案例分析：诺基亚的失败
领导者失败案例分析一：诺基亚的失败之路
2014年，诺基亚宣布将其手机业务出售给微软，标志着这家曾经的手机巨头正式退出手机市场。
03
领导者失败原因分析
战略决策失误
忽视市场变化
诺基亚未能及时捕捉到智能手机市场的快速崛起，过于沉浸在功能手机的成功中，失去了转型的最佳 时机。
错误预估竞争态势
诺基亚未能充分预见到苹果和安卓等竞争对手的强势崛起，对市场竞争格局的变化缺乏深刻认识，导 致市场份额逐渐被侵蚀。
高管更迭
在经营困境中，诺基亚多次更换 CEO等高层管理人员，但未能挽 回颓势的崛起和自身经营状况的恶化，诺基亚在全球手机市场的份额逐渐流失。到2013年，其市场份额已跌 至个位数。
品牌价值受损
诺基亚的品牌价值也因其经营困境而大打折扣。消费者逐渐对诺基亚失去信心，认为其已无法与苹果、三星等竞争对 手抗衡。
危机意识
领导者应具备危机意识，能够在企业面临困境时迅速作出决策，调整战略方向 。诺基亚在市场份额持续下滑的过程中，反应迟缓，未能及时采取有效措施挽 救局面。
强化组织管理和团队协作能力
组织管理
领导者需要关注企业内部的组织管理，确保 各个部门和团队之间的高效协作。诺基亚在 各部门之间缺乏有效沟通，导致内部资源未 能得到充分利用。
强化危机意识
领导者应时刻保持危机意识， 关注企业潜在风险和挑战，提 前制定应对策略，确保企业稳 健发展。
提升领导力
领导者应不断提升自身领导力 和专业素养，善于倾听和沟通 ，带领团队共同实现企业目标
。
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跨界合作成为趋势
诺基亚的失败案例使得 跨界合作成为行业发展 的趋势，不同领域的厂 商纷纷寻求合作，以共 同应对市场挑战。
05
从诺基亚失败中学到的经验教训
企业经营风险有哪些方面案例分析
企业经营风险有哪些方面案例分析引言在商业领域，任何企业都会面临各种各样的风险。
合理、及时地识别和应对这些风险对企业的成功与否至关重要。
本文将通过几个具体案例分析，探讨企业经营风险的不同方面，并提出相应的解决方案。
1. 市场风险市场风险是企业面临的首要风险之一。
这包括市场需求的变化、竞争加剧、新技术的出现等。
一个典型的案例是诺基亚在智能手机领域的失败。
在智能手机市场崛起之前，诺基亚一度是世界上最大的手机制造商。
然而，随着苹果和安卓等新技术的兴起，智能手机逐渐取代了传统手机，诺基亚没有及时调整战略，导致其市场份额急剧下滑。
为了避免这种风险，企业需要密切关注市场动态，及时调整产品和服务，以满足消费者的需求。
2. 经济风险经济风险是指由于宏观经济环境的变化而导致的风险。
例如，全球金融危机期间，许多企业受到经济衰退的影响，销售量下降，利润减少。
一个相关案例是通用汽车公司在2008年金融危机期间陷入困境。
由于汽车市场需求下降，通用汽车的销售大幅下滑，最终导致其破产申请。
为了应对经济风险，企业需要建立灵活的财务策略，准确评估市场需求，并及时做出调整。
3. 管理风险管理风险是指由于企业管理层的失误或不当决策而导致的风险。
一个例子是英国航空公司（British Airways）在2018年遭遇的数据泄露事件。
由于管理层在数据安全方面的疏忽，客户的个人和金融信息被盗取。
这不仅损害了公司的声誉，也给公司造成了巨大的经济损失。
为了降低管理风险，企业应建立完善的内部控制系统，加强对数据和信息资产的保护，培养员工的安全意识。
4. 战略风险战略风险是由于企业战略决策的失误或不当而导致的风险。
一个典型的案例是思科（Cisco）在2001年互联网泡沫破裂时的困境。
当时，企业通过收购大量初创公司来扩大业务。
然而，由于市场需求下降和收购成本的增加，思科陷入了财务危机，并最终被迫裁员和关闭一些业务部门。
为了减轻战略风险，企业需要对市场和竞争环境进行深入分析，制定合适的战略，并不断进行评估和调整。
诺基亚决策失败案例分析(一)2024
诺基亚决策失败案例分析（一）引言概述：本文将对诺基亚决策的失败案例进行深入分析。
诺基亚是一家曾经在移动通信领域占据主导地位的公司，然而，随着智能手机的崛起，诺基亚未能适应市场需求，导致其市场份额迅速下降。
本文将探讨诺基亚决策失败的原因，以及由此带来的教训。
正文：一、市场转型的错失1. 未能抓住智能手机趋势2. 在软件和操作系统方面的不足3. 对竞争对手的低估4. 没有建立强大的应用生态系统5. 缺乏市场敏锐度，未能及时调整战略二、组织结构和内部文化的问题1. 管理层对于市场变化的忽视2. 内部沟通和协作的不足3. 缺乏创新和企业文化的转型4. 决策过程的繁琐与缓慢5. 战略执行的困难和阻力三、战略合作与收购的失败1. 与微软的战略合作未能取得预期效果2. 收购并整合诺基亚西门子网络公司的挑战3. 无法在中国市场建立强大的合作伙伴关系4. 收购诺基亚旗下的NAVTEQ公司并未带来预期的效益5. 未能把握机会从而错失了其他可能的收购目标四、缺乏市场定位和品牌建设1. 产品线过于庞杂和不统一2. 未能塑造出与竞争对手有明显差异的品牌形象3. 在价格战中陷入困局4. 没有有效的市场推广和营销策略5. 未能建立强大的产品生态系统，错失了与用户的紧密连接五、国际化和地区市场策略的局限1. 没有充分理解和适应各国市场的差异2. 未能与当地运营商建立良好的合作关系3. 对于亚洲市场的重视不够4. 销售和渠道网络的不足5. 没能利用全球化的优势来推动创新和发展总结：诺基亚的决策失败可以归结为多个方面的原因。
首先，诺基亚未能及时抓住智能手机的发展趋势，忽视了市场转型的重要性。
其次，组织结构和内部文化的问题导致了决策执行的困难和阻力。
此外，战略合作和收购的失败以及缺乏市场定位和品牌建设也在一定程度上导致了诺基亚的失败。
最后，对国际化和地区市场策略的局限也限制了诺基亚的发展。
从这个案例中，我们可以得到许多宝贵的教训，以帮助其他企业避免类似的错误，并更好地适应市场变化。
诺基亚案例分析详解
19.7%
3250
1339.6
2004
2005
2006
2007
2008
2009
全球出货量
中国市场销量（万）
42%
中国市场份额
8000 6000 4000
35% 2012年，据市场调查公司 Strategy Analytics公布的最新报告显示（销量与市 7260 7070 7130 场份额排名）
1.三星
3.苹果
5100
2.联想
4.华为
2000 0
19.7% 5.酷派 3250 ......
7.NOKIA（首次跌出前五名）
1339.6
2004
2005
2006
2007
2008
2009
三、SWOT分析
自从苹果 2007 年 1 月推出 iPhone 以来，诺基亚在全球市 场占据率就直线下降。iPhone刚上市时，诺基亚在全球智能 手机份额曾达50%，2012年已经下降至24%以下。 下面我们就 2012 年处于衰退期的 NOKIA 手机市场进行 SWOT分析。
二、NOKIA发展史
2.1 N0KIA背景
造纸厂
橡胶加工厂
电信
集团化
1865
1868
1902
1967
•在北欧芬兰南部诞生 • 创立第二家工厂—— • 创立芬兰电缆厂，将• 三大工厂合并为诺基 了一家普普通通的木 芬兰橡胶加工厂，位 诺基亚公司的业务扩 亚集团，产业涉及造 纸、化工、橡胶、电 浆工厂，以当地的树 于诺基亚河边，主要 张到电信行业 缆、制药、天然气、 木为原材料生产木浆 生产套靴。 和纸板。 石油、军事等多个领 域。
2.3 NOKIA的众
诺基亚案例分析
诺基亚案例分析引言概述：诺基亚（Nokia）是一家历史悠久的芬兰通信技术公司，成立于1865年。
自从上世纪90年代开始，诺基亚成为了全球最大的手机制造商之一，并在行业中占据了主导地位。
然而，随着智能手机的崛起，诺基亚逐渐失去了市场份额，最终在2014年将其手机业务出售给微软。
本文将对诺基亚的案例进行分析，探讨其失败的原因以及可以从中获得的教训。
正文内容：一、产品定位策略1. 现有产品的竞争力：诺基亚在早期的手机市场上拥有世界顶级的产品线，其产品以出色的硬件质量和稳定的性能而闻名。
然而，随着竞争的加剧，诺基亚的产品在创新和多功能性方面逐渐落后于竞争对手。
2. 更新产品定位：诺基亚未能及时更新其产品定位，没有紧跟市场需求的变化，无法满足消费者对智能手机的需求。
该公司的产品定位出现滞后导致了市场份额的损失。
二、创新能力和技术发展1. 科研力量与技术研发：诺基亚曾在科研力量和技术研发方面投入大量资源，拥有强大的研发实力。
然而，这种投入并没有产生切实可行的创新，无法满足消费者对新技术的需求。
2. 创新产生的问题：诺基亚在面对智能手机的兴起时，未能进行必要的创新转型。
对于新技术的应用，诺基亚掌握得不够全面，导致了产品创新的停滞。
三、市场拓展和品牌建设1. 全球市场份额的损失：诺基亚未能及时意识到全球智能手机市场正在发生的变化，始终未能抓住消费者的需求，最终导致了市场份额的损失。
2. 品牌形象的改变：诺基亚的品牌形象在智能手机时代没有及时转变。
苹果和三星等竞争对手在品牌形象上做出了更大的改变，使其成为时尚和高端的代名词。
而诺基亚则一直保持着传统和稳健的形象。
四、管理和组织结构1. 决策层的错误判断：诺基亚公司决策层未能评估和预测到智能手机的潜力和市场的变化，从而没有做出恰当的战略调整。
2. 组织结构的僵化：诺基亚公司的组织结构过于僵化，缺乏灵活性和适应性。
这使得公司无法快速应对市场变化，错失了很多机会。
五、企业文化和员工动力1. 企业文化的固化：诺基亚公司一直以稳健和传统的企业文化为基础，但在智能手机时代，这种文化对于创新和变革变得不适应。
(完整版)案例分析：诺基亚的成功与失败
诺基亚的成功与失败前言：诺基亚（Nokia Corporation）是芬兰手机品牌，总部位于芬兰埃斯波，主要从事生产移动通信产品的跨国公司。
诺基亚成立于1865年，当时以造纸为主，后来逐步向胶鞋、轮胎、电缆等领域，最后才发展成为一家手机制造商。
自1996年以来，诺基亚连续14年占据市场份额第一。
面对新操作系统的智能手机双面夹击，诺基亚全球手机销量第一的地位在2011年第二季被苹果及三星双双超越。
2011年2月，诺基亚与微软达成全球战略同盟并深度合作共同研发Windows Phone操作系统。
2013年7月11日23时，拥有4100万像素的诺基亚Lumia 1020正式在纽约发布亮相。
2013年9月3日，微软宣布以72亿美元收购诺基亚设备与服务部门（诺基亚手机业务），并获得专利和品牌的授权。
诺基亚将业务重心转向Here地图服务。
萌芽时代诺基亚的历史始于1865年。
1865年采矿工程师弗雷德里克·艾德斯坦（Fredich Idestam）在芬兰坦佩雷镇的一条河边建立了一家木浆工厂，工厂位于芬兰和俄罗斯帝国的交界处，并以当地的树木作为原材料生产木浆和纸板。
1868年艾德斯坦又在坦佩雷镇西边15公里处的诺基亚河（Nokianvirta river）边建立了他的第二家工厂：橡胶加工厂，该工厂除了生产皮靴和轮胎外，还生产工业用橡胶制品。
1871年，艾德斯坦在他的朋友利奥·米其林（Leo Mechelin）的帮助下，将两家工厂合并为一家工厂，并且成功地将其转变为一家股份有限公司，艾德斯坦成为首任诺基亚管理者，随后两人将公司的名字命名为“诺基亚”。
直到今天，该公司仍然保留“诺基亚” 这一名称。
19世纪末艾德斯坦将诺基亚管理者的职务转交给利奥·米其林，而当时无线电产业的萌芽刚刚起步。
于是，米其林突发奇想地想将诺基亚公司的业务扩张到电信行业，但是遭到了艾德斯坦的反对。
直到1902年，米其林才说服艾德斯坦，这才让诺基亚增加了一个电缆部门。
领导者失败案例分析一：诺基亚的失败之路
03
CATALOGUE
组织结构与人力资源管理问题
官僚主义严重，决策效率低下
诺基亚的官僚主义文化严重， 导致决策效率低下，无法快速 适应市场变化和新技术发展。
组织结构复杂，层级过多，导 致信息传递不畅，决策过程不 透明。
缺乏有效的跨部门协作机制， 导致各部门之间沟通不畅，无 法形成合力。
缺乏有效的人力资源管理战略
领导者过于强势
诺基亚的领导者在后期过于强势 ，强调自己的权威和决策的正确 性，导致团队成员的意见无法得 到充分的发挥和采纳。
缺乏团队合作精神
由于领导者的强势，团队成员之 间的合作精神受到打压，各自为 政，导致企业内部的沟通不畅， 增加了内耗。
企业文化僵化，缺乏创新氛围
企业文化僵化
诺基亚的企业文化逐渐变得僵化，过 分追求稳定和保守，缺乏冒险精神和 创新意识。
领导者应具备团队合作能力，能够有效地 协调和管理团队成员，激发团队的创新和 创造力，以便实现公司的战略目标。
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诺基亚的辉煌与衰落
在2000年代初，诺基亚以其可靠、 耐用的手机产品赢得了全球消费者的 青睐。其Symbian操作系统也一度成 为智能手机市场的领导者。然而，随 着时间的推移，市场竞争加剧，消费 者需求发生变化，诺基亚逐渐走向了 衰落。
VS
从2007年开始，苹果公司推出了 iPhone智能手机，引发了全球智能 手机市场的革命。与此同时，谷歌的 Android操作系统也迅速崛起。面对 新的市场形势，诺基亚未能及时调整 战略，其Symbian系统逐渐被市场淘 汰。尽管诺基亚也尝试推出了一些基 于Windows Phone的智能手机，但 始终未能重振雄风。最终，在2013 年，微软收购了诺基亚的手机业务， 标志着诺基亚的失败之路走到了尽头 。
案例分析：诺基亚的成功与失败
诺基亚的成功与失败诺基亚（Nokia Corporation）是芬兰手机品牌，总部位于芬兰埃斯波，主要从事生产移动通信产品的跨国公司。
诺基亚成立于1865年，当时以造纸为主，后来逐步向胶鞋、轮胎、电缆等领域，最后才发展成为一家手机制造商。
自1996年以来，诺基亚连续14年占据市场份额第一。
面对新操作系统的智能手机双面夹击，诺基亚全球手机销量第一的地位在2011年第二季被苹果及三星双双超越。
2011年2月，诺基亚与微软达成全球战略同盟并深度合作共同研发Windows Phone操作系统。
2013年7月11日23时，拥有4100万像素的诺基亚Lumia 1020正式在纽约发布亮相。
2013年9月3日，微软宣布以72亿美元收购诺基亚设备与服务部门（诺基亚手机业务），并获得专利和品牌的授权。
诺基亚将业务重心转向Here地图服务。
萌芽时代诺基亚的历史始于1865年。
1865年采矿工程师弗雷德里克·艾德斯坦（Fredich Idestam）在芬兰坦佩雷镇的一条河边建立了一家木浆工厂，工厂位于芬兰和俄罗斯帝国的交界处，并以当地的树木作为原材料生产木浆和纸板。
1868年艾德斯坦又在坦佩雷镇西边15公里处的诺基亚河（Nokianvirta river）边建立了他的第二家工厂：橡胶加工厂，该工厂除了生产皮靴和轮胎外，还生产工业用橡胶制品。
1871年，艾德斯坦在他的朋友利奥·米其林（Leo Mechelin）的帮助下，将两家工厂合并为一家工厂，并且成功地将其转变为一家股份有限公司，艾德斯坦成为首任诺基亚管理者，随后两人将公司的名字命名为“诺基亚”。
直到今天，该公司仍然保留“诺基亚” 这一名称。
19世纪末艾德斯坦将诺基亚管理者的职务转交给利奥·米其林，而当时无线电产业的萌芽刚刚起步。
于是，米其林突发奇想地想将诺基亚公司的业务扩张到电信行业，但是遭到了艾德斯坦的反对。
直到1902年，米其林才说服艾德斯坦，这才让诺基亚增加了一个电缆部门。
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十年之前，手机市场是诺基亚和摩托罗拉的天下，两大品牌的市场占有率之高，拥有手机之人大部分都在这两个品牌的产品之中进行选择。
再看十年之后的今天，智能手机大行其道，苹果iPhone和谷歌的android系统两大平台的智能手机竞争激烈，而诺基亚，似乎离智能手机的阵营越来越远。
据国外媒体报道，诺基亚在4年之间，市值仅剩下1/7，与2007年的高峰相比，诺基亚市值已暴跌77%，连续14年的手机生产冠军地位，被韩国三星电子取代，被苹果超越。
祸不单行，惠誉国际将诺基亚债务评级，从BBB 下调至BBB-的最低投资级别，尚差一级就会与垃圾级别看齐。
一个有着146年历史的领导企业，怎么能够在几年时间，就濒临崩坏？诺基亚，到底，发生了什么事？诺基亚在过去的20多年的历史中是个经历了大起大落的“现象级”企业，它由一家以木材和橡胶为主要产品的传统企业成功转型为移动设备制造商，并随着这一产业在全球的兴起而成长为全球最大的手机生产商。
事实上，诺基亚已经成为了芬兰的符号。
不仅如此，诺基亚也是欧洲的骄傲。
它的股票市值一度超过2000亿欧元，是欧洲最大的上市公司。
由于诺基亚、爱立信的崛起，在芬兰的奥鲁和瑞典的斯托克海姆集聚了大批新兴企业，带动了整个欧洲的高新技术产业的发展。
欧盟委员会主席罗曼诺普拉蒂在2002年的一场演说中高调赞扬了诺基亚和爱立信的示范效应：“它们的成就说明欧洲地区也能发展自己的高新技术产业群。
”然而，就在诺基亚和整个欧洲都沉浸过去的成就和梦想以自我为中心的高新技术产业群的时候，危机的信号已经降临了。
移动互联的时代悄然来临，通信产业和信息产业的边界越来越模糊，ICT代替IT成了一个新的流行字眼。
面对新的技术潮流和竞争格局，诺基亚显然没有明确认识，做出最明智的选择。
作为手机业的巨头，诺基亚公司因为其技术的进步，以及产品的经久耐用，在21世纪初期5,6年内近乎占据了手机业的半壁江山。
诺基亚成功的真正原因在于其强大的开发团队。
首先，在大哥大时代，诺基亚公司就致力于手机的便携化与操作的人性化。
诺基亚公司最早开发出了便携式的小型电池板，并因此开发出世界上第一款直板机型，通过其轻巧便携的外形和不错的通话性能迅速占领了市场。
而诺基亚并不满足于此，它针对当时三星、摩托罗拉公司等笨拙的操作系统，开发出了简单明了，功能强大，并及其人性化的塞班操作系统，集成了网络、无线文字、PIM、网页浏览、电子邮件等功能，支持JAVA，并能够运行小型第三方软件，以至于在2003年其系统占有中国手机市场的66.6%。
但就在诺基亚沉溺于自己的塞班系统时，苹果公司推出了iPhone，创建了自己的iOS，面对这一威胁，诺基亚做出的第一反应就是建立一个属于自己的操作系统。
它首先想到的是自己赖以发家的塞班(Symbian)系统，2008年初，诺基亚花4亿欧元收购了非营利机构Symbian，并在次年开放源代码，招揽第三方应用开发商。
不幸的是，Symbian是一个过时的生态系统，以前只是一个语音转换平台，后来诺基亚和爱立信开发的智能手机版本在这个系统上进行了一些改进，增加了一些新的下载功能。
但该系统对触摸屏、多媒体、新操作界面的支持都较差；在同互联网的交互界面方面，更是具有先天的劣势，代码复杂，严重限制了第三方应用程序的开发，一开始，三星、摩托罗拉都支持塞班，但不久就对其缓慢的进展失去了耐心。
2008年9月，Google 公司推出Android操作系统，得到了手机制造商的集体响应，Android系统凭借其开放和低价，后来超越了iOS系统，是目前市场占有率最高的操作系统。
在Android的打击下，诺基亚最终放弃Symbian，转向与微软结盟。
除了塞班，诺基亚还在2007年公布了向互联网转型的战略，但这家手机制造商显然对互联网企业的运营规律认识不足。
2007-2008短短2年时间，诺基亚耗资150亿美元收购了12家公司，其中包括81亿美元收购美国电子地图厂商Navteq，通过收购导航软件、电子地图以及相关的运营网站纵向一体化的收购整合，诺基亚试图建立“基于位置”的竞争优势，并围绕它打造一个应用商店，也就是后来的“OviStore”。
Ovi在芬兰语种是大门的意思，诺基亚希望通过收购推开互联网大门。
然而，OviStore的实际效果宣告了诺基亚互联网战略的失败。
OviStore于2009年5月开业，比苹果AppStore晚了将近一年，OviStore发布头3个月下载量仅为1000万次，而苹果AppStore下载量早已突破了10亿次，差距显而易见。
Ovi战略失败根源在于忽视第三方开发的重要性。
OviStore与AppStore的巨大差距的根本原因在于，前者是一个封闭的纵向一体化平台，而后者是一个开放的第三方开发平台，前者的应用软件是有限的，卖的是自家的商品，而后者是第三方大卖场，是不断更新的、源源不断的活的生态系统。
苹果的iOS，谷歌的Android和微软的WindowsPhone都是这样的支持第三方开发的操作系统。
2007年1月，苹果推出首款iPhone，带来了多项革命性的理念：首次采用多点触摸界面，将键盘隐去，尤其是对第三方"web2.0"和各种当地应用程序的支持，使之成为了依托在开发商网络基础上的生态系统。
苹果在推出了首款iPhone之后，悄然将自己公司的名字由“苹果电脑”更名为“苹果”，实际上，这是苹果公司实施“将互联网装在口袋里”的移动互联战略的信号。
面对这个陌生对手的入侵，诺基亚本来应该在第一时间做出反应，但封闭和自大让它反应迟缓。
他们轻蔑的称苹果为“那个加州的水果公司”，在他们看来，这款智能手机不过是在键盘和屏幕上增加了一些新的花样而已，诺基亚的手机性价比无疑更强一些。
诺基亚继续在自己擅长的友好界面设计上做文章，在音乐下载、数字键盘等外观上下功夫。
然而，iPhone与诺基亚以往推出的智能手机有着本质上的区别，用乔布斯的话说，“iPhone重新定义了手机”。
传统手机是一部通话设备，而iPhone则是一个互联网移动终端，是装在口袋里的互联网。
电脑能做的手机都能做，手机用户可以聊天、发邮件、玩游戏、购物、更新博客、浏览、查询、摄影、下载电影等，任何人随时随地将自己数字化并与互联网连接。
更厉害的是，iPhone缔造的是一种全新的生态系统，通过苹果应用商店，让内容提供商与用户通过互联网在苹果的平台上对接。
苹果应用商店目前是世界上最大的应用平台，各种第三方应用程序已经突破了70万个。
苹果的应用商店之所以做到天下第一，靠的不是开放源代码，而是一种与开发商共享繁荣的佣金制度，苹果将70%的收入给了开发商，开发商在这里获得的回报要比在其他平台上高得多，因此吸引了更多有势力的开发商。
智能手机是以应用商店来定义的，可以说应用软件有多少，手机就有多“智能”。
iPhone的智能是一种群体智能，它虽然“封闭”了自己的核心硬件和软件，但对于第三方硬件和软件始终是开放的，是开发商们聚集的平台。
遗憾的是，诺基亚完全误读了iPhone带来的革命性影响，对未来手机市场格局的改变更是缺乏想象。
由于长期游离在互联网大门之外，加上受到传统制造业思维的限制，诺基亚完全无法正确估量眼前这个跨界对手的份量。
事实上，此时的苹果正处在巅峰状态，凭借其对硬件、操作系统和互联网应用软件的全产业链的了解，苹果已是IT业综合势力最强的公司。
面对苹果发起的智能手机革命，谷歌首先做出反应，联合34家其他软件开发商和电信运营商组成了“开放手机联盟”，2008年10月，谷歌公布了为这个平台打造的开放源代码操作系统“安卓”(andriod)，用来对抗苹果独家拥有的iOS系统，Google 公司深受欢迎的网络软件如谷歌地图、Gmail，HTML网页浏览器等被打包在内。
三星是最早拥抱安卓系统的成员之一，目前它是Android手机第一生产商。
三星清楚地将自己定位于手机生产商，它自知自己在软件方面不具备优势，所以选择现成的操作系统为自己服务，三星成了多个智能手机操作平台，包括Android和WindowsPhone，甚至还开发了自己的Bada操作系统。
三星的跟进战略是成功的，快速抓住了Android的机会，借鉴苹果的策略，用其高端旗舰产品Galaxy（盖世）Android手机征服了消费者，成了新的竞争格局中最大的受益者。
诺基亚做出了怎样的反应？事实上，它并没有意识到眼前的危机有多深刻，它在继续按部就班地沿着“纵向一体化”的扩张战略打造自己的独立王国。
通过上述的介绍和对比，我们可以看出，在手机普及的今天，消费者越来越重视手机的功能和应用感受，诺基亚的新产品在技术上的革新没有什么大变化，让人感觉都是外壳在变，而内在一直都守着塞班系统这个已经让大众失望连连的手机系统一成不变。
反观苹果，在优秀的营销技术下是手机软硬件技术的革新。
我们似乎已经看不到诺基亚的未来了——苹果、三星等各种智能手机生产商，再加上各种各样的中低端手机生产商，诺基亚的市场前景一片黯淡。
总结诺基亚由盛转衰的这段历史，我认为可以吸取以下教训：第一，当取得某个技术标准的领先优势后，需要的不仅是工艺性的改进，还要不断推动系统的升级换代。
诺基亚赖以存在的塞班系统已经很久没有更新了，这应验了GE前总裁韦尔奇的一句话：“当公司内部的变化少于外部市场的变化的时候，离破产已经不远了”。
第二，当市场上出现了某种替代品威胁的时候，必须在第一时间做出反应，迅速战略转型。
诺基亚的反应太迟钝了。
第三，相对三星的快速跟进战略，诺基亚排斥Android系统的做法是固执的，代价是高昂的。
最后，我认为也是最重要的，永远不要将自己当作中心封闭起来，在互联网时代，企业需要在开放的知识网络的节点上建立一个让第三方加盟的平台，这一点尤其重要。