【中国移动】[市场]中国移动渠道策略分析报告(2019版)-PPT课件
中国移动通信公司营销策略分析报告
中国移动通信公司营销策略分析作为全球客户规模最大的移动通信运营商，为进一步提高竞争力，中国移动通信公司必须详细的分析市场环境，结合自身的有利条件，确定出独特而完整的营销策略；同时继续积累客户资本，打造核心营销能力，以保证未来企业持续、健康的发展。
结合菲利普.科特勒的营销理论, 中国移动通信公司的市场营销策略应具体如下：1、产品/服务策略（product/service policy）2、价格策略（price policy）3、分销渠道策略（place policy）4、促销策略（promotion policy）中国移动通信集团已经成为实力最为雄厚、移动通信业务收入市场占有率居首位的运营商。
国移动客户市场份额约占70%，国通信市场收入份额约占40%。
伴随着全球移动通信需求的飞速增长和移动通信技术的日新月异，中国移动也加快了自身发展的步伐，一方面不断推出新业务，创建新品牌；另一方面不遗余力地吸引、留住用户，积累客户资本，打造核心营销能力，因此针对移动通信市场的营销活动显得越来越重要。
一、移动通信行业市场现状分析2004年中国移动全年纯利润为420亿元，同比增长18.1%，营业收入为1923.81亿元，同比增长21.3%。
公司这两项经营指标在四大运营商中都处于领先地位。
公司2004年每股收益达到2.14元，在四大运营商中排名第一，同时在股市也处于领先地位。
从公司的主业来看，中国移动去年市场占有率保持稳定，为64.3%，移动用户总数达2.04亿户，比2003年增长44.3%。
中移动去年签约用户的ARPU值由168人元下降至167元，预付费用户ARPU 值由57元降至56元。
令人高兴的是，中移动去年新业务收入显著增长，成为公司业绩增长的新动力。
2004年中移动新业务收入为302.36亿元，比2003年增长86.6%。
其中短信业务收入达163.8亿元，增长53%；话音增值服务收入达85.48亿元，增长1.07倍；非短信数据业务收入为67.23亿元，增长1.17倍。
中国移动电话销售渠道现状与发展趋势(ppt 122页)
>3500 1500-3500 <1500) TOTAL
13
0.36%
13
0.40%
10
0.80%
14
1.10%
118
0.46%
74
0.60%
69
0.70%
64
1.00%
198
0.21%
163
0.30%
110
0.40%
59
0.30%
329
0.30%
250
0.40%
189
0.50%
137
0.70%
厂家销售渠道战略
1996年以前 营业厅阶段
主要由PTAC+PTIC向营业厅发货
• 价格得到控制
• 三四线城市得到 较好覆盖
• 代理层面过多， 价格倒挂
• 在地区层面串货 严重。
• 各层渠道商的利 润受到很大影响。
• 批发和零售渠道 放开，仿效电子产 品的代理机制。价 格混乱。
• 零售由运营商垄 断
渠道演化原由之一
• 厂家渠道战略的演变 • 国外厂家 • 国内厂家
厂家销售渠道战略的演化
区域包销制度（大部分国产品牌和部分国
2002
外品牌）+ 全国代理 （大部分外国品牌）
区域包销+机型
包销阶段
2000-2001
单个产品全国独家代理或分颜色包销 （大部分国外和国内品牌）
机型包销阶段
1999-1997 多家总代理，每家代理任意机型 （国外品牌 多家总代理阶段
制内必然存在的一种降价机制，一个在全国层面，一个在地区层面。
• 在这种机制下，不同地区的二、三、四级分销商通常都会疯狂串货，导 致价格倒挂。厂家的价格政策得不到很好的贯彻和执行。中间环节在这 种恶性的价格竞争中利益受到很大损失。
中国移动通信渠道销售培训-PPT课件
企业介绍
优势2：网络质量相当可靠
创移动通信中国之最 • 网络覆盖面最广（达99.98%县市）
旅行篇
网络质量相当可靠（打得通才是硬道理） • “沟通无处不在、可靠绝非偶然”
新疆地震篇
• “网络好才更省钱”
省钱篇
15
企业介绍
优势3：服务质量精益求精
创移动通信中国之最： • 最早推出话费积分 • 最早推出VIP客户俱乐部 • 最先改进交费方式
四分之一和 四十分之一 自以为都记得
8小时以后 无人提醒 剩5% 剩50%
7
引 言
销售人员三大法宝
• 选择最好的产品 掌握更多的知识 顺应顾客的心理
1、选择最好的产品
• 选择最好的通讯产品是成功的开端，可以增强销售信心、 免除后顾之忧。因为，好的产品就意味着更高的质量更 完善的服务和信誉在支持您的销售； • 推销中国移动通信的产品服务就如同站在巨人的肩上， 您的努力会达到事半功倍的效果。
9
研讨议程
引言 企业介绍 产品简介 销售技巧 结束语
10
企业介绍
中国移动通信—雄踞移动通信行业全球领导者
• • • • 世界第一大移动通信企业，网络规模和客户规模列全球 第一,全球每7个手机用户中有一个是中国移动客户； 世界500企业（综合实力列第100名）； 在香港、美国纽约成功上市，为我国在境外上市公司中 市值最大的公司之一； 中央直接管理的国家重要骨干企业，正式成立于2000 年4月20日；1987年开始运营，前身为中国电信移动通 信局。
8
引 言
2、掌握更多的知识
• 掌握更多的知识就是要尽量熟悉产品的特点、优势； • 能准确的知道产品各自的卖点和所对应的消费群体； • 为了在销售中信心十足、有的放矢、提高成功率，需要 多阅读业务手册。
中国移动2019年第一季度销售方案-PPT精选文档
推广B2B平台，打通分销 壁垒 引导产业链各环节在B2B平 台上进行自由交易，打通 中间分销壁垒，提升价格 竞争力
丰富产品数量
统一定制与非定制产品政策，实 现TD产品与W产品对等竞争 2013年全国新上市机型数量：
鼓励纯裸机销售
2019年纯裸机销售的类型 1. 2. 自营厅房租水电置换部分 销量； 低配置机型：低配置机型 不结算任何酬金，计入销 量考核。
商密
2019年终端销售规划及第一季度销售 方案
市场经营部
自营厅延续“引商入店”模式，优化部分管理规则
终端运营新模式优化思路将由以考核量为主，向量质并重转变，实现营业厅 向专业卖场转型。
2019年评选标准
项目
权 重
2019年评选标准
项目 权重 子项目 注册资金 商务 20% 有实体经营店面 部分 资质影响力
针对全国销量top10的品牌（销量占比 61.2%），推行资源置换制度，加剧品牌间相互角逐的局 势，撬动产业链上游积极性，从而扩大TD产品对公开市场的渗透。资源置换主要考核下述三个因 素：
绝对销量提升 （50%）
基准值： 2019年Q4季度各品牌TD销量； 提升值： ＜20%不计分； 从20%开始，每提升5%，得10 分，如 20≥提升值＜25%，得10分； 25≥提升值＜30%，得20分； 35≥提升值＜40%，得30分； 依次类推。 以上季度贡献分值置换相应的移 动侧资源；每季度清零重新计 算；
3
撬动终端厂家积极性，扩大对公开市场的渗透
中国移动通信的营销渠道模式分析
中国移动通信的营销渠道模式分析中国移动通信的营销渠道模式分析渠道解决的是产品或服务在什么地方提供给顾客，消费者在什么地方能够找到销售者。
按照经典的营销学定义，营销渠道是促使产品或服务顺利的被使用和消费的一整套相互依存的组织。
移动通信作为一个科技密集型和知识密集型的高技术产业，在竞争空间日趋激烈和社会信息化发展趋势下，必须重视营销渠道体系建设，根据市场需求的趋势调整战略，制定计划，合理有效的配置资源。
移动通信企业营销渠道的特点移动通信业属于服务性的行业，服务可以分为两大类：注册性服务和通信服务。
目前在移动通信企业里讲到的渠道通常是指为了满足前一种服务的渠道，即移动通信公司千方百计的劝说人们成为他们的用户或者开始使用某项业务。
而像打电话这一类的服务来说，不需要什么渠道，只要某人已经成为移动通信企业的用户，他就可以通过移动终端使用已经注册过的任何业务，在这个过程中并不需要第三方的干预。
因此对于移动通信企业渠道的研究就停留在劝说人们成为他们的用户或开始使用某项业务。
但是营销渠道所起到的作用远远不止这些。
因为注册性服务不能直接为公司带来多少收益，特别是入网费取消后更是如此。
渠道应更多的为周期性业务服务，如通信、交费、业务变更、咨询投诉，这些业务可以直接或间接带来收入。
移动通信企业渠道的功能在于使那些能让公司赢利的服务持久的被用户使用，通过给用户良好的服务来提高用户满意度。
这才是移动通信企业乃至整个通信行业营销渠道的真正作用。
移动通信企业现有的渠道模式分析经过几年的发展，现在的移动通信企业渠道模式形成了多样化，建立多种渠道形式满足不同业务需求。
基本上遵守高价值客户对应高成本渠道，低价值客户对应低成本渠道的原则。
可以看出，在几种渠道模式中，公司网站的成本最低附加值也最低，而客户经理的成本最高相应的附加值也最高。
目前使用最多的是代理商形式，成本和附加值都居中。
不同业务对渠道要求不同，现有的多样化渠道服务。
在这些多样化渠道模式中代理商模式一直占有绝大比重。
2019年中国移动经营分析2.0规范介绍-业务分册.ppt
√
√ √ √ √ √ √Leabharlann √√ √ √ √ √
实体渠道运营分析-业务受理分析
渠道业务办理综合分析
分析目的：通过分析各类渠道业务发展情况，重点了解不同渠道类型、地理位置类型、经营模式 对业务发展的影响，为渠道规划、建设和优化提供依据
指标 维度 时间 地域 地理位置类型 渠道类型 经营模式 联网性 渠道状态 GSM开户 办理量 （笔） √ √ √ √ √ √ √ 用户 缴费 量（笔） √ √ √ √ √ √ √ 用户缴 费额 （元） √ √ √ √ √ √ √ 有价卡 销售办 理量（笔） √ √ √ √ √ √ √ 有价卡 销售额 （元） √ √ √ √ √ √ √ 新业务 办理量 （笔） √ √ √ √ √ √ √ 定制终 端销售 量（台） √ √ √ √ √ √ √ 其他业 务办理 量（笔） √ √ √ √ √ √ √
经营分析1.5
•数据质量管理规范 •一级经分系统建设 •经分互动规范 •数据集市试点规范
经营分析1.0
• 分析功能建设为主 • 专题推广 • 初步与支撑系统构 成业务互动
• 搭建数据平台 • 形成统一数据 视图
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
规范总体结构
中国移动省级经营分析系统规范总册 业务部分 中国移动省级经营分析 业务规范渠道运营 管理分析监控分册（v2.0） 中国移动省级经营分析 业务规范集团客户分册（v2.0） 中国移动省级经营分析 业务规范客户服务分册（v2.0） 中国移动数据业务深度运营 管理平台功能需求规范 技术部分 管理部分
集团业务分册
初步建立集团数据分析体系,辅助提 高集团客户管理水平。新增信息化 应用分析、集团客户营销分析、合 作伙伴分析、综合考评等分析内容
移动渠道分析
中国移动渠道研究摘要在当今的环境中，企业越来越重视渠道的建设，并盛传“渠道为王，得渠道者得天下”。
在竞争越来越大的通信行业，中国移动为了在四大运营商之中挣脱而出，也当然越来越重视渠道的管理，拓宽渠道，随之而来的渠道冲突也就越来越多，必然要进行渠道整合。
关键词：渠道渠道管理渠道冲突渠道整合当今移动的销售渠道主要有实体营业厅、直销人员、电子营业厅、其他代办、辅助设备。
营业厅是面对中国移动所有客户，具有店面营销、销售、和服务的综合职能，总共三种运营形式：自办（自建自营）合作（自建他营）特许（他建他营）。
移动直销人员包括专门销售部门、政企客户经理和社区经理。
专门销售部门服务的对象是附近的移动用户，职能是区域内的销售及推广、维护区域内客户关系等。
政企客户经理是面对政府和企业用户，职能是全业务综合服务、“一站服务”个性化服务等。
社区经理是面对周边社区公众，职能是社区客户管理和关系维护、社区移动业务宣称及销售等等。
电子营业厅包括网上营业厅以及电话服务中心。
网上营业厅主要是个人服务以及集团服务。
电话服务中心是面对所有的中国移动客户，主要提供话费咨询、业务咨询以及投诉。
其他代办、辅助点：面向个人客户，专门提供24小时自助式服务的场所和设施。
在简单服务方面对其它渠道做有益的补充和分流，主要提供自助式业务查询、信息查询、业务办理、详单打印、购买标准卡、手机充电等服务。
通过上面的移动渠道建设的介绍，我们可以看出新移动在渠道上的优势大概就表现在有密集覆盖的农村专营店和代理点，而且现在正通过他们大力开发广阔的农村市场。
相对的由于太广泛的网点，难免有管理不到位的时候。
况且由于其业务范围比较单一，代理商的又是以营利为目的，因此在对客流程和业务知识上难免存在着一定的不足；合作营业厅和手机大卖场相对来说比较具有规模性，设备也比较完善，但是业务受理流程不规范，对业务知识的了解相对较少，掌握得不够扎实和熟练，指定专营代收、指定专营店、直销员分布范围广泛，营销手段相对机动灵活，但业务知识水平相对较差，在对客流程上根本无服务规范可言，有的甚至出现竞争对手的终端产品，新自费政策的宣传力度也不够，，这样就会在一定程度上造成信息传递的中断，使很多信息不能准确按时的传递到消费者。
中国移动营销渠道模式规划研究
机密文件
混合式营销渠道体系规划方案目录
中国移动混合式营销渠道体系规划方案提出
营销服务渠道规划关键影响因素分析
混合式营销服务渠道架构的提出
不同营销服务渠道模式的职能定位
12
：您在IT和电信行业的战略咨询伙伴
机密文件
混合式营销渠道结构的提出
中国移动营销渠道 拓展渠道
核心渠道 连锁店
直销服务渠道 集团客户直 销服务渠道 A类 集 团 客 户 经 理 B类 集 团 客 户 经 理 个人客户直 销服务渠道
标准化低参与低频率业务 标准化低参与高频率业务
缴费 充值缴 费卡 IP电话卡
低
服务需求的频率
高
9
：您在IT和电信行业的战略咨询伙伴
机密文件
渠道规划关键影响因素分析—根据不同业务的不同发展阶段选择相应的渠道模式
中国的移动语音业务发展逐渐进入成熟阶段， 中国移动业务生命周期
销 售 增 长 率 移动语音业务
连锁店
电子渠道
品牌连锁店
普通连锁店
普通代理渠道
增值合作渠道
客 户 代 表
全 球 通 品 牌 店
动 感 地 带 品 牌 店
电 子 网 站
186 0客 服 中 心
A类客 B类客 C类集团 户 户 客户 集团客户
高端 全球通品 个人时 其他个 客户 牌客户 尚青年 人客户 中国移动个人客户
特定细分市场
13
：您在IT和电信行业的战略咨询伙伴
机密文件
中国移动混合营销渠道体系—核心渠道定位
渠道类型
直销服务渠道
个人客户 直销服务 队伍 集团客户 直销服务 渠道 A类集团客 户经理 B类集团客 户经理 客户代表 个人大客 户经理 直销服务 人员 直销服务 人员 直销服务 人员 客户 代表 客户 代表 全球 通
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零星成本设限
制度标准优化
改善核心成本主 要是改善营业人员 劳务费、水电费、 租金费用
对绿化、保安、保洁、 营收款押运、物流配送、 固定电话费、基础环境 维护费、办公用品、设 备维护费用、宣传费用 共10项零星成本设定月 支出上限
对营业厅功能定 位、服营厅服务标 准、服营厅使用资 产的优化
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中国移动渠道策略分析报告 （2019版）
目录
一、现状问题 二、渠道策略
-2-
1、自营渠道
一、自有渠道稳定是稳定军心的主心骨
二、广东移动的成功的核心是1500家服营厅打通了客户通路
-3-
从06年到09年的营业厅数量与三效的复合增幅来看，三效的提升幅度低 于数量增幅
-4-
自有渠道效益不佳核心原因：经营模式、经营定位仅能是以服务为主
2.
2.
2.
万元节支常态化：形成 常态化的运作机制 调整运营标准：建立以 销售为核心的的运营体 系以及及监督评估的长 效机制。
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3.
3.
3.
4.
Backup：万元节支
2009年，通过推广实施改善核心成本、零星成本设限、制度标准优化三大节 支举措，实现了平均每厅每月节支1万元的挑战目标
改善核心成本
品类丰富，超过1.5万个产品；交叉补贴，单价的竞争力强
-5-
2、社会渠道
2G时代手机制式统一， 运营商关键掌控套卡 销售型渠道
各地市的行政划分使 得资源难以集中、政 策难以全省落地
① ②
终端销售型渠道未能成为合作核心
大型连锁渠道未能真正掌控
-6-
3、电子渠道
1. 现状： 经过三年多的发展，截至2009年10月份电子渠道总业务办理量达3200万笔/月，业务办 理占比达76.8％,总体活跃客户达2238万户/月（去重后，其中短信2245万户/月、网站573 万户/月），网上缴费充值量达5190万元/月（每年可节省充值酬金1058万元）。电子渠道 已经成为服务分流的主渠道。 2. 不足： 电子渠道的交易型服务办理占比不高（只有13％左右）
1、自有渠道
2、社会渠道 3、电子渠道 4、系统支撑 5、三个关注
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工作思路
全面排他向合作专营转型
渠道排他
合作专营
因果转变
商业本质
渠道合作≠渠道排他
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1、以合作专营优化分层分级
三大原则 以平等合作为导向
专营 模式全面 专营ຫໍສະໝຸດ 专营要求渠道商（层）
渠道网点 （级） 3-6星店
1、只经营我司终端和业务 2、不经营其他标准的终端 － 3、不宣传其他运营商产品和服务 1、主要经营我司终端和业务 2、可以经营其他标准的终端，但 不经营其他运营商定制终端和号 卡销售 3、不宣传其他运营商产品和服务 核心伙伴：迪 信通、中域等 “1＋8”省级 以上连锁渠道
① 缺乏组织架构 ② 业务流程冲突 ③ 销售支撑不足 ④ 缺乏销售模式
电子渠道的管理职责分散到市场部、客服、业支、数据部、市 公司等众多部门，管理流程复杂、运营效率难以提升，缺乏专 业化的组织架构配套。
电子渠道充值及移动商城业务的关键环节（支付手段上）与主 流的互联网第三方支付手段（支付宝、财付通等）存在竞争关 系，制约着交易型业务的快速发展。
主控≠独控，理顺自营与他营、自有渠道与社会渠道的关系
1.
2.
自营和他营都是自营渠道，仅是运营方式的不同，要实施一体化管理
自有渠道和社会渠道要协调运作，社会渠道核心网点丰富业务承载，中高端维系、定制 终端补贴等放到社会核心网点，形成自有渠道主控，社会渠道补充的完善渠道体系 -12-
2、优化布局规划
1. 总体规模：自有渠道数量不再规模扩张 2. 适当补点：重点是市区，而不再是城乡结合部。 3. 选址优化：新建网点以及关停并转的重新选址要选
1.
销售模式：在自建他营 的基础上审慎开展终端 销售外包 激励体系：设立面向产 品销售的弹性薪酬体系 区域优化：营造以终端 销售为核心的现场氛围 增强培训：加强终端与 新业务销售技巧的培训
1.
开展对比经营：开展他 营与自营成本、营销的 对比经营
1.
三岗分离优化：优化 不相容职位设置 营收款管理优化：营 收账款、过夜资金额 度的重新核定，优化 营收款押运频次管理 简化报表管理：简化 服务厅报表管理体系 和报审频次
自营渠道 社会渠道 电子渠道 系统支撑
-9-
1、自有渠道
2、社会渠道 3、电子渠道 4、渠道支撑 5、三个关注
-10-
工作思路
进一步提升自有渠道的效益和销售能力，增强对市场的掌控能力，推动自有 渠道由服务导向向销售导向转型。
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1、明确功能定位
自有≠自营，重新定义自营渠道
1. 2. 3. 4. 自营渠道要统筹考虑，改为自有渠道，运营方式可通过自营或他营方式来实施 自有渠道的标志就是形象上要统一，自有渠道必须进行物业控制，在运作上要有规范和 标准 运营方式中的他营在区域看管、关系维系方面存在能力缺陷，建议适当进行规模控制 在竞争激励情况下加大自有渠道的控制非常有必要
定制 专营
－
以终端销售为标准
重点 专营
1、同时经营多家运营商产品 紧密伙伴：国 2、但在主要门店或门店的主要位 美、苏宁等3C 置只经营我司产品 大型连锁渠道 3、不宣传其他运营商产品和服务 同时经营多家运营商产品和服务
优化调整
择第二黄金位置。战略厅可调整为区域服务部，优 化选址至低成本区域。在市区业务量大的地方可以 在增设二楼的服务中心。 4. 增加购置：投资适当向购置优质物业进行倾斜。
规划建设的核心是优化市区网点的布局规划，新建网点选择第二 黄金位置
-13-
3、开展运营优化
提升销售能力
加强成本控制
优化管理标准
缺乏客户购买过程的引导、导购性支撑手段，如淘宝的呼叫中 心的导购专席，在线解决客户购买过程的问题，促成销售。 在实物类产品的销售上，有效的物流、支付、商品定位模式尚 未找到，多品类、低成本的电子商务销售难以开展。
-7-
目录
1、现状问题 2、渠道策略
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总体策略
以价值为核心、以转型为驱动、以掌控为目标，开展渠道价值转型工程。
销售导向≠放弃服务，重新审视服务与销售的关系
1. 2. 服务不是loss leader，营业厅功能转型应当在做好服务的基础上做好销售 服务厅业务分流的幅度和方式要视乎营业厅实际情况，业务量低的厅要尽量做到一对一 人工服务，通过服务寻找销售机会，业务量大的服务厅业务分流应当限于厅内分流，社 会渠道的分流要审慎考虑