清晰地了解企业在实施战略过程中的表现和结果，帮助企业及时调整经营策略，以保证实现战略目标。
BSC和KPI都强调了面向未来的绩效评价方法，通过对企业各项经营指标进行全面考量，有利于企业更好地规划和调整经营策略，提高企业的竞争力。
二、BSC和KPI相结合的优势1. 充分考虑财务和非财务维度BSC和KPI相结合的绩效评价方法能够充分考虑到财务和非财务维度，不仅能够评估企业的财务绩效，还能够评估企业在客户满意度、内部流程效率、学习和成长方面的表现。
通过全面的评价指标，企业可以更清晰地了解自身的绩效状况。
2. 提高管理层决策效率BSC和KPI相结合的绩效评价方法可以帮助管理层更准确地了解企业的经营状况和发展趋势，从而更加科学地制定战略规划和经营决策。
KPI能够帮助管理层更及时地发现问题，并采取相应的改进措施，提高管理层决策效率。
3. 增强员工积极性BSC和KPI相结合的绩效评价方法可以帮助企业制定明确的战略目标和绩效指标，同时通过对绩效的实时监测和反馈，激励员工积极性，帮助员工更好地理解和执行企业的战略目标，以实现企业长期可持续发展。
以KPI和BSC为核心的绩效管理体系
•产生 行动 计划
•设定目 标签订 业绩合
同
•进行经 营业绩
审核
– 制定目标， 起草经营业 绩合同
– 审批并签订 关键岗位人 员的业绩合 同
– 进行业绩审核之前的准备
– 召开每季度的业绩审核会议，
对业绩进行评估，发掘失败原 因或成功经验，寻求解决方案
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二、绩效管理的方法
– 由于工作性质职能部门的关键业绩指标有较多定性指 标，但也结合一些定量指标的考量，尤其是部门预算 /费用的控制
– 对职能部门的考核输入有部分来自于各业务部门及其 他职能部门，以保证其服务能够最大限度地满足其他 部门的需求，保证公司整体运作的最佳效应
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KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标,将 企业战略转化为内部过程的活动,以不断增强企
系。
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KPI完成的过程是要进行指标 分解的，定期的述职要求管理者 和经营者对推进过程中指标完成 的情况、遇到的主要问题、取得
的主要经验等进行分析。
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人力资源规划是企业的战略性工作，人力资 源管理不仅是人力资源部门的事情，而且是全 体管理者的责任。各部门的管理者承担人力资
源管理的责任。
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绩效管理体系在整个人力资源管理 体系中的作用和定位
5. 使经营管理者集中精力于对 业绩有最大驱动力的经营活 动中
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KPI体系在绩效管理中具有重要作用
• 是公司开展绩效管理的基础：确定目标、考核、薪酬、岗位调整、培训、发展 • 是适应市场竞争的需要
绩效沟通
竞争压力的分解
管控
－－ －－
目标的分解
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什么是绩效？
绩效是指一个组织、团队或个人工作效率 与效能。
企管知识：以KPI和BSC为核心的绩效管理体系
企管知识：以KPI和BSC为核心的绩效管理体系从管理需求出发进行绩效管理方案设计的主要方法有四种：平衡计分卡（BSC）、关键业绩指标法方法（KPI）、目标与关键成果法（OKR），以及关键成功因素法（KSF），由于关键成功因素法通常较偏重于分析产业特性与企业战略之间的关系，本文暂且不谈。
1平衡计分卡（BSC）特点：以战略制导为核心思路平衡计分卡方法是企业绩效管理的一种方法，它将企业的战略目标逐层分解，并转化为财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度的均衡的、可执行的指标体系，然后予以执行。
2关键业绩指标法（KPI）特点：以关键业绩指标量化为核心关键业绩指标法方法，是以关键业绩指标KPI来体现企业组织机构的重要管理结果要求，并将实际结果与评价标准（目标、历史水平、行业水平）进行对比、评价、考核，或进行过程管理的方法。
3目标与关键成果法（OKR）特点：强调目标与结果的关联目标与关键成果法，是通过明确组织的“目标”，具体描述并量化每个目标达成的可衡量的“关键结果”，并追踪关键结果完成情况来促进目标达成的管理方法。
可以看到，三者各有优缺点。
•BSC：战略制导为核心，解读战略、分解战略是强项，但是分解到四个层面后的落地与量化不足，应用难度高，对使用者的经验要求高。
•KPI：则是以关键业绩指标量化为核心，强调了量化，但是全局观、战略观相对偏弱，选取的KPI指标能否很好的支持企业战略？所以，在应用上对KPI的筛选需要经验。
•OKR：以目标与结果的关联衔接为特点，重视目标与方法的对应。
而目标或分目标是否衔接了企业的战略？这对设计者的经验要求也相对较高。
【企管知识】专注于企业管理知识的分享！内容包括：企业文化、经营战略、绩效/目标、市场营销、设计开发、采购和供应商、生产制造、售后质量服务、人力资源、财务资源、基础设施等管理知识！主要分享管理知识、制度文件、培训PPT课件/教材等，帮助企业管理提升！。
BSC与KPI相结合建立企业绩效管理体系
BSC与KPI相结合建立企业绩效管理体系袁林【摘要】本文作者根据其多年在某中外合资船舶柴油机制造公司从事绩效管理工作六年多的具体实践为例，阐述如何将平衡计分卡（BSC）和关键绩效指标（KPI）相结合，建立企业的绩效管理体系。
【期刊名称】《人力资源管理》【年(卷),期】2013(000)008【总页数】2页(P67-68)【关键词】平衡计分卡;关键绩效指标;绩效管理体系【作者】袁林【作者单位】中国太平洋保险集团股份有限公司行政人事部【正文语种】中文一、根据企业所处的内外部环境提出设计思路和明确绩效导向1.提出设计思路绩效管理体系的建立从来就不是孤立的，必须以企业所处的内外部环境为依托。
所以，在设计绩效管理体系的时候要熟悉企业所处的现状并进行详细分析，以此为基础提出设计思路。
以某公司为例，我们根据公司所处的现状，逐条提出解决对策和设计思路（图表1）。
图表1?2.明确绩效导向在设计绩效管理体系时，要充分考虑到企业绩效管理设计的理念及绩效应用方向是什么。
其实，设计的理念就是上述的设计思路，绩效应用方向就是绩效导向。
一般而言，绩效导向就是以结果作为衡量工作成效的主要依据，重点关注提高绩效、实现目标和产出结果。
构建绩效管理体系的同时，一定要主动进行绩效导向文化的宣导。
在企业发展各个阶段，绩效导向也是不断变化的，初创期和成熟期企业的绩效导向是有很大区别的（图表2）。
图表2二、通过BSC和KPI相结合设定绩效管理指标目前，大多数企业中关于绩效管理指标的设定主要有两种方法:平衡计分卡（BSC）和关键绩效指标(KPI)。
1. BSC和KPI的区别和联系平衡计分卡（BSC）同时关注财务类指标与非财务类指标，解决企业运营过程中的短视行为；关键绩效指标(KPI)在建立指标的过程中，充分考虑与其职责的相关性，考核工作可以充分做到有依有据，重点突出（图表3）。
图表3平衡计分卡（BSC）与关键绩效指标（KPI）之间有很大区别，但是其体现的绩效管理思想是相通的，存在一定的互补性。
基于BSC与KPI的企业绩效管理体系优化研究
基于BSC与KPI的企业绩效管理体系优化研究基于BSC与KPI的企业绩效管理体系优化研究一、引言企业绩效管理是现代企业管理的核心内容之一，对于企业的长期发展非常重要。
为了实现企业绩效管理的高效运作，许多企业开始采用基于平衡计分卡（BSC）与关键绩效指标（KPI）的管理体系。
这种管理体系通过制定明确的目标和指标，以及对关键业务过程进行监控与评估，帮助企业实现战略目标并提升业绩。
本文将研究BSC和KPI在企业绩效管理中的应用，并探讨如何优化该管理体系，以提高企业的绩效和竞争力。
二、BSC与KPI的基本概念1. 平衡计分卡（BSC）平衡计分卡是由卡普兰和诺顿于1992年提出的一种绩效评估工具，其目标是帮助企业围绕四个维度构建出平衡的战略目标，包括财务、客户、内部业务过程和学习与成长四个维度，从而实现企业长期发展的目标。
2. 关键绩效指标（KPI）关键绩效指标是用来度量企业业务目标、反映绩效的标准指标。
它可以帮助企业确定关键业务过程，以及监测和评估业务绩效，为企业管理决策提供支持。
三、BSC与KPI在企业绩效管理中的应用1. 制定正确的目标和指标BSC和KPI能够帮助企业制定明确、可信的目标和指标，确保企业发展的方向和步骤与实际情况相匹配。
通过对财务、客户、内部业务过程和学习与成长等维度的绩效进行评估，企业可以分析自身的优势和劣势，并制定合理的战略目标。
2. 提升业务绩效BSC和KPI还能够帮助企业提升业务绩效。
通过制定关键业务过程和相应的KPI，企业可以对业务过程进行监控和评估，及时发现问题并采取措施进行改进。
同时，BSC的绩效评估体系还可以激励员工的积极性，促进团队合作，提高整体业务绩效。
3. 支持战略管理和决策BSC和KPI能够为企业的战略管理和决策提供有效的支持。
通过对关键业务过程和战略目标的评估，企业可以及时发现问题并采取相应的措施。
同时，通过对不同维度的绩效进行比较和分析，企业可以更好地了解自己的竞争优势和劣势，以及行业的发展趋势，从而更好地制定战略决策。
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二、构建企业的KPI体系
（一）KPI的定义 （二）KPI的重要作用 （三）KPI分类办法 （四）KPI的提取原则 （五）KPI的提取方法 （六）KPI体系存在的问题及改革的预期效果
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（一）KPI的定义
KPI（Key Performance Indication），是通过对 组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行 设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标 式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作 的具体目标的工具，反映个体/组织关键业绩贡献的评 价依据。KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定 目标或行为标准；是绩效指标，不是能力或态度指标； 是关键业绩指标，不是一般所指的绩效指标。KPI是 现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法，世界500 强企业基本上都采用了KPI体系方法。
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绩效管理与绩效考核的区别
绩效管理
绩效考核
完整的系统
注重过程的管理
前瞻性强，能帮助组织和 员工在解决问题基础上设计 发展规划
有着完善的计划、监督和 控制的手段和方法
注重能力的培养
建立上下级之间的绩效合 作伙伴关系
系统的一部分 注重结果 回顾过去，不具备前瞻性
引入KPI和BSC理念，改进 中国企业的绩效管理体系
国家人力资源和社会保障部 劳动工资研究所 刘秉泉
引言一：
中国企业最大的管理黑洞
——绩效管理
中国企业家的最大困惑
——员工没有绩效执行力
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引言二：绩效管理在人力资源管 理中的定位
战略管理
业
人
务组力
流织资
程管源
管理管
理
理
人职
人力位薪
绩
力资能酬
效
资源力分
管
源规评配
理
战划估系
系
略系系统
统
统统
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目录
一、绩效管理体系现状及问题概述 二、构建中国企业的KPI体系 三、用BSC改进完善绩效管理体系 四、劳动工资研究所在绩效管理方面的
咨询案例
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一、绩效管理体系现状及问题概述
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没有体现公司发展战略的要求， 还属于传统的控制管理
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（四）中国企业绩效管理存在的 问题及改革的预期成果：预期效果
建立符合企业发展战略的绩效管理制度 配合绩效管理制度制订具体实施办法
构建企业级和员工级KPI指标体系 将考核评价结果与人力资源开发结合起来
2020/9/17
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（二）绩效管理责任
主任
副主任 委员
其他管理部门
人力资源部
公司绩效管理
单位绩效管理
员工绩效管理
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（三）绩效管理流程
具体包括：
PDCI（ PDCI— Plan-Do-CheckImprove ）即绩效 发展循环，是“目 标设立、制订计划、 过程管理、检查评 估、激励报酬、反 思反馈” 的不断重
根据绩效考核结果进行绩效反馈与面谈，肯定成绩，指出不 足 薪酬、奖惩、晋升、降级等：促进员工能力的不断提高以及 绩效的持续改进
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（四）中国企业绩效管理存在的 问题及改革的预期成果：存在问题
无公司绩效管理 单位绩效管理不到位 员工绩效管理体系不完善
还处于绩效考核阶段 无绩效计划 无绩效反馈与面谈 绩效结果运用不显著、绩效持续 改进的能力较差
通过持续的绩效管理循环，使公司每个员工，特别是各级领导 能够自觉有效地承担起各自的责任，按职业化要求尽职尽责地完 成任务。
即科学、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪 资发放、职务晋升等人事决策提供依据，激发员工的士气。
通过员工绩效评价和沟通反馈，为员工的绩效改进、培训计划 制定提供参照，同时强化各级管理者指导、教育、帮助、约束与 激励下属的责任，不断提升员工的价值。
复的过程
绩效 计划
绩效 实施
绩效 结果 运用
绩效管理 流程
绩效 考核
绩效反馈 与面谈
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（三）绩效管理流程
绩效 计划
绩效 实施
绩效 考核
绩效反馈 与面谈
绩效结果 运用
绩效管理的起点，制订各单位及员工的绩效指标和目标
开展工作，各个层次协同配合，做好绩效实施
考核主体根据绩效合同的履行情况对考核客体进行考核
提取绩效信息的一个手段
注重成绩的大小 使上下级站到了对立面
2020/9/17
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绩效管理包括三个层次
公司的绩效管理 单位的绩效管理 岗位的绩效管理
提升 组织的绩效 员工的绩效
2020/9/17
劳动工资研究所
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有关绩效管理必须强调的三点
绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利），涵 盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制。
不明目 的而担
心
害怕批 评与惩
罚
害怕弱 点暴露
被 评 估 者 的 焦 虑
抵触绩效
评
评估
估
者
的
评估结果 不理想
焦 虑
认为考 核无意
义
担心与 员工冲
突
原因：绩效考核没有上升到绩效管理的高度，缺乏明确的计划、 持续的沟通、反馈和改进机制
绩效管理：帮助不是责备！合作不是冲突！不是讨论绩效低下 而是讨论成就、成功和进步！
（一）绩效管理定义 （二）绩效管理责任 （三）绩效管理流程 （四）中国企业绩效管理体系存在的问题及改
革的预期成果
202ห้องสมุดไป่ตู้/9/17
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（一）绩效管理定义
绩效管理是围绕公司发展战略确定绩效指标、标准， 组织公司各单位及员工达成预期工作目标并将其运用 于公司管理尤其是人力资源管理与开发的过程。
以战略为导向的绩效管理系统是在企业整体战略指导 下，以系统化思想管理企业绩效，创造以组织绩效为 导向的企业价值理念，用于实现企业价值最大化的一 种战略管理活动。
以战略为导向的绩效管理是一种全新的管理理念，它 的目的是把原来以人为中心或以事为中心分散式的绩 效管理整合为以创造组织业绩为中心的全面绩效管理。
2020/9/17
劳动工资研究所
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为什么要实施绩效管理？
.传递压力 、聚焦企 业目标
.强化责任 、塑造职 业行为
科学决策 、提供公 正待遇.
改进绩效 ，促进员 工发展
通过绩效管理，使公司的战略目标在各级组织和员工中上下沟 通、达成共识、层层分解、传递，引导全体员工为整体目标的实 现和公司的可持续发展作贡献。
绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员 工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。
绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过 程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不 仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反 馈，重视达成结果的过程。
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员工为什么不喜欢绩效考核？