章特殊员工群体的薪酬管理
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特殊群体薪酬管理—经营管理者薪酬管理(薪酬管理课件)
一、经营管理者内涵
经营管理者——是指从事企业战略决策 并对企业的生产经营活动和企业经济效益、 股东投资回报负责的企业高层管理人员。
经营管理者范围：CEO、董事会成员、总 经理级、总监、总经理助理、总师级等。
二、经营管理者薪酬构成
经营管理 者薪酬
1. 基本工资 2.奖金 3.长期报酬 4.福利 5. 其他津贴
2. 不同国家经营管理者薪酬激励差异
对于物质激励措施，美国最强，中国最弱；不同国家的经营管理者持有态度也 不同，如美国人比较看重股票期权激励和收入差距的激励，而中国人比较看重 在职消费，其次是奖金和固定工资，最后才是股票期权、补充保险和收入差距。 具体比较见下表。
美、日、中三国经营管理者对待薪酬激励态度比较
上交税利、销售收入等。 • 适用对象：具体针对经营者一人，总经理或兼职董事长。至于
领导班子其他成员的工资可用系数折算，但系数不得超过1. • 适用企业：面临特殊问题亟待解决的企业，如亏损国有企业。
非持股多元化模式
• 报酬结构：基薪+津贴+风险收入（效益收入和奖金）+养老金计划 • 考核指标：确定基薪时要依据企业的资产规模、销售收入、职工
三、经营管理者薪酬激励
1.各薪酬构成元素占比
基本工资 + 奖金 + 长期激励型报酬 + 福利 +别越高，浮动薪酬在总薪酬中占比就越大，浮动薪酬 包括奖金和长期激励报酬。
一般说来，高层管理人员的基本工资占到全部收入的30％左右，年 度分红约占20％，长期的激励计划约为50％，但是这些数目也会由 于高管职位的高低和所在行业产生相当大的差异。
• 考核指标：政策目标是否实现，当年任务是否完成。 • 适用对象：所有达到一定级别的高层管理人员，包括董事
经营管理者——是指从事企业战略决策 并对企业的生产经营活动和企业经济效益、 股东投资回报负责的企业高层管理人员。
经营管理者范围：CEO、董事会成员、总 经理级、总监、总经理助理、总师级等。
二、经营管理者薪酬构成
经营管理 者薪酬
1. 基本工资 2.奖金 3.长期报酬 4.福利 5. 其他津贴
2. 不同国家经营管理者薪酬激励差异
对于物质激励措施，美国最强，中国最弱；不同国家的经营管理者持有态度也 不同，如美国人比较看重股票期权激励和收入差距的激励，而中国人比较看重 在职消费，其次是奖金和固定工资，最后才是股票期权、补充保险和收入差距。 具体比较见下表。
美、日、中三国经营管理者对待薪酬激励态度比较
上交税利、销售收入等。 • 适用对象：具体针对经营者一人，总经理或兼职董事长。至于
领导班子其他成员的工资可用系数折算，但系数不得超过1. • 适用企业：面临特殊问题亟待解决的企业，如亏损国有企业。
非持股多元化模式
• 报酬结构：基薪+津贴+风险收入（效益收入和奖金）+养老金计划 • 考核指标：确定基薪时要依据企业的资产规模、销售收入、职工
三、经营管理者薪酬激励
1.各薪酬构成元素占比
基本工资 + 奖金 + 长期激励型报酬 + 福利 +别越高，浮动薪酬在总薪酬中占比就越大，浮动薪酬 包括奖金和长期激励报酬。
一般说来，高层管理人员的基本工资占到全部收入的30％左右，年 度分红约占20％，长期的激励计划约为50％，但是这些数目也会由 于高管职位的高低和所在行业产生相当大的差异。
• 考核指标：政策目标是否实现，当年任务是否完成。 • 适用对象：所有达到一定级别的高层管理人员，包括董事
特殊员工群体的薪酬管理
薪酬调整机制的建立和完善
薪酬调整的 目的：激励 员工，提高
工作效率
薪酬调整的 原则：公平、 公正、公开
薪酬调整的 依据：员工 的工作表现、 业绩、能力
等
薪酬调整的 方式：定期 调整、临时 调整、特殊
调整等
薪酬调整的 流程：制定 调整方案、 审核调整方 案、实施调
整方案等
薪酬调整的 效果评估： 员工满意度、 工作效率、 企业效益等
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特殊员工群体的定义和分类
特殊员工群体的定义
特殊员工群体：指具有特殊技能、特殊身份或特殊需求的员工 特殊技能：如高级技术人才、专业人才等 特殊身份：如残疾人、退役军人等 特殊需求：如家庭困难、健康问题等 特殊员工群体的分类：根据不同特点和需求进行分类，如技能型、身份型、需求型等
特殊员工群体的分类
竞争力：保持薪酬水平在市场中具有竞争力，吸引和留住优秀人才 成本控制：在保证薪酬水平的同时，控制企业成本，实现效益最大 化
特殊员工群体薪酬管理的策略和方 法
薪酬策略的制定
确定薪酬目标：明确薪酬管理的目的和 期望
实施薪酬调整：根据市场变化和员工 表现进行薪酬调整
制定薪酬政策：根据公司战略和员工 需求制定薪酬政策
设立员工意见箱，鼓励员 工提出建议和意见
建立员工满意度调查制度， 及时了解员工满意度
加强员工培训，提高员工 素质和技能水平
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汇报人： 汇报时间：20X-XX-XX
Байду номын сангаас
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特殊员工群体的 薪酬管理
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汇报人：
特殊员工群体的薪酬福利管理
特殊员工群体的薪酬福利管理特殊员工群体的薪酬福利管理在一个企业中，员工是最重要的资源之一，他们的工作表现直接影响着企业的发展和竞争力。
然而，有些员工群体由于其特殊的工作性质或身体状况，需要特殊的薪酬福利管理，以保障其权益和激励其工作表现。
特殊员工群体主要包括残疾人员工、高龄员工和异地员工等。
薪酬福利管理要针对每个群体的特点和需求进行相应的调整和优化，以实现公平公正、激励和保障的目标。
首先，对于残疾人员工，企业应该特别关注他们的就业机会和工作条件。
薪酬福利管理应该符合相关法律法规的要求，并提供必要的辅助设施和支持，例如无障碍通道、助听设备等，以确保他们能够顺利地参与工作。
此外，企业可以给予残疾人员工额外的关怀和照顾，例如灵活的工作时间安排、适当的工作环境调整等，以满足他们的特殊需求。
其次，对于高龄员工，企业应该给予他们相应的关怀和尊重。
薪酬福利管理应该考虑到高龄员工在工作中可能面临的困难和问题，例如身体健康状况的下降、工作能力的减弱等。
企业可以制定灵活的退休政策，为高龄员工提供适当的工作安排和补偿措施。
此外，企业还可以组织相关培训和健康管理活动，以帮助高龄员工适应工作环境的变化并保持良好的身体健康。
最后，对于异地员工，企业应该给予他们更多的关注和支持。
薪酬福利管理应该考虑到异地员工因工作地点变动而面临的生活和家庭困扰，以提供相应的激励和帮助。
企业可以为异地员工提供合理的差旅津贴和住房补贴，以减轻其经济压力。
此外，企业还可以提供职业发展机会和培训计划，以帮助异地员工提升自己的技能和职业素养。
在特殊员工群体的薪酬福利管理中，企业需要遵循公平、公正、激励和保障的原则。
公平和公正意味着薪酬福利应该与员工的工作表现和贡献相匹配，不应因其特殊身份而对其进行歧视。
激励意味着薪酬福利应该能够激励员工发挥积极性和创造力，提高工作表现。
保障意味着薪酬福利应该能够保障员工的基本权益和生活水平，确保他们能够安心工作。
综上所述，特殊员工群体的薪酬福利管理应该根据其特点和需求进行相应的调整和优化，以实现公平公正、激励和保障的目标。
特殊群体薪酬管理—销售人员薪酬管理(薪酬管理课件)
上限封顶，最高不超过9.6 万元
最低
目标
超越
利润
5、底薪+提成工资+奖金
薪酬构成
提成工资计算方式
奖金计算方式
目标薪酬：6万元/年， 上不封顶
基本薪酬：3万元/年 目标佣金：3万元/年，
每月根据实际销售业绩 浮动计发
目标销售额 佣金比率 毛利率 达成度（%）
0-100%
6%
15%
100%以上部
销售人员薪酬模式
1、纯基薪
• 按月给销售人员发放数额固定的基本工资，很少会参考 销售人员的业绩不同而作调整。
• 思考：只放固定的基薪，激励效果差，怎么样才能更好 的实行激励呢？
纯基薪模式适用范围
• 一是适用于高技术含量产品或服务的销售。 • 二是适用于额度巨大、销售周期长的产品或服务的销售。 • 三是适用于“开路先锋”。 • 四是适用于市场多变而难以预测的情况。 • 五是新进销售员过渡期。
超越 目标 最低
50.0% 37.5% 25.8% 12.5%
0
相当于季度目标奖金的百分比
87.5%
125.0%
162.5%
75.0%
112.5%
பைடு நூலகம்
150.0%
62.5%
100%
112.5%
37.5%
62.5%
75.0%
12.5%
25.8%
37.5%
200.0% 162.5% 125.0% 87.5% 50.0%
基薪
月销售额
工资计提比例
1000元
0~~10000元 10000~~25000元 25000~~35000元
35000元以上
1% 1.5% 2% 3%
人力资源管理特殊员工群体的薪酬
石家庄经济学院
12
〔二〕根本薪酬加佣金制
1、概念：销售人员每月领取一定数额的 根本薪酬，然后再按照销售业绩领取佣 金。 2、具体还可分外： 根本薪酬＋直接佣金 根本薪酬＋间接佣金
石家庄经济学院
13
〔三〕根本薪酬加奖金制
1、这种薪酬制度要求销售人员所达成的业绩只有超过某 一销售额，才能获取一定数量的奖金。除销售业绩之 外，新客户的开拓、回款速度、市场调查报告、客户 投诉状况、企业规章制度执行都会影响到奖金的数量。
特殊员工群体：由于工作性质以及所处的工 作环境比较特殊，所面临的压力、冲突以及 所需要完成的工作任务的特征与其他员工群 体之间存在着较大的差异，同时，这些员工 群体是否能够妥善解决自己所面临的压力和 困境，是否能够达成既定的绩效水平，对于 企业的总体经营绩效又具有非常重要的影响， 对于这些人，我们称之为特殊员工群体
石家庄经济学院
1
本章知识要点
〔1〕了解销售工作的特征与销售人员的薪酬管理； 〔2〕掌握销售人员薪酬方案的类型； 〔3〕了解销售人员薪酬方案的设计步骤与要点； 〔4〕了解专业技术人员的工作特征及其薪酬管理； 〔5〕掌握专业技术人员的成熟曲线与薪酬决定； 〔6〕理解专业技术人员的双重职业开展通道； 〔7〕掌握外派人员的薪酬构成及其管理； 〔8〕掌握高层管理人员的薪酬构成与薪酬管理
1、行业因素
产品技术含量高、专业性强、市场非常狭窄而且 销售周期比较长的行业，销售人员的薪酬模式 选择“高固定＋低提成〞，反之那么采用“高 提成＋低固定〞模式。
2、产品生命周期
新产品上市：采用“高固定＋低提成〞〔酒类销 售〕
成长期：采用“低固定＋高提成〞
成熟期：采用“高固定＋低提成〞
石家庄经济学院
10 特殊群体薪酬管理
薪酬构成 基本薪酬：4.2万元/年 目标佣金：2.4万元/年 目标薪酬：6万元/年 佣金计算方式 产品类型 A B C 单位产品的点值 2 5 8
上不封顶
D E
10 6
3.基本薪酬加奖金制
佣金直接由绩效表现决定，而奖金和业绩 之间的关系是间接的。 销售人员的业绩只有超过了某一销售额 ，才能获得一定数量的奖金。 除了优良的业绩之外，新客户开拓、贷 款回收进度、市场调查报告、客户投诉状 况等因素都可以影响奖金。
（1）基本薪酬加直接佣金制。
薪酬构成
基本薪酬：3万元/年 目标佣金：3万元/年 目标薪酬：6万元/年 上不封顶 0~100%
佣金计算方式
实际完成销售 目标的百分比 佣金占销售额的百分 比
产品A 产品B 产品C
3% 5%
5% 9%
8% 12%
超过100%
（2）基本薪酬加间接佣金制。
将销售额转化为一定的点值，然后根据点值计 算佣金的数量。
37
3、薪酬的需求特征 需要高于国内的薪酬水平。 对福利的需求具有特殊性。 更加重视津贴。 更关注长期激励。 特别在乎精神方面的激励。
38
4．确定外派人员薪酬的三原则 （1）同级外派人员薪酬高于总部人员的原则 （2）薪酬水平的就高原则 （3）生活成本公司支付原则
在当地租房，购置安家的生活用品，年度的探亲假，以及子 女的教育经费
薪 酬 水 平
优秀绩效水平 （最优的10%） 中等绩效水平
较低的绩效水平 （最差的10%）
工作年限
（二）双重职业发展通道
所谓双通道职业发展通道，就是指在薪酬方面专 业技术人员可以谋求两条不同的晋升路径，一种 路径是走传统的路子，即从从事专业技术工作转 移到从事管理型工作，另一种路径是继续从事专 业技术工作。 专业技术人员在职业生涯的某个阶段都有机会考 虑进入何种职业通道，虽然每个阶梯的名称有所 不同，但各层级职位之间的工资和津贴是有可比 性的。
上不封顶
D E
10 6
3.基本薪酬加奖金制
佣金直接由绩效表现决定，而奖金和业绩 之间的关系是间接的。 销售人员的业绩只有超过了某一销售额 ，才能获得一定数量的奖金。 除了优良的业绩之外，新客户开拓、贷 款回收进度、市场调查报告、客户投诉状 况等因素都可以影响奖金。
（1）基本薪酬加直接佣金制。
薪酬构成
基本薪酬：3万元/年 目标佣金：3万元/年 目标薪酬：6万元/年 上不封顶 0~100%
佣金计算方式
实际完成销售 目标的百分比 佣金占销售额的百分 比
产品A 产品B 产品C
3% 5%
5% 9%
8% 12%
超过100%
（2）基本薪酬加间接佣金制。
将销售额转化为一定的点值，然后根据点值计 算佣金的数量。
37
3、薪酬的需求特征 需要高于国内的薪酬水平。 对福利的需求具有特殊性。 更加重视津贴。 更关注长期激励。 特别在乎精神方面的激励。
38
4．确定外派人员薪酬的三原则 （1）同级外派人员薪酬高于总部人员的原则 （2）薪酬水平的就高原则 （3）生活成本公司支付原则
在当地租房，购置安家的生活用品，年度的探亲假，以及子 女的教育经费
薪 酬 水 平
优秀绩效水平 （最优的10%） 中等绩效水平
较低的绩效水平 （最差的10%）
工作年限
（二）双重职业发展通道
所谓双通道职业发展通道，就是指在薪酬方面专 业技术人员可以谋求两条不同的晋升路径，一种 路径是走传统的路子，即从从事专业技术工作转 移到从事管理型工作，另一种路径是继续从事专 业技术工作。 专业技术人员在职业生涯的某个阶段都有机会考 虑进入何种职业通道，虽然每个阶梯的名称有所 不同，但各层级职位之间的工资和津贴是有可比 性的。
薪酬管理(第四版)刘昕 第9章第10章
薪酬控制的影响因素
控制力量的多样性。 人的因素的影响。
结果衡量的困难性。
薪酬控制的对象
可以从以下几个方面来关注企业里的薪酬控制： 第一，通过控制雇佣量来控制薪酬；
第二，通过对平均薪酬水平、薪酬体系的构成的调整以及有目的地
设计企业的福利计划以达到控制薪酬的目的；
第三，利用一些薪酬技术对薪酬进行潜在的控制。
薪酬构成 l 基本薪酬：4.2万元/ 年 l目标奖金： 2.4万元/ 年，每月根据销售业绩 浮动计发 l目标薪酬：6万元/年 ，上限封顶，最高不超 过9.84万元 奖金计算方式 实际完成销售目标 的百分比 70% 每月目标奖金的 百分比 0%
80%
90% 100% 110% 120% 130%
50%
至少是相当于市场平均水平。
短期奖金。一般情况下，企业向管理人员支付短期奖金，是意在对其
在特定的时间段里（通常是一年）为组织绩效做出的贡献进行报酬和
奖励。
长期奖金。长期奖金则通常是延期支付的，它与组织的长期经营绩效
具有紧密的联系，其主要目的在于通过经济上的利益关系促使管理层
和企业的经营目标保持一致，从而激励管理者关注企业的长期发展以
75% 100% 120% 140% 160%
销售人员薪酬计划：基本薪酬+奖金2
薪酬构成
l 基本薪酬：2.4万元/ 年 l 目标奖金：2.4万元 / 年，每季度根据总体绩 效评价等级浮动计发 l 目标薪酬：4.8万元 / 年，上限封顶，最高不 超过5.76万元
奖金计算方式
绩效评价等级 S A B C 奖金比例 （相当于基本薪酬的%） 140% 120% 100% 50%
宏观接近法—根据劳动分配率推算合适的薪酬费用比率
10章特殊员工群体的薪酬管理
销售人员薪酬方案
• 覆盖范围（辨认客户、说服客户、服务客 户）
• 目标现金薪酬 • 薪酬组合（基薪和奖励之间的比例） • 绩效衡量（销售数量、利润、销售生产率、
客户满意） • 奖励公式
薪酬方案评价
薪酬方案应促进组织目标的实现，需要对其 效果进行评价，包括：
• 客户方面（新客户、老客户） • 产品方面（新产品、主推产品） • 成本与生产率指标
•
安全在于心细，事故出在麻痹。20.11.2120.11.2117:41:2717:41:27November 21, 2020
•
加强自身建设，增强个人的休养。2020年11月21日 下午5时 41分20.11.2120.11.21
•
扩展市场，开发未来，实现现在。2020年11月21日 星期六 下午5时 41分27秒17:41:2720.11.21
• 又分为基本薪酬加直接佣金、基本薪酬加 间接佣金
销售人员薪酬方案：基+直佣
薪酬构成
佣金计算方式
•基本薪酬：3万元/ 年
•目标佣金：3万元/ 年，每月根据实际销 售业绩浮动计发
•目标薪酬：6万元/ 年，上不封顶
实际完成销售目标 的百分比
0—100%
佣金占销售额的百分比
产品A 产品B 产品C
3%
5%
专业技术人员的事业成熟曲线
优秀绩效水平（最优的 10%） 中等绩效水平
较低绩效水平（最差的 10%）
双重职业发展通道
• 是指薪酬方面专业技术人员可以谋求两条 不同的晋升路径，一个路径是转变到从事 管理型工作，另一种路径是继续从事专业 技术工作。无论走哪一条道路，专业技术 人员都同样具有薪酬增加的空间
•
天生我材必有用，千金散尽还复来。17:41:2717:41:2717:4111/21/2020 5:41:27 PM
《薪酬管理》第7章：特殊群体的薪酬管理
不同类型的员工，薪酬管理的特点及其规律有 所不同，应该实施不同的薪酬计划。 所不同，应该实施不同的薪酬计划。本章单独 介绍了五种典型的企业员工， 介绍了五种典型的企业员工，分别讨论企业管 理人员、销售人员、 理人员、销售人员、知识型员工和外派人员在 薪酬方面的需求特征和差异， 薪酬方面的需求特征和差异，研究不同群体的 薪酬解决方案。 薪酬解决方案。
8
二、决定销售人员薪酬的权变因素
1. 员工的劳动量及效果 2. 担负的职位责任 3. 个人的基本素质 4. 相关的销售经验 5. 工龄 6. 企业的盈利能力 7. 地区差异 8. 行业差异 9. 劳动力市场的供求状况
9
三、销售人员薪酬管理的原则
1. 公平性原则 2. 竞争性原则 3. 激励性原则 4. 经济性原则 5. 合法性原则
4
二、管理人员的薪酬管理
1. 基本薪酬 2. 短期激励 3. 长期奖金 4. 福利与服务
5
三、高层管理者的薪酬管理
1. 高层管理者的薪酬构成 2. 高层管理者的薪酬 (1) 将高层经营管理人员的薪酬与经营风 险联系在一起。 (2) 确定正确的绩效评价方法。 (3) 实现高层管理者和股东之间的平衡。 (4) 更好地支持企业文化。 案例7-1 万科的高管薪酬
6
第二节 销售人员的薪酬管理
研究销售人员的薪酬， 研究销售人员的薪酬，首先要研究销售人员的 特点。 特点。销售人员作为企业员工中相对独立的一 个群体，有明显的特点。 个群体，有明显的特点。
7
一、销售人员及其管理的特点
1. 销售人员的群体特点 2. 销售人员管理的特性—— —— 松散管理 3. 销售工作的特性——岗位 进入壁垒低
20
案例分析
A公司薪酬管理存在的问题 公司薪酬管理存在的问题 问题： 问题： 1. A公司的薪酬管理存在什么 问题？ 2. 应该如何改进？
8
二、决定销售人员薪酬的权变因素
1. 员工的劳动量及效果 2. 担负的职位责任 3. 个人的基本素质 4. 相关的销售经验 5. 工龄 6. 企业的盈利能力 7. 地区差异 8. 行业差异 9. 劳动力市场的供求状况
9
三、销售人员薪酬管理的原则
1. 公平性原则 2. 竞争性原则 3. 激励性原则 4. 经济性原则 5. 合法性原则
4
二、管理人员的薪酬管理
1. 基本薪酬 2. 短期激励 3. 长期奖金 4. 福利与服务
5
三、高层管理者的薪酬管理
1. 高层管理者的薪酬构成 2. 高层管理者的薪酬 (1) 将高层经营管理人员的薪酬与经营风 险联系在一起。 (2) 确定正确的绩效评价方法。 (3) 实现高层管理者和股东之间的平衡。 (4) 更好地支持企业文化。 案例7-1 万科的高管薪酬
6
第二节 销售人员的薪酬管理
研究销售人员的薪酬， 研究销售人员的薪酬，首先要研究销售人员的 特点。 特点。销售人员作为企业员工中相对独立的一 个群体，有明显的特点。 个群体，有明显的特点。
7
一、销售人员及其管理的特点
1. 销售人员的群体特点 2. 销售人员管理的特性—— —— 松散管理 3. 销售工作的特性——岗位 进入壁垒低
20
案例分析
A公司薪酬管理存在的问题 公司薪酬管理存在的问题 问题： 问题： 1. A公司的薪酬管理存在什么 问题？ 2. 应该如何改进？
10章特殊员工群体的薪酬管理
专业技术人员特征
• 对专业和技术的认同程度往往要比对企业 的认同程度高 • 往往与事物打交道较多，与人打交道时间 较少
专业技术人员的事业成熟曲线
• 从动态的角度说明了专业技术人员的技术水平随 着工作时间而发生变化的情况以及它与技术水平 的薪酬收入变化之间的关系
• 事业成熟曲线反映出，专业技术人员所积累的专 业知识和技术在刚刚进入劳动力市场是非常有优 势的，再加上工作经验的逐渐丰富，其工作能力 提高很快。但是经过一段时间后，专业技术人员 工作能力提升速度减缓
外派员工薪酬定价方式
• 在确定外派员工的薪酬时，不同的企业可 能会选择不同的做法，以适应企业的特殊 环境和特殊需求。 • 一般来说，具体做法包括：谈判法、当地 定价法、平衡定价法、一次性支付法、自 助餐法
谈判法
• 采取分别谈判的方式来与每一位员工进行 单独交涉。
当地定价法
• 所谓当地定价法，是指向处于类似职位的 外派人员支付与东道国员工相同数量的薪 酬。
（二）专业技术人员的薪酬设计
• 从本质上来讲，企业向专业技术人员支付 的薪酬实际上是对他们所接受的若干年专 业技术训练以及所积累的专业技术经验的 价值的一种认可，因此专业技术人员的技 术水平高低是决定其薪酬水平的一个非常 重要的因素 • 专业人员的技术水平取决于两个方面的因 素：一是其接受过的专业技术教育和训练 水平，二是工作经验年限和实际工作能力
薪酬构成
•基本薪酬：4.2 万元/年 •目标佣金：2.4 万元/年，每月 根据实际销售业 绩浮动计发 •目标薪酬：6万 元/年，上不封 顶 A B C D E
佣金计算方式
产品类型 单位产品点值 2 5 8 10 6 每点2元钱
（3）基本薪酬加奖金制
• 基本薪酬加奖金制 • 佣金一般直接由绩效表现决定，而奖金和 业绩之间的关系则是间接的，它是根据销 售额、利润额、销售目标达成率等指标来 衡量员工的业绩，然后支付奖金
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章特殊员工群体的薪酬管理
销售人员薪酬方案：基+奖
相当于季度目标奖金的百分比
•基本薪酬:6.4 万元/年
•目标奖金:1.6 万元/年,每季 度根据销售额 和利润完成情 况浮动计发
•目标薪酬:8万 元/年,上限封 顶,最高不超过 9.6万元
卓越销 售额
目标销 售额
最低销 售额
最低 利润 50.0%
37.5%
章特殊员工群体的薪酬管理
谈判法
• 采取分别谈判的方式来与每一位员工进行 单独交涉。
章特殊员工群体的薪酬管理
当地定价法
• 所谓当地定价法，是指向处于类似职位的 外派人员支付与东道国员工相同数量的薪 酬。
• 当地定价法适合于当企业把员工由生活水 平相对较低的国家派往生活水平较高的国 家时。
章特殊员工群体的薪酬管理
章特殊员工群体的薪酬管理
双重职业发展通道
• 是指薪酬方面专业技术人员可以谋求两条 不同的晋升路径，一个路径是转变到从事 管理型工作，另一种路径是继续从事专业 技术工作。无论走哪一条道路，专业技术 人员都同样具有薪酬增加的空间
章特殊员工群体的薪酬管理
专业技术人员的双重职业发展通道
• 技术员—工程师—研发项目经理—研发主 任行政助理—研发部门主任—研发副总 裁—总裁
140%
130%
160%
章特殊员工群体的薪酬管理
销售人员薪酬方案：基+奖
•基本薪酬：2.4万 /年；
•目标奖金：2.4万 元/年，每季度根 据总体绩效评价等 级浮动计发；
•目标薪酬：4.8万 年，上限封顶，最 高不超过5.76万元
绩效评价等级 S A B C D
奖金比例 140% 120% 100% 50% 0
实际完成销售目标 的百分比
0—100%
佣金占销售额的百分比
产品A 产品B 产品C
3%
5%
8%
>100%
5%
9%
12%
章特殊员工群体的薪酬管理
销售人员薪酬方案：基+间佣
薪酬构成
•基本薪酬：4.2 万元/年
•目标佣金：2.4 万元/年，每月 根据实际销售业 绩浮动计发
•目标薪酬：6万 元/年，上不封 顶
• 技术员—工程师—研发项目经理—高级项 目经理—主任工程师—顾问工程师—总工 程师
章特殊员工群体的薪酬管理
专业技术人员的薪酬结构
• 基本薪酬与加薪 • 奖金 • 福利与服务
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（三）外派员工的薪酬管理
• 外派员工通常是指那些因为短期使命而被 派往国外工作的员工，他们的任务可能会 持续1—5年，典型情况是2—3年
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3rew
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再见，see you again
2020/11/24
章特殊员工群体的薪酬管理
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定价方式 适用对象
优势
劣势
自助餐法
•高层外派 •比其他做 •很难适应
员工
法的成本有 那些需求各
•相对基本 效性更高 薪酬来说总 体收入比较
异的传统外 派员工的需 要
高的外派员
工
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外派员工的薪酬构成
• 基本薪酬 • 奖金 • 补贴 • 福利
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平衡定价法
• 与当地定价法相对应，平衡定价法的目的 在于通过向员工支付一定数量的薪酬，确 保员工在东道国享受到与母国相同或相近 的生活水平，并使其薪酬水平、薪酬结构 与母国同事始终具有一定的可比性。
• 在这种方法下，员工的经济实力和购买力 基本上不会受到什么损失，同时还可以确 保员工在企业内部实现最大限度的流动性。
• 外派人员主要构成：一是母国外派员工； 二是第三国外派员工
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• 母国外派员工是指由本国直接派往目标国 家工作的员工，又可以称为国外服务员工、 国际员工等
• 第三国外派员工则是指因为工作需要，暂 时为其他国家的企业在第三国工作的员工
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企业国际化不同阶段员工外派政策
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销售人员的薪酬方案
• 纯佣金制 • 基本薪酬加佣金制 • 基本薪酬加奖金 • 基本薪酬加佣金加奖金制
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（1）纯佣金制
• 所谓纯佣金制，就是指在销售人员的薪酬 中没有基本薪酬部分，销售人员的全部薪 酬收入都是由佣金构成的
• 佣金通常是以销售额的一定百分比来提取 的，所以在实践中以经常被称为销售提成
• 事业成熟曲线反映出，专业技术人员所积累的专 业知识和技术在刚刚进入劳动力市场是非常有优 势的，再加上工作经验的逐渐丰富，其工作能力 提高很快。但是经过一段时间后，专业技术人员 工作能力提升速度减缓
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专业技术人员的事业成熟曲线
优秀绩效水平（最优的 10%） 中等绩效水平
较低绩效水平（最差的 10%）
销售人员薪酬方案
• 覆盖范围（辨认客户、说服客户、服务客 户）
• 目标现金薪酬 • 薪酬组合（基薪和奖励之间的比例） • 绩效衡量（销售数量、利润、销售生产率、
客户满意） • 奖励公式
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薪酬方案评价
薪酬方案应促进组织目标的实现，需要对其 效果进行评价，包括：
• 客户方面（新客户、老客户） • 产品方面（新产品、主推产品） • 成本与生产率指标
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专业技术人员特征
• 对专业和技术的认同程度往往要比对企业 的认同程度高
• 往往与事物打交道较多，与人打交道时间 较少
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专业技术人员的事业成熟曲线
• 从动态的角度说明了专业技术人员的技术水平随 着工作时间而发生变化的情况以及它与技术水平 的薪酬收入变化之间的关系
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2020/11/24
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销售工作特征与销售人员薪酬管理
• 对于绝大多数企业而言，组织经营成功的 关键就在于其吸引和保留客户的能力，而 销售队伍作为企业和客户之间联系的纽带， 充当了企业成长和盈利的核心要素
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销售工作的重要特征
• 工作时间和工作方式的灵活度都很高，很 难对其工作进行监督
销售人员薪酬方案:基+奖金
薪酬构成
•基本薪酬:4.2万元
•目标奖金:2.4万元
/年,每月根据销售 业绩浮动计发
•目标薪酬:6万元/ 年,上限封顶,最高 不超过9.84万元
奖金计算方式
实际完成销售目标 每月目标奖金的百
的百分比
分比
70%
0
80%
50%
90%
75%
100%
100%
110%
120%
120%
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（二）专业技术人员的薪酬设计
• 从本质上来讲，企业向专业技术人员支付 的薪酬实际上是对他们所接受的若干年专 业技术训练以及所积累的专业技术经验的 价值的一种认可，因此专业技术人员的技 术水平高低是决定其薪酬水平的一个非常 重要的因素
• 专业人员的技术水平取决于两个方面的因 素：一是其接受过的专业技术教育和训练 水平，二是工作经验年限和实际工作能力
有利于成本节约 都面临着更大
的外派员工
的职业风险
全球化公司
立足全球网罗人 良好的职业生
才，不关心国籍 涯设计和归国
问题
计划
章特殊员工群体的薪酬管理来自外派员工薪酬定价方式• 在确定外派员工的薪酬时，不同的企业可 能会选择不同的做法，以适应企业的特殊 环境和特殊需求。
• 一般来说，具体做法包括：谈判法、当地 定价法、平衡定价法、一次性支付法、自 助餐法
25.8%
12.5%
0%
87.5 %
75.0 %
62.5 %
37.5 %
12.5 %
目标 利润 125%
162.5 %
卓越 利润
200.0 %
112.5% 100%
150.0 %
112.5 %
162.5 %
125.0 %
62.5% 75.0% 87.5%
25.8% 37.5% 50.0%
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几种不同的外派员工薪酬确定方式
定价方式 谈判法
当地定价法
适用对象
•在特殊情况 下 •外派人员较 少的组织
•长期性的外 派任务 •初级外派员 工
优势
劣势
•比较简单
•外派员工人 数增加以后， 操作难度会加 大
•管理简便 •外派员工的
•保持和当地 经济状况与当
员工之间的公 地员工之间本
不同的阶段
外派员工类型 外派员工的理念
起步阶段
皆为母国外派员 完成工作任务 工
国际事业部阶段 大部分是母国外 派员工，部分是 第三国外派员工
跨国经营初级阶段 母国外派员工逐 把职业生涯设计
渐为第三国外派 和薪酬支付结合
员工和东道国员
起来
工取代
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跨国经营成熟阶段 更多地使用较为 在国内和国外
（四）管理人员的薪酬
• 基层管理人员 • 高层管理人员
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高层管理人员薪酬构成
• 基本薪酬 • 短期奖金 • 长期奖金 • 福利和服务
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高层管理人员薪酬
• 将高层管理人员的薪酬和经营风险联系在 一起
• 确定正确的绩效评价方法 • 实现高层管理人员和股东之间的平衡 • 更好地支持企业文化
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