五个核心能力五项基本素质六类人才划分
管理层5个层次与5个核心力
管理层5个层次与5个核心力成功的管理者一般分为五个层级，第一层，能力突出的个人，用自己的知识、智慧、技能和良好的工作作风作出巨大贡献。
第二层，乐于奉献的团队成员。
为实现集体目标奉献个人才智、与团队成员通力合作。
第三层，富有实力的管理者。
组织人力和资源，高效地朝既定目标前进。
第四层，坚强有力的领导者。
全身心投入、制作追求清晰可见、令人奋发的远景，向更高业绩标准努力。
第五层，长青的管理者。
将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合，建立持续的卓越业绩。
这五种管理者都必须具备五种核心能力：第一层是学习能力（扬弃经验与创新智慧，海纳百川，组合创新）；第二层是制度设计能力（我们国内企业相对西方国家的企业来说，这是一个最为短的木板，相互制约的科学制度需要我们国人学习）；第三层是战略设计能力（我们由于受儒道佛等思想的影响，这一点我们国人有优势）；第四层是文化塑造能力，杰克韦尔奇打造GE文化的方式方法值得我们思考；第五层是战略定力，所谓定力就是应付危机与抵制诱惑的能力，此项可结合西游记中的西天取经中的案例，这里面的最高执行长官唐僧的战略定力值得我们高级管理者模仿与学习。
我们的能力来自哪里？来自学习，来自求学与锻炼。
掌上能握四海书，胸中自有百万兵。
我们现在遇到的问题，很多问题，前人其实也遇到过，只是我们不知道而已。
因此我们要不断地学习，只有不断地学习才会有创新的知识与灵感。
在铁道部学院学习期间，杨教授给予我们学员两只手表，要求我们在3分钟内找到区别，其中有五个学员都没有发现两只手表的区别，张教授告诉我们一只是顺时针走，另外一只是逆时针走，在有限的时间内，我们没有发现，因为我们观察不仔细，或者停留在我们固有的经验，如品牌，颜色和形状等。
下午上课时杨教授又邀请五个学员来找另两只手表的区别，同样五个学员没有找到，杨教授告诉我们，一只是普通的手表，另一只在侧面有个插孔，它是带有MP3功能的手表。
由于我们受到第一次看表的经验影响，在有限的时间内也没有找到差异，即使有人看到了插孔，也不敢说出来这是差异或者也说不出差异中的功能如何。
2020开放大学电大 公共行政学 第五到七章 参考答案
2020公共行政学第五到七章参考答案版权归国家开放大学所有第五章公共组织1、简述公共组织的三层含义？答：（1）公共组织是指静态的组织实体，即政府机构，包括从最高国家行政机关到基层政府以及各级各类的政府部门和其内部设置的不同层次的行政机构。
（2）公共组织表现为动态的组织行为，各级政府和各种政府组织部门无时无刻不处在动态之中，有序而有效的动态组织管理行为是一个政府实现对社会公共事物管理的正常状态。
（3）公共组织也指行政人员心态的组织凝集，公共组织中行政人员的组合不仅是职权的组合，也是人的精神与意志、知识与技能的组合和凝集。
2、简述公共组织的特点？答：（1）政治性；（2）社会性；（3）服务性；（4）权威性；（5）法制性；（6）系统性。
3、简述公共组织的作用？答：（1）政府是国家各种公共事务的组织者与管理者。
（2）政府是人民生命财产的保护者，是社会秩序的维护者。
（3）政府是国家主权和领土完整的捍卫者。
（4）政府是国民经济发展的政策制定者与协调者。
（5）政府是社会公平的提供者。
4、简述集权制公共组织的优点和缺陷？答：优点：（1）政令统一，便于统一领导、统一指挥。
（2）因为权力集中，行政首长反映灵活，决策及时，效率较高。
（3）具有协调配合的全局观念。
（4）统一意志，统一行动，有集体观念，增强团体凝聚力，具有较强的动员能力、组织能力和应变能力。
缺陷：（1）组织结构比较僵化，下级缺少必要的自主权，因此缺乏工作的主动性和积极性，不能充分发挥下级的聪明才智，造成消极情绪，使组织缺乏活动和创造性。
（2）由于决策权掌握在上级手中，容易产生官僚主义、主观主义而造成决策失误，也容易出现文山会海，公文旅行，浪费时间和资源。
（3）由于层级过多，信息传递迟缓，对外部环境反应较慢，不利于处理突发事件。
（4）集权制易于走向高度集权，高度集权易于走向家长制或一言堂，甚至走向专制或独裁。
5、简述分权制的优点和缺陷？答：优点：（1）独立自主，可以结合本部门、本地区的实际情况，因地制宜地确定行政目标，进行决策和管理。
领导干部应具备领导干部应具备一品二子三会四力五能的素质的素质
领导干部应具备“一品二子三会四力五能”的素质“一品”：良好的品德和宽阔的气度。
“二子”：出点子（善于谋划发展）、挑担子（勇于承担责任）。
“三会”：坐下来会写、站起来会说、走出去会做。
“四力”：能力（五方面能力）、魄力（有开拓进取精神）、魅力（有领导艺术）、法律（会依法行政）。
“五能”：能发展现代市场经济和先进文化，能善于发现和使用人才，能开展群众工作，能处理社会事务和国际事务，能发挥团队精神协调各方利益构建和谐社会。
领导必须具备的素质（转载）一、沉稳1、不要随便显露你的情绪。
2、不要逢人就诉说你的困难和遭遇。
3、在征询别人的意见之前，自己先思考，但不要先讲。
4、不要一有机会就唠叨你的不满。
5、重要的决定尽量有别人商量，最好隔一天再发布。
6、讲话不要有任何的慌张，走路也是。
二、细心1、对身边发生的事情，常思考它们的因果关系。
2、对做不到位的执行问题，要发掘它们的根本症结。
3、对习以为常的做事方法，要有改进或优化的建议。
4、做什么事情都要养成有条不紊和井然有序的习惯。
5、经常去找几个别人看不出来的毛病或弊端。
6、自己要随时随地对有所不足的地方补位。
三、胆识1、不要常用缺乏自信的词句2、不要常常反悔，轻易推翻已经决定的事。
3、在众人争执不休时，不要没有主见。
4、整体氛围低落时，你要乐观、阳光。
5、做任何事情都要用心，因为有人在看着你。
6、事情不顺的时候，歇口气，重新寻找突破口，就结束也要干净利落。
四、大度1、不要刻意把有可能是伙伴的人变成对手。
2、对别人的小过失、小错误不要斤斤计较。
3、在金钱上要大方，学习三施(财施、法施、无畏施)4、不要有权力的傲慢和知识的偏见。
5、任何成果和成就都应和别人分享。
6、必须有人牺牲或奉献的时候，自己走在前面。
五、诚信1、做不到的事情不要说，说了就努力做到。
2、虚的口号或标语不要常挂嘴上。
3、针对客户提出的“不诚信”问题，拿出改善的方法。
4、停止一切“不道德”的手段。
5、耍弄小聪明，要不得！6、计算一下产品或服务的诚信代价，那就是品牌成本。
学生发展六大核心素养内容
中国学生发展六大核心素养敲定所谓“学生发展核心素养”，主要是指学生应具备的，能够适应终身发展和社会发展需要的必备品格和关键能力。
核心素养是关于学生知识、技能、情感、态度、价值观等多方面的综合表现；是每一名学生获得成功生活、适应个人终生发展和社会发展都需要的、不可或缺的共同素养；起发展是一个持续终身的过程，可教可学，最初在家庭和学校中培养，随后在一生中不断完善。
“中国学生发展核心素养”共分为文化基础、自主发展、社会参与三个方面，综合表现为人文底蕴、科学精神、学会学习、健康生活、责任担当、实践创新6大素养，具体细化为国家认同等18个基本要点。
六大核心素养敲定，看看到底是哪些？总体框架中国学生发展核心素养，以科学性、时代性和民族性为基本原则，以培养“全面发展的人”为核心，分为文化基础、自主发展、社会参与三个方面。
综合表现为人文底蕴、科学精神、学会学习、健康生活、责任担当、实践创新六大素养，具体细化为国家认同等十八个基本要点。
根据这一总体框架，可针对学生年龄特点进一步提出各学段学生的具体表现要求。
基本内涵核心素养课题组历时三年集中攻关，并经教育部基础教育课程教材专家工作委员会审议，最终形成研究成果，确立了以下六大学生核心素养。
(一)文化基础文化是人存在的根和魂。
文化基础，重在强调能习得人文、科学等各领域的知识和技能，掌握和运用人类优秀智慧成果，涵养内在精神，追求真善美的统一，发展成为有宽厚文化基础、有更高精神追求的人。
1.人文底蕴。
主要是学生在学习、理解、运用人文领域知识和技能等方面所形成的基本能力、情感态度和价值取向。
具体包括人文积淀、人文情怀和审美情趣等基本要点。
2.科学精神。
主要是学生在学习、理解、运用科学知识和技能等方面所形成的价值标准、思维方式和行为表现。
具体包括理性思维、批判质疑、勇于探究等基本要点。
(二)自主发展自主性是人作为主体的根本属性。
自主发展，重在强调能有效管理自己的学习和生活，认识和发现自我价值，发掘自身潜力，有效应对复杂多变的环境，成就出彩人生，发展成为有明确人生方向、有生活品质的人。
核心能力素质模型
XX事业部
填写说明： 核心能力素质模型的内容共分为2个构面，9项内容。2个构面分别是核心素质构面和核心 能力构面。 核心素质构面包含3项：热忱敬业、主动负责和诚实可信。 核心能力构面包含6项：客户为尊、追求卓越、目标导向、思行结合、团队协作、创新改善 。 每项内容又都分为5个展现层面，分别为： 1 = 未展现 2 = 初步展现 3 = 展现 4 = 展现优秀 5 = 展现卓越 员工1
2=初步展现
以客户（包括内部客户和外 部客户）为所有活动的中 心，始终密切关注客户的需 3=展现 求和想法，为客户提供服务 并致力于客户满意，最终建
并致力于客户满意，最终建 立长期良好的客户关系，从 而使企业受益
4=展现优秀
理解客户：从客户的角度出发考虑需求，换位 思考以理解客户的满意标准；通过多渠道收集 关于客户需求的信息，分析并预估客户的潜在 需求，采取行动以超越客户期望 获取客户信任：始终将客户利益和满意度放在 首位，致力于成为客户最信赖的第一选择；能 够判断自己和他人的行为对客户的影响，对损 害客户满意的行为直言不讳地指出
诚实守诺，严格遵守企业行 为准则，捍卫职业道德，表 现高标准的品德水准
3=展现
4=展现优秀
5=展现卓越
客户为尊（Client focus）
定义 展现层级 1=未展现 积极响应：对来自客户的反馈，问题及建议采 取迅速有效的方式及时回复或解决；即使面对 挑战和困难也保持积极的心态响应客户需求,积 极思考并寻求解决方案以达到客户满意 主动了解客户需求：主动与客户沟通掌握“第 一手信息”，了解客户的真正需求和期望；经 常征求客户的建议和意见，了解不断变化的用 户需求，以改善产品和服务质量 行为指标
定义 展现层级 1=未展现 2=初步展现 关注细节：关注问题和任务的细节；以结构化 的方式收集一线的资料和关键信息 发现关键：区分问题和目标的轻重缓急；亲自 实践以发现问题的发生规律和真实原因；对问 题的全过程进行思考，以发现关键原因 有效的解决方案：针对问题的关键原因设计有 的放矢的解决方案；对多种解决方案进行评 估，以发现最优的选择；运用管理闭环的思 路，监督和追踪问题的进展，优化解决方法 系统思维：不满足于临时解决问题和应付现 状，而是采取系统思维，发现导致问题的系统 原因；从系统整体的角度出发，寻求根治问题 的解决方案 行为指标
学生发展六大核心素养内容
中国学生发展六大核心素养敲定所谓“学生发展核心素养”，主要是指学生应具备的，能够适应终身发展和社会发展需要的必备品格和关键能力。
核心素养是关于学生知识、技能、情感、态度、价值观等多方面的综合表现；是每一名学生获得成功生活、适应个人终生发展和社会发展都需要的、不可或缺的共同素养；起发展是一个持续终身的过程，可教可学，最初在家庭和学校中培养，随后在一生中不断完善。
“中国学生发展核心素养”共分为文化基础、自主发展、社会参与三个方面，综合表现为人文底蕴、科学精神、学会学习、健康生活、责任担当、实践创新6大素养，具体细化为国家认同等18个基本要点。
六大核心素养敲定，看看到底是哪些？总体框架中国学生发展核心素养，以科学性、时代性和民族性为基本原则，以培养“全面发展的人”为核心，分为文化基础、自主发展、社会参与三个方面。
综合表现为人文底蕴、科学精神、学会学习、健康生活、责任担当、实践创新六大素养，具体细化为国家认同等十八个基本要点。
根据这一总体框架，可针对学生年龄特点进一步提出各学段学生的具体表现要求。
基本内涵核心素养课题组历时三年集中攻关，并经教育部基础教育课程教材专家工作委员会审议，最终形成研究成果，确立了以下六大学生核心素养。
(一)文化基础文化是人存在的根和魂。
文化基础，重在强调能习得人文、科学等各领域的知识和技能，掌握和运用人类优秀智慧成果，涵养内在精神，追求真善美的统一，发展成为有宽厚文化基础、有更高精神追求的人。
1.人文底蕴。
主要是学生在学习、理解、运用人文领域知识和技能等方面所形成的基本能力、情感态度和价值取向。
具体包括人文积淀、人文情怀和审美情趣等基本要点。
2.科学精神。
主要是学生在学习、理解、运用科学知识和技能等方面所形成的价值标准、思维方式和行为表现。
具体包括理性思维、批判质疑、勇于探究等基本要点。
(二)自主发展自主性是人作为主体的根本属性。
自主发展，重在强调能有效管理自己的学习和生活，认识和发现自我价值，发掘自身潜力，有效应对复杂多变的环境，成就出彩人生，发展成为有明确人生方向、有生活品质的人。
优秀人才，5项基本素质
优秀人才，5项基本素质本期直播嘉宾：冉涛，华为全球招聘负责人、天使投资人、百声咨询创始人。
罗涛，前三星研究院中国区人力资源负责人、国家一级人力资源管理实践专家。
到了年底，很多公司都有三个标准动作：年度述职、目标规划、发奖金。
有些企业可能目标没有实现，所以在述职的时候会盘业绩，分析目标为何没有实现，到底是方向的问题还是能力的问题。
这个问题理不清就可能导致年终奖不知如何发，在做人力资源规划时，也不清楚人才站位如何安排。
人才盘点到底应该注意什么，今天，冉涛、罗涛两位老师帮大家详细分析一下。
一、干部盘点，正确的人放在合适的位置冉涛：1.事不对or人不对年底，大家都会进行一次管理上的复盘。
这种复盘要从一个角度去看，到底是事不对，还是人不对。
毛泽东有一句名言：“政治路线确定之后，干部就是决定的因素。
”任正非有一句名言：“方向可以大致正确，组织必须充满活力。
”首先，我们在年底盘点中，一定要辨别是事不对，还是人不对。
企业经常会遇到一个问题：战略上没有太大的偏差，但是组织和干部是否能撑得住，难以判断。
做成事，其实问题不大，重要的是看人行不行。
如果找不到真正的动因，日复一日、年复一年，最终会和自己的战略目标有巨大差异。
罗涛：2.干部盘点的共性挑战很多企业通过年终的干部述职，回顾今年主要完成的工作目标，对照目标情况，盘点干部在目标实现过程中的突出贡献，实现奖金分但在这个过程中，很多企业都遇到了共性的挑战问题：无法清晰衡量干部在业绩达成过程中贡献的力量，或者无法清晰衡量目标没有达成的根本原因，这就导致在奖金分配时无法做到精准的绩效评估。
干部层面的绩效评定，是奖金分配有效精准实施的核心抓手。
不能度量结果，就无法在干部能力的基础上判断他是否可以达成目标，奖金分配的严谨性和科学性也就无从说起。
冉涛：3.干部盘点不深刻导致的问题绝大多数企业，目标经常达不成。
假定业务都是对的，只看干部问题，如果干部盘点不深刻，就会出现以下几个难题：第一，用错了人。
华为识别人才的5个素质
华为识别人才的5个素质！如今的华为，良将如云。
比如当下活跃在全球化舞台上的领军者们，轮值董事长郭平、徐直军、胡厚崑、以及余承东、何庭波、徐文伟、李杰、丁耘、吕克等，都是在20世纪90年代或者更早加入华为的。
是什么样的素质，成就了他们？直线管理咨询的营销顾问总结为五项素质评估模型，是华为高端人才价值评估的核心要义，非常接地气，并且有刚效，分享给你。
五项素质：华为人才基因的真正密码从2006年开始，华为在集体面试当中引入了领军人才的五项素质，即主动性、概念思维、影响力、成就导向和坚韧性。
这五项素质就是华为人才基因的真正密码。
1.第一个素质：主动性这样“蠢蠢欲动”的人，是个宝。
主动性是指人在工作当中不惜投入更多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预测事情发生的可能性，采取行动，从而提高工作绩效，避免问题的发生或创造新的机遇。
这种主动不只是简单地积极行动，而是强调要有结果，要有预见性，而且这种预见性要产生好的结果。
主动性可以分成四个等级：主动性零级的人不会自觉完成工作，需要他人的督促，不能提前计划和思考问题，直到问题发生才意识到事情的严重性。
主动性一级的人能主动行动，自觉投入更多的努力去工作。
这类人不需要别人督促，只要分配的工作在他的工作范围内，他就会自觉地投入时间去做。
主动性二级的人能主动思考、快速行动，及时发现某种机会和问题并快速做出反应。
二级建立在一级的基础之上，主动性二级的人不光能快速自觉地工作，还会主动思考，预判某一种情况，然后采取相应的行动。
如果你手下有这样总是“蠢蠢欲动”的人，那真是捡到宝贝了。
主动性三级是最高等级。
这类人不会等着问题发生，而是会未雨绸缪，提前行动，规避问题，甚至创造出机会来。
举个例子，任总曾在接受外媒采访的时候说，华为不仅5G 做得好，微波也做得好，这两个合起来在全世界范围内华为做得最好。
而华为微波产品的开发所带来的成功就是主动性三级人才打造的。
华为微波产品的诞生有这样一段历史：早年任总认为微波没多大用，提出把微波这条产品线砍掉。
3-五项素质人才
主动性、概念思维、 影响力、成就导向为 一级及以上，坚韧性 为二级及以上；适合 从事壮大。
守成型人才
2、五项素质人才类型标准
这五项素质构成了领军人才需要具备的素质：积极，聪明，有强大的场能 影响他人，有远大的追求，面对挑战坚持不懈。其中一项为零都不能算是人才。
明白
说服
思考
策略
✓
✓
✓
✓
三级
三级的人用的是综合策略，他会用复杂的策略影响别人，或者
通过微妙的手段来使别人接受自己的观点。我其实想要A，但是
我不说A，我讲的是B的故事，最后通过B 得到了A。
✓
✓
✓
✕
二级
二级的人能换位思考，就是用别人的话去解决别人的问题。是站 在你的角度，为满足你的所需，你要去做哪些事情，这不是我要
综合策略 微妙手段
换位思考 成人达己
三级
二级
影响力
零级
一级
表达不清楚 不能影响人
直接说服 据理力争
领导对下属的影响不算影响力，一个人即使没有权力要求你做任何事，但是 你还是愿意听他的，这才叫影响力。影响力的难点在于，我们想让别人接受我们 的观点，但我们又没有权力将自己的意愿强加给别人。
8、影响力等级标准
主动性是内驱力的重要体现，是一切想要做事，做成事的基础，一个再有能 力的人，如果缺失自我的内驱力，缺失对自我成功的渴望，应该是难成事的。
4、主动性等级标准
工作
行动
处置
规避
✓
✓
✓
✓
三级
三级是最高等级。这类人不会等着问题发生，而是会未雨绸缪，
提前行动，规避问题，甚至创造出机会来。
✓
✓
✓
对岗位任职人才核心能力培养的理性思考
对岗位任职人才核心能力培养的理性思考摘要：通过对岗位任职人才核心能力问题产生的原因分析，阐述了岗位任职人才核心能力的概念，界定了包括专业技术能力、组织培养能力、思想素质能力、管理协调能力、自我扩展能力五项基本构成要素，最后提出了对岗位任职人才核心能力的培养应坚持从职业教育和成人教育的方向进行把握。
关键词：岗位任职人才；核心能力；培养近年来随着我国社会经济的高速发展和对高素质职业人才的需求进一步加大，基于岗位任职人才培养的职业教育发展迅速，随之而来也伴生出一些值得注意和深思的问题。
其中表现较为突出的是，目前基于岗位人才培养的职业教育培养的人才，是否满足了初次岗位任职需求以及任职后续发展要求。
通过调查，该问题主要表现在两个方面，一是来自职业教育院校的学员，他们由于过多地进行了一些非中心或核心学习任务，因此，对自身核心能力缺乏信心；二是来自职业教育院校自身，通过对学员进行课程前、后的调查，相当数量的学员只有在教员或团队领导者的直接指导帮助下，才能执行重要和主要的工作任务。
因此，教员们也认为，他们的学员缺乏专业知识与核心能力掌握和运用。
究其根本，笔者认为，关键在于目前基于岗位任职的职业教育忽视了核心能力的培养。
而解决该问题的起点必须从岗位任职人才核心能力的基础问题谈起，即包括对岗位任职人才核心能力的理解、对核心能力要素的界定以及对核心能力培养未来方向的把握。
一、对岗位任职人才核心能力的理解核心能力，又称“核心竞争力”。
1990年5月，美国《哈佛商业评论》发表了密西根大学商学院教授普拉哈拉德（prahalad）和伦敦商学院哈莫尔（hamel）合著的《公司核心竞争力》一文。
其本质内涵是指竞争主体为获得长期的竞争优势所特有的、竞争对手难以模仿的知识、能力和技术的积累与整合。
虽然核心能力的研究开始只针对企业，但从本身核心能力的含义不难看出，它所强调的是优势和特色，适用于不同的行业、组织甚至个人。
由于对从事职业环境属性以及是否能够完成从事职业的岗位任职需要的现实价值导向，结合上述“核心能力”理论，笔者认为岗位任职人才核心能力为成功完成任务和工作所必须具备的职业能力集合最主要、主体的能力。
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五个核心能力五项基本素质六类人才划分
问题背景：产业差异导致人才价值判断标准不同
两三年前各界都在探讨中国企业该不该多元化的问题，以及多元化到底存在哪些难点。
TCL现在基本是三个大的产业群，通讯、家电和IT。
随着TCL 自身的发展，我们有一个最大的体会，由于每个产业所处的发展阶段不同，以及产业所依赖各种技术进步的程度不同，由此对每一个企业运作的理念，以及这理念背后支撑的价值判断标准和评判标准都不一样，最终由于经营理念的不同，会导致一些最基本的价值判断标准的不同。
对于每一个产业，每一个企业最终的判断标准?假如把握不准，到人这一块的时候，就会引出一系列问题，一个可能是形成千军万马，过渡无桥的现象，哪一个行业好做，哪一个企业好做，大家都想办法往这里挤。
另外一个就是假如我在里面得不到认同的话，就索性跳槽，人才流失。
这必然给整个人力资源工作带来了很大的挑战。
TCL遇到的一个问题是，由于产业经营理念之间的不同，带来的文化冲突和对人才定义、价值分配上的异同。
人才标准：多元产业化的人才通用标准“五?五?六”
1999年中国IT最热。
不但所有社会上的精英，整个TCL集团的精英都想往这个产业里面进，但是紧跟着2000年下半年到2001年，IT的严寒来了以后，业绩的没落，使大家迷惑了，意志不坚定的想往别的地方走，意志坚定的，也找不到评判标准了，没有业绩，我这个管理人员还是不是企业认可的人才？类似问题在TCL集团内其他产业和企业多多少少也存在。
TCL在这方面经历了多次反复，做了多方面的尝试，甚至可以说是血的教训后?最终从前年我们提出了从集团角度考量人才的几个标准：五个核心能力和五个最基本的综合素质，以及六类人才。
不同的产业对人才要求不同，不同层级，不同管理职位也有不同的要求，但是我们企业文化最提倡的，也是我们下一步发展最需要的都是按照这些标准来考量。
五个最基本的核心能力，创新拓展、学习成长、激发协调、分析判断和贯彻实施能力。
在提出核心能力的同时，我们认为做人还有基本素质问题，所以同时配套
提出五个最基本的素质，第一是学识，第二个是诚信，第三个是胸怀，第四个是沟通，第五个是激情。
有了这最基本的核心能力和最基本的素质要求以后，我们发觉对整个人才的判断，相对的就比较容易一些了。
还有在TCL这样大的企业集团里面，几乎一个综合大学里面所培养的每个专业人才，企业都需要，最终我们现在就是定位为六类人，营销、研发、生产、人力资源、财务金融，还有一类是综合管理的，就是在前面五类列不进去的，我们后面全给归到综合管理这一类，不同的类别，不同的层级，最终都是按照最基本的标准。
这些标准现在还是针对中高层管理者，但是我们已经明确提出了，在TCL 的每一位管理者，你想成功，你最主要的奋斗目标，都是为了这几个最基本点，这也是最基本的游戏规则。
人才激励：报酬与贡献挂钩，责任与能力挂钩
2000年的时候，TCL碰到一个棘手问题，因为TCL集团原来是做通讯和家电，内部熟悉IT的人不多，而做IT往往容不得时间。
那么在这种情况下，人员以内部培养为主，还是以外部引进为主，也就是集团人才战略是整个持续增值，还是快速替换的矛盾。
我们最终还是以五个基本核心能力和五个基本素质来选拔内部人才，因为对技术和行业认知，都是有一个过程，谁也不是生下来就什么都知道。
另外是激励标准，涉及员工绩效、能力和自我实现价值的评价。
绩效只能证明你的现在，现在有绩效不一定代表明年有，更不代表你后年有绩效。
但是你有能力，有最基本的综合素质，遇到合适的环境机遇，就一定能够有将来的绩效，你的能力和能否真正实现自身价值，那是在于将来。
所以我们在人力资源体系里明确提出一个标准，报酬和贡献挂钩，责任跟能力挂钩，也就是功与禄相挂，能与职相挂。
以往我们做人力资源管理，往往混为一谈，绩效做得好的，不但有好的奖励，可能就委以重任，其实这不是对等的。
价值评价体系和分配体系必须相吻合。
现在TCL的干部相对都比较年轻，到事业本部这一级的都叫总裁，大部分都是三十多岁，职位相对看的比较重，但是问题所带来的，如果他没有相应能力的匹配，仅仅是依据现在贡献的大小去赋于相当责任，就会给以后整个一大块事业的发展带来隐患。
人才战略：人力资源要把握眼前和长远高层要保持一颗平常心
上面是从人才评价到价值分配，假如再往深的思考一下，就到整个价值创造这一块。
究竟谁在为这个组织，或者究竟哪一个组织在为整个集团创造真正的价值？这个价值不仅是每年实实在在的收入业绩，还有一块，是在为集团的将来做铺垫。
因为一个多元化集团的发展，不但要有一个基本产业的分工，要想持续发展还应考虑现在“打量”哪些，明年准备哪些打量，后年准备哪些打量，假如现在就把所有的资源，包括最精良的人力资源都集中到某一块，那可能三年五年以后，你就没有后备资源了。
也就是说，要区分眼前和长远，策略和战略。
从人力资源上来说这就有了一个最基本的判断，就是把握谁创造了过去，谁在创造现在，谁在创造将来。
有了这种评判标准，再去看分配(不单单是现金、报酬，还有职位，责任和精神鼓励)就能容易一些。
就TCL集团高层而言，最起码到公司副总这一级，对价值创造和分配的思考会更多一些，这一层的人的理解能力以及悟性也相对高一些，主要是把体系框架和发展目标搭建出来，让大家能够体会，能理解，为了现在的辉煌，可能你会失去以前很多东西；为了明天或者是后天的辉煌，你可能就要忍得住一定的寂寞和保持一定的平常心，这也是对高层管理人员提出的基本要求。