精准成本核算,分析与控制----企业成本管理之道

精准成本核算,分析与控制企业成本管理之道

【培训时间】10 月14-15 日（上海）10 月21-22 日（北京）10 月28-29 日（深圳）【培训对象】公司各部门管理人员（计划、生产、采购、技术、质量、营销、人力资源、风险控制等）、财务人员和非财务人员

【培训费用】￥2800元/人（包括授课费、资料费、会务费、午餐等）

【课程背景】

在2008 年12 月份，新华网、凤凰网和搜狐网等18 家主流网站对当代国际精准成本控制权威林俊作了题目为“企业倒闭帐不要全算在金融危机头上”的报道。林俊老师在报道中指出：“全球经济危机是宏观经济运行的周期性结果，而当前企业倒闭或经营困难的根本原

因之一是企业长期以来缺乏精准成本管理意识和能力，内部存在大量管理不善成本，当外部

环境发生变化时，屋漏偏遇连夜雨，不倒闭才怪了。”

【课程大纲】

概述什么是管理不善成本？丰田汽车公司定义的七大浪费从成本控制角度看精益生产

一、成本控制的基础

1.1 基本概念

1.1.1 成本和费用的定义

1.1.2 客观的多因多果成本产生过程

1.1.3 产品成本的两种定义

1.1.4 质量成本的构成

1.1.5 效率成本的构成

1.1.6 资金占用成本的构成

1.1.7 成本动因的定义

1.2 成本性质的分类

1.3 企业价值链成本的构成状况

1.4 企业成本控制的基本思路

1.5 基于成本效益原则的体系化管理结构图

二、精准成本核算-多因多果的成本核算方法

2.1 传统成本管理的局限性：多因一果的成本核算方法

2.2 多因多果的成本核算

2.3 成本核算表格的设计

三、精准成本分析与控制

3.1 产品纯生产成本

3.1.1 产品纯成本的归集关系

3.1.2 产品纯成本分析

3.1.3 产品纯成本的控制方法

3.1.4 新产品开发的价值工程VE

3.1.5 日本丰田汽车CCC21成本控制方法

3.1.6产品物料清单（BOM）管理

3.2 质量成本

3.2.1 质量成本管理的背景

3.2.1.1 质量成本的影响

3.2.1.2 质量成本管理的目的

3.2.1.3 质量预防成本与质量总成本的关系

3.2.1.4 质量管理和成本管理的特性比较

3.2.1.5 案例：分析YC公司的质量成本至少有多少？

3.2.1.6 案例: 广州本田汽车质量和成本最佳匹配

3.2.2 质量成本的分析

3.2.3 质量成本的预算

3.3 效率成本

3.3.1 效率管理基础

3.3.2 效率成本的构成

3.3.3 效率成本例子：产能剩余或浪费

3.3.4 效率成本的改进方法

3.3.5 效率成本管理的关键绩效指标

3.4 资金占用成本

3.4.1 资金占用成本的构成

3.4.2 海信与科龙原材料库存比较

3.4.3 资金占用成本管理的关键绩效指标

3.5 采购成本

3.5.1 全面采购成本的构成

3.5.2 影响原材料成本的因素

3.5.3 影响采购过程成本的因素

3.5.4 因采购不良而造成的管理不善成本

3.5.5 采购成本管理的关键绩效指标

3.5.5.1 采购成本绩效指标

3.5.5.2 供应商成本绩效指标

3.5.5.3 采购成本绩效指标期间效果比较分析

3.5.6 全面采购成本管理的预算

3.6 人力资源成本

3.7 风险成本

四、以利润和成本为导向的价值分析和管理

4.1 基于利润回报结果的价值决策

4.1.1 销售地区或客户成本

4.1.2 销售地区或客户成本预算

4.2 以成本结果为导向的价值分析

4.2.1 企业价值链成本的构成状况

4.2.2 WMC 公司的价值分析

4.3面向对象的持续改善方法（DAPDCI）-林俊环4.3.1 什么是DAPDCI

4.3.2 面向质量成本对象的DAPDCI

五、多因多果的全面预算管理

5.1 传统全面预算管理的局限性

5.2 多因多果的全面预算管理

【讲师介绍】林俊

澳大利亚新南威尔士大学国际会计硕士；暨南大学数学专业学士；微软MCSD软件专家；清华大学、上海交通大学、中山大学等大学EMBA讲师；《成本运筹与控制学》的创始人；《CSS 成本体系标准》的创始人；《多因多果成本管理软件》的著作权人；澳大利亚注册会计师公会会员；德国莱茵（TUV公司和挪威船级社（DNV指定的《全面质量成本管理》课程导师。林先生是国际成本控制技术领域的领先者，在成本控制体系构建、质量成本、效率成本、风

险成本、采购成本、客户关系成本、人力资源成本、环保成本、作业成本等方面有系统的研究和独特的实践经验。特别是在成本控制体系构建方面，提出了符合实际的“多因多果+ 面向对象+体系化管理”理论和手段，否定了以美国哈佛商学院教授、会计学权威罗宾?库珀（Robin Cooper）和罗伯特?卡普兰（Robert Kaplan ）为代表所建立的基于"多因一果” 成本核算的作业成本法（Activity-Based Cost in g/Ma nageme nt, ABC/M和改进了德国弹性

边际成本法（GPK ，彻底改变了目前我国企业管理理论西化问题，以东方“合”的思想统一了西方“分散”在各个管理方面的理论、方法和工具，包括： 1 ISO 9000质量体系、CRM 客户关系管理体系、SCM供应链管理体系、HR人力资源管理体系、ERM风险管理体系、ISO 14000环保管理体系等；2）日本丰田CCC21成本控制方法、6西格玛方法、数学模型方法、PDCA戴明环、标杆管理方法等；3）ERP企业资源管理软件、CRM客户关系管理软件、PM项

目管理软件等。在学术成果方面，林先生于2003 年 6 月在美国国际学报“ Advances in Systems Science and Applications ”（国际刊号：ISSN 1078-6236 发表文章《泛系成本运筹学原理：多因多果的作业成本管理》（《Pansystems Cost-Operations Research （PansysCOR）:Cost ManagementSystem（ABC/M）》；2004 年4 月在中国“计算机与数字工程” 杂志发表文章《泛系成本运筹学与应用》；2006 年从理论上以“动态多因多果”命题超越了日本东京大学会计同行研究的“动态合因多果”命题。

在实践操作方面，林先生做过管理咨询和培训的著名企业有：

在2001至2002年期间，于广州摩托集团五羊摩托车分公司实施了CSS成本体系和作业成本

管理软件。实施效果是在2002 年总产值比2001 年增加20%的前提下，2002 年每月平均总运营成本（不含原材料成本比2001 年下降了24.62%。该项目获2003 年第十三届广东省企业管理现代化优秀成果二等奖；在2003 年下半年，于广西玉柴机器股份有限公司（1994 年在美国上市主持了成本管理咨询和实施项目；在2004 年，主持了广州港集团有限公司《港口装卸作业成本管理》的管理咨询和实施项目，从根本上解决了针对散货码头按作业线、货类、单船进行成本核算的国际性难题；在2005 年，主持了日本富士斯乐（Fuji Xerox 高科技（深圳有限公司《库存成本控制》的管理咨询和实施项目；

在2006 年，主持了东风本田发动机有限公司《质量成本核算和分析》软件项目的管理咨询和实施项目；

在2007年，主持了TCL电脑科技有限公司《质量成本管理体系》项目的管理咨询和实施；在2008 年，主持了日本富士斯乐（Fuji Xerox 高科技（深圳有限公司《作业成本控制》的管理咨询和实施项目。

其他主持过管理咨询和培训的著名企业有：制造业：三一重工、一汽集团、雅戈尔、北京吉

普车、奇瑞汽车、广州本田、华晨汽车、雅戈尔、华凌空调、美国约克空调、日立电梯、海信电器、摩恩、百特医疗用品、爱莎巧克力、阿迪达斯、奥的斯、雅芳、立白集团、深圳莱英达集团、中集集团、美的集团、嘉宝莉涂料、三星电机、浙江正泰等；

- IT 行业：朗讯科技、苹果电脑、爱立信、TCL 电脑、康柏电脑、佳杰科技、北京派普集团、丽珠集团、株州硬合金、金发科技、江山制药等；-通讯行业：中兴通讯、北方电讯、广东移动等；

-港口行业：盐田港、广州新港等；

-房地产行业：广州城市建设开发总公司、广州名盛集团等；

-保险行业：友邦保险、广西中国人保等。

已受林老师培训的客户有10000 家以上。

主要培训课程：

1. 高级课程：CSS成本控制体系原理和构建（针对财务总监）

2. 全面成本分析与控制

3. 工厂精准成本分析与控制

4. 全面质量成本管理

5. 全面营销成本管理

6. 全面采购成本分析与控制

7. 非财务人员的财务管理（通用课程）

8. 非财务人员的财务管理（针对分销行业）

9. 非财务人员的财务管理（针对港口行业）

10. 非财务人员的财务管理（针对通讯行业）

11. 非财务人员的全面成本管理

学员反映：

1 、林老师的讲课使我大开眼界，以前听了一些企业全面成本控制的课程，都没有林老师的深入和透彻，可以说这是个开发悟性的课程；

2、林老师的成本控制是从成本体系的角度出发，结合企业生产经营管理业务，既全面的具体情况，既全面又深入有效，并且有实际数据和案例支持，可操作性强；

3、林老师的质量成本和全面采购成本预算非常精彩，没有别的老师讲过；

4、林老师提出的九大成本控制是前所没有的对成本正确分类，以前根本只思考单一的产品制造成本，根本没发开展全面成本控制。

精准成本核算,分析与控制----企业成本管理之道

精准成本核算,分析与控制企业成本管理之道【培训时间】10 月14-15 日（上海）10 月21-22 日（北京）10 月28-29 日（深圳）【培训对象】公司各部门管理人员（计划、生产、采购、技术、质量、营销、人力资源、风险控制等）、财务人员和非财务人员【培训费用】￥2800元/人（包括授课费、资料费、会务费、午餐等）【课程背景】在2008 年12 月份，新华网、凤凰网和搜狐网等18 家主流网站对当代国际精准成本控制权威林俊作了题目为“企业倒闭帐不要全算在金融危机头上”的报道。林俊老师在报道中指出：“全球经济危机是宏观经济运行的周期性结果，而当前企业倒闭或经营困难的根本原因之一是企业长期以来缺乏精准成本管理意识和能力，内部存在大量管理不善成本，当外部环境发生变化时，屋漏偏遇连夜雨，不倒闭才怪了。” 【课程大纲】概述什么是管理不善成本？丰田汽车公司定义的七大浪费从成本控制角度看精益生产一、成本控制的基础 1.1 基本概念 1.1.1 成本和费用的定义 1.1.2 客观的多因多果成本产生过程 1.1.3 产品成本的两种定义 1.1.4 质量成本的构成 1.1.5 效率成本的构成 1.1.6 资金占用成本的构成 1.1.7 成本动因的定义 1.2 成本性质的分类 1.3 企业价值链成本的构成状况 1.4 企业成本控制的基本思路 1.5 基于成本效益原则的体系化管理结构图二、精准成本核算-多因多果的成本核算方法 2.1 传统成本管理的局限性：多因一果的成本核算方法 2.2 多因多果的成本核算 2.3 成本核算表格的设计三、精准成本分析与控制 3.1 产品纯生产成本 3.1.1 产品纯成本的归集关系 3.1.2 产品纯成本分析 3.1.3 产品纯成本的控制方法 3.1.4 新产品开发的价值工程VE 3.1.5 日本丰田汽车CCC21成本控制方法 3.1.6产品物料清单（BOM）管理 3.2 质量成本

铸造企业成本分析与控制

龙源期刊网 https://www.360docs.net/doc/2a3757422.html, 铸造企业成本分析与控制作者：张小红来源：《财经界·学术版》2013年第01期摘要：铸造企业因生产特点决定成本核算复杂，成本分析难度大，成本管理难度大。本文分析了铸造成本的构成，推导了铸造成本核算公式，进行了成本的模拟核算。通过对成本的敏感性分析，找出影响成本的关键控制点，对铸造企业有效降低成本起到重要的指导意义。同时，针对成本的关键控制点，提出了降低成本的具体建议性措施。关键词：铸造成本敏感性分析关键控制点降成本铸造企业加工工序复杂，需经过砂处理、造型、制芯、熔炼、浇注、清理等几大工序，每大工序又由较多细分工序组成，生产工序中生产资料流从投入到产出不如冷加工企业消耗对象化、很直观和清晰，加之铸造工艺专业性较强，铸造用材料品种复杂且用量不易控制，造成铸造成本分析难度大，成本控制难度大。低成本制造是企业重要竞争力。那么，铸造企业如何加强内部成本管理与控制，有效降低制造成本，是铸造企业面临的重要问题。对成本进行科学分析找到影响成本的关键控制点，有的放矢的系统开展降成本工作，挖掘降成本的潜力，对降低成本将起到重要意义。一、铸造成本归集与核算铸造成本核算通常采用定额成本法，使用工艺定额、工时定额、能源消耗定额、费用定额，对实际成本进行科学合理的分摊。（二）原材料原材料成本通过铁水成本归集，要核算原材料成本，应先核算铁水成本，现假定铁水成本为Coy。为便于进行计算与下一步分析，对产品的工艺出品率、废品率、残值做以下假定：铸件工艺出品率为G，发生的废品率为N，（本文仅讨论内废），废品及回炉料的残值为Z元/吨。假定原材料成本为C1（元/吨），则C1 = ｛Coy-Z*（1-G）-Z*G*N｝/｛G*（1-N）｝（二）辅助材料

成本分析与控制

成本分析与控制一、从财务报表看成本分析与控制二、成本观念与种类三、成本与利量分析四、成本与投资分析五、成本与价值分析六、制造成本之规划与控制七、推销费用之规划与控制八、人事费用之规划与控制九、采购成本之规划与控制十、管理费用之规划与控制

十一、研发费用之规划与控制十二、财务费用之规划与控制十三、资本支出之规划与控制十四、整体性成本控制与降低方案 1.弹性预算 2.目标管理 3.流程改造 4.PPV 十五、个案分组讨论十五、问题综合研讨一、从财务报表看成本分析与控制 (一)会计与财务的意义

会计是企业的语言(language of business) 会计制度建立后，所有与财务收支有关的产销活动，均需详细记载于规定的帐册中。会计人员定期将此等财务资料编制成报表，以显示企业的财务状况与经营况果。此等报表对于企业经营者及主管、投资人、银行以及政府机构提供了重要的决策信息。总之，会计之基本目的在于收集资料(data analysis)以供决策。 (二)会计报表 1.资产负债表(Balance Sheet) 表示企业在某一特定日期(Point of time)之财务状况。表上列出企业资产(Assets)、负债(Liabilities)及业主权益(Equities)。 (1)资产─乃拥有之有价值的东西。现金、应收帐款、存货、办公设备、土地、房屋、机器、专利权等均属之。 (2)负债─即界债或欠款，亦即欠付债权人的金额。应付帐款、应付票据、银行借款、应付工资、应付税捐

等均属之。 (3)业主权益─资产超过负债之数目即属之。其主要来源为股本与保留盈余。 (4)资产负债方程式─资产在企业中等于负债与业主权益之和。其关系可以下列方程式表示：资产＝负债＋业主权益 2.损益表(Income Statement) 表示企业在某一期间(Period)的营业结果(亏或盈)。表上列出收入(Revenue)与支出(Expenditure)。 (1)收入─乃销售产品、提供劳务或投资所产生的资产输入(如现金应收帐款或其它应收款项)。 (2)支出─为了产生收入而耗费之物资、劳务或金钱。例如材料费、广告费、工资。 (3)收益或损失(Profit or Loss)─收入超过支出则有收益；反

控制成本：用人成本分析

控制成本：用人成本分析很多人一听到控制人工成本，或降低人工成本，很自然的就会想到裁人、降工资，但实际上我们必须区分开员工工资与人工成本这两个概念，企业要想降低人工成本，没有必要一定是降低员工工资水平或总量，在提升员工工资的前提下降低人工成本是完全有可能的。企业人工成本的构成主要是两部分，一部分是直接的用工成本，即员工工资总量，指那些直接投资在员工身上的工资、福利等成本；一部分是间接的用工成本，指那些为了获取有效的人力资源而投入的招聘、培训等成本。当然员工工资总量是构成人工成本的主要部分，从降低工资总量入手是最快捷、最有效的方式，但是企业往往为了应一时之需而忽略了重新获取有效人力资源的难度和投入，因此合易顾问建议企业不要仅仅从人工成本总量上进行分析和考量，而应该关注一下人工成本的结构和比率。人工成本结构分析人工成本的结构是指人工成本各组成项目占人工成本总额的比例，反映人工成本投入构成的情况与合理性。企业人工成本通常由以下几部分构成：人力资源的获取成本：是指组织在招募和录用员工过程中发生的成本。主要包括招募成本、选择成本、录用成本和安置成本。人力资源的开发成本：是组织为提高员工的生产技术能力，以便于使之适合组织任务，为增加组织人力资产的价值而发生的成本，主要包括岗前培训成本、岗位培训成本、脱产培训成本等。人力资源的使用成本：人力资源的使用成本是组织在使用员工的过程中发生的成本。主要包括工资福利等维持成本、奖金等奖励成本以及调剂成本等。人力资源的保障成本：人力资源的保障成本是保障人力资源在暂时或长期丧失使用价值时的生存权而必须支付的费用，包括退休养老保障、失业保障、健康医疗保障、安全生育保障等费用。人力资源的退出成本：人力资源的退出成本是由于员工离开组织而产生的成本，包括离职补偿成本、离职前低效成本、离职后的岗位空缺成本（新员工补充成本，新员工的训练成本，新员工的低效成本）等。这其中有些成本是显性的，直接通过财务支出可以体现出来，如招募成本、培训成本、奖励成本等；有些成本是隐性的，并没有产出直接的支出，而是通过对其他成本的影响进而增加组织运营的总体成本，如错误甄选人员造成的低效成本、录用不合格的人员离职造成的

【餐饮管理】餐饮企业成本核算与控制

餐饮企业成本核算与控制目录项目一认知餐饮成本核算与控制1 模块一餐饮企业成本管理知识1 模块二餐饮企业成本核算知识4 模块三餐饮企业成本控制知识9 模块四菜单设计12 项目二采购环节的成本控制14 模块一采购概述14 模块二采购流程15 模块三采购成本控制17 项目三存储环节的成本控制20 模块一验收与入库20 模块二存储23 模块三出库、领用与发放26 模块四盘存28 项目四生产环节的成本核算与控制31 模块一菜点生产的成本核算与控制31 模块二酒水生产的成本核算与控制36 模块三宴会生产的成本核算控制39 项目五价格核算与销售控制40 模块一服务控制40

模块二价格核算41 模块三销售控制45 项目六其他成本的核算与控制47 模块一人工成本的核算与控制47 模块二低值易耗品成本的核算与控制48 模块三其他成本的核算与控制50 项目七经营效益分析54 模块一收入控制54 模块二利润的计算及分析56 模块三本量利分析57

项目一认知餐饮成本核算与控制模块一餐饮企业成本管理知识【能力培养】任务一成本与餐饮成本的基本概念 1、成本与餐饮成本（1）成本成本是商品经济的价值范畴，是商品价值的组成部分。人们要进行生产经济活动或到达一定的目的，就必须耗费一定的人力、物力、和财力资源，其所费资源的货币表现及其对象称之为成本。通俗地说，成本是生产和销售某一产品所耗费的全部费用。成本具有以下几个方面的含义：第一，成本属于商品经济的价值范畴，即成本是构成商品价值的重要组成部分，是商品生产中生产要素耗费的货币表现。第二，成本具有补偿的性质。它是为了保证企业在生产而应从销售收入中得到补偿的价值。第三，成本本质是一种价值牺牲。（2）餐饮业成本 1）餐饮业成本的构成从广义上讲，餐饮业成本包括生产和销售餐饮产品所耗费的全部费用。即食品原材料成本、燃料成本、员工的工资、固定资产折旧费等。 2)餐饮产品的成本计算方法

公司企业成本控制的案例分析报告

第二部分成本控制的案例分析案例一美的的成本控制中国制造企业有90%的时间花费在物流上，物流仓储成本占据了总销售成本的30%～40%，供应链上物流的速度以及成本更是令中国企业苦恼的老大难问题。美的针对供应链的库存问题，利用信息化技术手段，一方面从原材料的库存管理做起，追求零库存标准；另一方面针对销售商，以建立合理库存为目标，从供应链的两段实施挤压，加速了资金、物资的周转，实现了供应链的整合成本优势。零库存梦想美的虽多年名列空调产业的“三甲”之位，但是不无一朝城门失守之忧。自2000年来，在降低市场费用、裁员、压低采购价格等方面，美的频繁变招，其路数始终围绕着成本与效率。在广东地区已经悄悄为终端经销商安装进销存软件，即实现“供应商管理库存”（以下简称VMI）和“管理经销商库存”中的一个步骤。对于美的来说，其较为稳定的供应商共有300多家，其零配件（出口、内销产品）加起来一共有3万多种。从2002年中期，利用信息系统，美的集团在全国范围内实现了产销信息的共享。有了信息平台做保障，美的原有的100多个仓库精简为8个区域仓，在8小时可以运到的地方，全靠配送。这样一来美的集团流通环节的成本降低了15%－20%。运输距离长（运货时间3-5天的）的外地供应商，一般都会在美的的仓库里租赁一个片区（仓库所有权归美的），并把其零配件放到片区里面储备。在美的需要用到这些零配件的时候，它就会通知供应商，然后再进行资金划拨、取货等工作。这时，零配件的产权，才由供应商转移到美的手上——而在此之前，所有的库存成本都由供应商承担。此外，美的在ERP（企业资源管理）基础上与供应商建立了直接的交货平台。供应商在自己的办公地点，通过互联页（WEB）的方式就可登录到美的公司的页面上，看到美的的订单内容；品种、型号、数量和交货时间等等，然后由供应商确认信息，这样一张采购订单就已经合法化了。实施VMI后，供应商不需要像以前一样疲于应付美的的订单，而只需做一些适当的库存即可。供应商则不用备很多货，一般有能满足3天的需求即可。美的零部年库存周转率，在2002年上升到70-80次/年。其零部件库存也由原来平均的5-7天存货水平，大幅降低为3天左右，而且这3天的库存也是由供应商管理并承担相应成本。库存周转率提高后，一系列相关的财务“风向标”也随之“由阴转晴”，让美的“欣喜不已”；资金占用降低、资金利用率提高、资金风险下降、库存成本直线下降。消解分销链存货在业务链后端的供应体系进行优化的同时，美的也正在加紧对前端销售体系的管理进行渗透。在经销商管理环节上，美的利用销售管理系统可以统计到经销商的销售信息（分公司、代理商、型号、数量、日期等），而近年来则公开了与经销商的部分电子化往来，以前半年一次的手工性的繁杂对帐，现在则进行业务往来的实时对帐和审核。在前端销售环节，美的作为经销商的供应商，为经销商管理库存。这样的结果是，经销商不用备货了，“即使备也是五台十台这种概念”——不存在以后听淡季打款。经销商缺货，美的立刻就会自动送过去，而不需经销商提醒。经销商的库存“实际是美的自己的库存”。这种存货管理上的前移，美的可以有效地削减和精准的鬼斧神工制销售渠道上昂贵的存货，而不是任其堵塞在渠道中，让其占用经销商的大量资金。 2002年，美的以空调为核心对整条供应链资源进行整合，更多的优秀供应商被纳入

工厂成本控制方案

工厂生产成本控制方案结合目前刚刚由事业部过渡到工厂的状态，及很多流程、制度需要重新建立的现状，提出以下成本控制措施的建议方案。因为成本和各部门、各管理方面都有密切的关系，所以成本控制措施里面也涵盖了工厂生产管理的方方面面。有种说法:成本下降10%就相当于企业生产扩大一倍.成本控制成为企业是否具有竞争力的一个重要方面。控制成本的流程一般为：成本计算制定成本目标成本控制成本统计核算比较分析，采取纠正措施。一、制造成本构成作为工厂，主要着眼于制造成本，制造成本大致由材料费（直材和耗材）、人工费、制造费用（产品合格率、售后返修率、生产效率、生产管理效果）、能源消耗、和管理费等5部分构成，如何降低成本，控制成本，生产计划从以上五方面采取措施。二、成本目标的制定下达 1、生产的成本目标主要有：材料定额、人工成本（工时定额）、良率指标，其它的还有设备利用率、费用总支出定额、售后返修指标。我们重点管理的是前三个指标，如果对这几个指标做到有效的控制和管理，那么生产成本控制也就基本成功了。 2、确定指标的几点事项：首先是制定下达指标的单位：应该是公司制定下达，结合公司目前情况，建议由工厂的生产、技术、质量部门根据实际情况制定提出，确定后由公司审核下达。其次是指标的合理性，确立指标的目的是有了管理目标后，让大家以此作为努力的方向和控制的依据，起到约束的作用。指标如果不合理，过低或过高不切实际后，会形同虚设，起不到积极的作用，反而滋生很多问题，所以指标的合理性是非常重要的，建议指标制定后，和指标相关的人员提建议、讨论。并有一段试行修正的时期（建议试行三个月后确立)。第三，对指标的影响因素、非正常状态都要考虑全面。

精准核算-精益求精-提升企业精细化管理水平

精细化管理之我见 ----精准核算、精益求精提升企业精细化管理水平在现代企业竞争中,越来越多的组织和个人都意识到细节的重要,认识到把管理或工作做精做细的重要,＂精细＂已经成为企业竞争最重要的表现形式,精细化管理也成为决定未来企业竞争成败的关键;精细化管理是企业追求卓越、实现完美的必然选择，精细化管理是提升企业整体执行力的一个重要途径。在讲究细节的时代，细节往往能够反映出企业的专业水平、以及内在竞争力，作为公司基层财务人员，我认为企业财务精细化管理工作首先应做好精准核算，因为我们要了解生产状况、盈亏水平、资金流向、资产的增值保值情况，我们就离不开财务核算及财务监督、分析，财务结果是为管理者提供决策依据的，财务数据的准确与否，直接影响到我们查找原因、分析问题、解决问题的方向，也会影响到组织决策的正确性，因此做到精准核算，是财务工作精细化管理的前提，是基础，它同样需要多方面的协调运作。一、精准核算是财务精细化管理工作的基础。财务核算在在企业整个经营活动过程中扮演着一个非常重要的角色，核算所整理、汇总、反映的财务数据准确与否，财务分析是否恰当，财务管理是否到位，在很多时候对于企业的管理起着相当大的作用。会计核算是经济管理的一个重要组成部分。

它以货币作为统一的计量尺度，对企业的资金运动进行连续、系统、全面的反映和监督。那么精准核算不单单是某一个部门仅仅把账算对这样一件简单的事情，它需要多方面的配合与协调，这里我要讲一讲产品成本核算，一件产品A 购成要素是钢材、标准件、其它材料、人工、制造费用，在按项目计算上，钢材成本的归集要涉及到钢材的采购价格，下料后的半成品互转价格，外委的暂估价格、按项目分配时，是否正确归集；制造费用是否分配正确；标准件成本的计价，油漆及密封材料的按项目计入，成本是否可靠，中间控制是否到位；当期成本是否全部转入，都会影响到成本最终结果的准确性。我认为要做到精准核算首先要健全财务控制制度，形成各环节制约机制，使各项产品成本不偏离、不虚高，无差异，符合实际、正确反映财务结果，并且不断的改善各项费用控制制度，减少管理费用的流失；其次财务核算人员，应及时做到数字对比，分析经营活动中出现的问题，以供企业决策者参考。2013年公司内各单位内部核算报表核算项目已经进行了全面调整，由原来2012年以前核算31 项，增加到现在的83项，增加了低值易耗品、劳保、差旅费、公车消耗费用的专项核算，在内部财务分析上，在原有利润、产量、产值、工资分析的基础上，增加了水电消耗分析、产品边利毛利分析、质量指标分析，这些分析涵盖了生产单位内部管理及生产费用发生的全貌，使数字统计更加细化，管理项目更加全面，这些数字的反映，使内部管理者及责

企业成本核算与管理的问题与对策成本管理

企业成本核算与管理的问题与对策_成本管理论文-毕业论文作者：网络收集下载前请注意： 1：本文档是版权归原作者所有，下载之前请确认。 2：如果不晓得侵犯了你的利益，请立刻告知，我将立刻做出处理 3：可以淘宝交易，七折时间：2010-06-10 21:23:41 成本是价值运动中企业要求的最低补偿，成本核算影响着国家、集体、个人三方的利益分配，同时成本核算又是一项复杂的工程。做好成本核算工作，对于降低成本、费用，增加企业利润，提高企业生产技术和经营管理水平，以及正确处理企业与国家和其他投资者之间的分配关系，都有十分重要的意义。一、我国企业成本核算中存在的问题第一，成本核算的指导思想有偏差。（1）成本核算重制造成本、轻研发成本和营销成本。在现代市场经济环境下，每个企业的生产经营过程是由产前、产中、产后构成的链条，每一个环节都不可或缺。而且，随着市场竞争的加剧，生产制造过程大大缩短，制造成本在产品成本构成中所占的比重已逐步降低，而研发成本和营销成本等非制造成本在产品成本构成中的比重在逐步提高。但是，我国许多企业的成本核算仍滞留于传统的工业生产方式，以生产制造过程的耗费为中心，因而，成本核算不能提供真实、准确的成本信息。（2）成本核算重物质资料、轻人力资源。我国大多数企业产品成本核算对象主要以物质资料为重心，而未将人力资源纳入成本核算范围。在知识经济时代，企业资本的范围不断扩大，知识资本相对于物质资本的比重日趋上升，作为知识载体的人力资源成为决定企业乃至整个社会经济发展的最重要资源。为此，企业财务管理的重心应该从传统的物质资本管理转向人力资本管理，构建起人力资本和物质资本相结合的财务核算机制。否则，一切会计信息系统所提供的信息将是不全面、不充分的。（3）成本核算重企业内部成本，轻社会环境成本。从经济学的角度讲，成本的构成应当是自然资源成本、物化劳动消耗和活劳动消耗的总和。成本补偿只有包含这三方面的消耗和支出，最终才能使人类社会和自然界完全良性循环。第二，成本核算的内容未及时拓宽更新。既然知识资源已成为生产要素的主要因素，因而知识资源的消耗理所当然地应成为产品成本的构成部分，而现行财务会计和成本会计都将无形资产的价值摊入管理费用，没有记入产品成本，这显然已不符合知识经济下成本的内涵，因此，如何完整地核算企业的无形资产，并将其价值记入产品成本将是成本会计的紧迫课题;同时，在知识经济社会中，创造发明知识、掌握和使用知识的人力资源的价值也应是成本核算涉及的对象;知识经济时代的企业劳动主体是智力劳动，智力劳动的知识价值如何确认、计量、记录和报告，应是该时代成本核算的重要内容。因为在我国相当一部分企业至今仍使用陈旧的设备、落后的工艺，生产加工“粗老笨重”的传统产品，浪费严重，附加值低，污染严重。必须将知识经济和循环经济的发展有机地结合起来，尽可能地利用高科技，尽可能地以知识投入来替代物质投入，促进产品升级换代，减少消耗和排放，以达到经济、社会与生态的和谐统一。第三，核算的方法不够科学，亟待改进。首先，从成本的计算方法来看，调查显示，目前我国绝大多数企业采用品种法和分步法，只有极少数企业采用分批法。一般来讲，品种法、分步法适用于大量、重复、单一品种生产类型，分批法适用

企业成本控制论文浅析企业成本控制

企业成本控制论文：浅析企业成本控制【摘要】对于实现企业利润最大化的目标,成本控制起着及极其重要的作用。在当今的市场竞争中商品销售直接决定着企业的生存,企业的成本直接影响了产品的销售价格,只有降低了成本,才有可能降低产品的价格,是企业更好的在市场竞争中立足。分析了目前企业成本控制存在的问题,并提出了解决的措施。【关键词】成本控制;问题;措施成本控制是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标,由成本控制主体在其职权范围内,在生产耗费发生以前和成本控制过程中,对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施,以保证成本管理目标实现的管理行为。一、企业管理中成本控制存在的问题 1.企业成本管理的理论研究滞后。目前我国在企业成本管理的理论研究方面已取得了很大的成效但其系统性差。我故企业成本管理的研究主要是针对单个成本管理方法,对于各方法之间的联系研究的较少,没有形成完善的成本管理方法体系。在实际工作中成本管理方法的应用缺乏联系,采用新的成本管理方法后与老的方法衔接不好,使成本管理缺乏连贯性,并加大了管理成本。传统成本研究局限于企业内部,缺乏战略管理的思维。只重视生产成本管理,忽视供应成本管理。只重视生产过程中的成本管理,忽视生产前的产品设计以及生产要素合理组织的成本管理。 2.成本管理观念落后。对于成本管理的范围、目标和方式方法等方面的理解不准确。多数企业成本管理的范围仍局限与企业生产过程中的成本,忽视了企业内部其他成本的

管理。成本管理的目标局限于降低成本,且主要通过节约的方式,不关注企业的成本效益。不能应用成本效益原则,通过发生成本来实现更大的收益。传统的成本管理观念已经不能适应竞争日益激烈的经济环境,传统成本管理主要是通过规模效益和增强与供应商及分销商的谈判能力的途径降低产品成本。 3.企业成本管理方法落后。首先企业成本管理不全面系统,事前缺少科学的、可行的成本预算和成本计划,事中没有有效控制,事后的总结分析不科学,没有将成本管理切实贯穿于企业生产全过程。其次成本管理基础工作薄弱,没有一套完善的成本管理制度。企业成本原始记录不完整,资产的定期和不定期盘点制度执行力度不强,预算管理和计量验收等基础管理制度不完善,甚至个别企业只求形式,不讲实效,制度完全失去了监督和考核作用。极个别企业成为“无收支计划、无正常审批手续、无领报制度”的三无企业。再次企业没有结合企业实际状况和市场环境来制定适合本企业的成本考核制度,责任没有落实到个人,考核执行力度不大,不能充分的调动企业职工的积极性。 4.企业成本管理的管理主体确定不全面。长期以来,企业都将成本管理作为财务部门和企业领导人的工作,没有将企业成本管理落实到各个发生成本和影响成本的各个部门和各个员工,出现了财务工作这不知道成本发生的过程,更不了解影响成本的原因,而发生成本的部门没有成本意识,不能主动的寻求减低成本的方法,企业的浪费现象严重,企业的成本管理失去了有效的成本发生主体的支持,严重影响了企业成本控制的效果。 5.成本信息资料失真。部分企业由于财务工作者的业务水平和熟练程度较低导致了原始记录和会计数据的计算、抄写错误;对事实的疏忽和误解;对会计政策的误用;传统核算技术错误导致会计信息失真,甚至个别企业的财务工作者人为的伪造、编造成本记录或凭证;隐瞒或删除成本的实际交易或事项;记录虚假的成本交易或事项;蓄意使用不当的会计政策来对成本进行不真实的核算和记录。显然,依据这些不准确、不真实的成本信息来做出的的成本预测、决策、计划就不符合企业的实际情况,也不可能使企业的成本管理工作提高,

成本核算与控制

成本核算与控制第1节概述 1．成本概念 2．成本分类 3．成本流动余财务报表的关系 4．成本计算原理 5．成本管理第2节定单法与分步法 1．定单法 2．分步法第3节标准成本系统 1．引言 2．成本中心的确定 3．标准成本制定 4．成本业绩计量 5．成本差异分析 6．成本反馈报告第4节现代成本控制 1．引言 2．作业成本系统 3．目标成本系统第1节概述无论对组织还是个人，无论对盈利组织还是非盈利组织，也无论对大型跨国公司还街头小卖部，成本始终是生死攸关的大问题。在盈利组织中，成本知识不仅是会计人员而且也是所有其他管理人员（包括总经理和董事长）工商管理知识结构中的重要组成部分之一，因为盈利组织的任何决策几乎无一例外地涉及到成本，只是涉及的程度深浅不同而已。成本知识的内容很多，本章无法面面俱到，我们将从成本信息用户或决策者的角度，重点讨论成本计算方法、成本管理控制系统、成本标准制定及成本业绩评价与报告。

一、成本概念所谓成本，是指特定主体为了达成特定目的所作出的“牺牲”（Sacrifice）。这种牺牲通常用耗费或放弃的经济资源来计量或计算。在市场经济条件下，“没有完全免费的午餐”，做什么事情，都必须有所耗费。换句话说，成本是市场交易的结果，是“为了得到自己所需要的有价值东西而放弃的自己所拥有的有价值的东西。”理解成本概念需要注意两个要点：（1）计算盈亏的角度看，不同的主体使用的不同的成本概念。在这里，主体是指耗费或放弃经济资源的个人或组织。正如本书前面所述，一家正规的公司，其厂场设备必须计提折旧，然后作为成本的组成部分去抵减收入，计算盈亏；我国合伙企业的合伙人日常并不领取工资，工资当然也不计入成本，而是包括在年终分红当中；更有甚者，大街上卖冰棍儿的老太太每天收摊儿后计算盈亏时通常既不对运载冰棍儿的手推车计提折旧，也不计算自己的工资。主体的多样化必然导致成本概念的多样化。本书使用的成本概念，是在“剩余主体理论”的前提下建立起来的。（2）从管理的角度看，不同目的需要不同成本概念。正如以下各节次所述，为了控制成本，必须有标准（计划或目标）成本和实际成本；为了进行决策，必须有相关成本、沉入成本、不可避免成本和机会成本等等；二、成本的分类为了系统地理解和运用成本概念，必须对成本进行分类。成本种类很多，其中最重要的分类是按经济内容，兹以制造业企业为例予以说明。按照经济内容，制造业企业在一定时期内所发生的成本可分为产品成本和期间成本。 1．产品成本产品成本是指与以重新销售为目的而购入或制造的产品相关的成本。一般分成直接材料、直接人工和制造费用，简称“料工费”。直接材料就是产品制造过程中耗费的原材料，通常构成完工产品的实体。例如电器公司生产电冰箱使用的薄钢板，杂志社出版杂志使用的纸张等等。直接人工就是直接生产产品的员工的工资、津贴和奖金。例如计算机装配厂装配工人的工资，汽车零部件厂车工的工资等等。制造费用是为生产产品所发生的、不能直接追溯到产品上去的各项间接费用，并可进一步分成间接材料、间接人工和其他制造费用。制造费用包括的内容很多，如折旧费、保险费、水气电等公用事业费、车间管理人员工资、厂场设备维护费等等。对产品成本，还可以按计入产品的方式分成直接成本和间接成本。前者包括直接材料和直接人工，后者包括制造费用。由此推延出来的成本计算原则就是直接成本直接计入产品，间接成本先分门别类地归集，然后再分配计入产品。 2．期间成本企业一定时期内所发生的成本中除了产品成本，剩余的就是期间成本。顾名思义，期间成本就是与特定期间相联系，当然也与产品的生产有关，但与产品的生产数量没有直接联系，在计算成本的过程中，期间成本直接在损益表中摊销，而不必追溯到特定产品之上。期间成本一般包括营业费用、管理费用和财务费用三项。营业费用主要包括营销成本、配送成本和客户服务成本；管理费用主要包括研究与开发成本、设计成本和行政管理成本。财务费用主要包括利息、银行手续费和汇兑损益等。除上述按经济内容和计入产品的方式分类之外，还有几种分类特别值得说明： 1．按成本性态将成本分成变动成本和固定成本。这种分类在第X章已经介绍，此不赘述。 2．按计算时间将成本可分成实际成本和标准（计划或目标）成本。前者根据成本实际发生的数额计算；后者则在成本实际发生之前计算，是进行成本计划、控制和决策的工具。 3．按决策权利将成本分成可控成本和不可控成本。在企业中，如果一个人的决策影响到某个成本项目是否发生或在多大程度上发生，那么，该成本项目就由这个人负责，属于这个人的可控成本，否则，即是不可控成本。在企业中所有的成本都是可控的（例如因为总经理可通过关闭工厂将成本降低为零），对于具体的成本项目来说，需要弄清楚的是该项目对谁或对哪个部门是可控的。

企业成本分析与控制教案

企业成本分析与操纵【摘要】：在市场经济的今天，经济环境发生了剧变，信息技术的进展，传统成本治理方法暴露了专门多弊端，急需更为先进的、科学的成本治理方法来指导实践，本文要紧以“成本效能理论”和“成本动因理论”为依据，并结合自己在实践中体会，着重介绍了成本治理七个环节中的两个重要环节：成本操纵与成本分析，如有不足之处请老师多提宝贵意见！【关键词】：成本操纵成本分析成本效能理论成本动因理论【正文】：一、成本操纵的差不多含义所谓成本操纵，是企业依照一定时期预先建立的成本治理目标，由成本操纵主体在其职权范围内，在生产耗费发生往常和成本操纵过程中，对各种阻碍成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本治理目标实现的治理行为。成本操纵的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营

过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发觉薄弱环节，挖掘内部潜力，查找一切可能降低成本途径的过程。科学地组织实施成本操纵，能够促进企业改善经营治理，转变经营机制，全面提高企业素养，使企业在市场竞争的环境下生存、进展和壮大。二、成本操纵的基础工作成本操纵的起点，或者讲成本操纵过程的平台确实是成本操纵的基础工作。成本操纵不从基础工作做起，成本操纵的效果和成功可能性将受到大大阻碍。 1、定额制定。定额是企业在一定生产技术水平和组织条件下，人力、物力、财力等各种资源的消耗达到的数量界限，要紧有材料定额和工时定额。成本操纵要紧是制定消耗定额，只有制定出消耗定额，才能在成本操纵中起作用。工时定额的制定要紧依据各地区收入水平、企业工资战略、人力资源状况等因素。在现代企业治理中，人力成本越来越大，工时定额显得特不重要。在工作实践中，依照企业生产经营特点和成本操纵需要，还会出现动力定额、费用定额等。定额治理是成本操纵基础工作的核心，建立定额领料制度，操纵材料成本、燃料动力成本，建立人工包干制度，操纵工时成本，以及操纵制造费用，都要依靠定额制度，

企业成本管理现状分析及对策研究

企业成本管理现状分析及对策研究摘要：近年来，随着我国经济的迅猛发展，各行各业也得到了长足的发展，无论是在规模上还是在质量上都有了大幅度的提升，随之而来的是企业间的竞争也变得越来越激烈。如何让企业在激烈的竞争中取得更好更快的发展，无疑成为企业领导和业界人士十分重视的问题。本文拟从提高企业成本管理的角度出发，就企业成本管理现状、存在的问题、强化成本管理工作的必要性进行了探讨，并就解决相关问题进行了剖析和探究，以期能够起到抛砖引玉的作用，使得更多的业界人士能够关心和重视企业的成本管理工作，进而促进企业实现更好更快的发展，推动企业管理提升。关键词：企业成本管理必要性措施、企业成本管理工作的现状分析据调查，当前越来越多的企业逐步认识到成本管理的重要性。这些企业通过建立与完善成本管理规范制度、提升成本管理人员的综合素质、加强企业内部对成本投入有效性的监督管理力度等方法来加强企业成本管理的力度。这些措施的运用虽然让企业的绩效有了一定程度的提高，但是在实际执行过程中依旧存在一些问题和不足，主要表现在以下几个方面:

（一）对成本管理的认识存在偏差现阶段“成本领先”战略和“低成本竞争”战略已经深入到各行各业，各企业为了大幅度降低自己的成本，采取从原材料购置、设备选用以及人员安排上进行调整等措施。这些措施的运用，从方向上看似乎是可行的，但实际运用中往往出现不同程度的偏差。首先，一些企业为了一味的降低成本而忽视了经营质量：如对产品偷工减料、以次充好，或者夸大产品效用等。其次，一些企业的管理层对成本管理的落后观念已经不能适应竞争日益激烈的经济环境：如企业内部采用的成本管理方法依旧是粗放型的成本管理方法，成本管理仅限于降低成本，较少从效益角度分析成本的效用。（二）成本管理缺乏针对性成本管理缺乏针对性是现阶段企业成本管理中比较普遍存在的问题之一。首先，成本管理人员工作分配不到位，不能确保人尽其责，即一些企业存在垂直管理的现象，所以在职责分配和落实的过程中也存在“牛鞭效应”，甚至出现人多职的现象。其次些企业缺乏独立的成本管理部门，成本管理工作由财务部门负责，可想而知，财务部门主要是重视数据整理、财务分析、会计核算等量化的工作，而成本管理工作则往往只是一带而过，或者纸上谈兵。（三）成本考核和监控力度不够据调查，现阶段一些企业在进行成本考核时随意性比较

精益成本管控模式

第一部分：课程大纲 “成本精准控制模式”课程大纲 ------非财务人员的成本控制，企业高管突破利润瓶颈的利器成本是指“为产品创造价值时产生的费用”，将不对产品产生价值的费用（损失成本）最小化为目的的管理活动称之为成本管理。《成本精准控制模式》其基本思想以阿米巴经营模式的经营会计、管理会计结合流程精益改善来降低企业运营成本。财务报表反应的是花钱的结果，作业流程反应的是花钱的原因，只有在流程中实施精益改善才能预防浪费与损耗的发生，只有通过管理会计成本核算的结果追溯过程问责才能培养员工的成本意识和经营者意识。鸿海集团董事长郭台铭说：“未来，企业只有竞争和淘汰，因为利润会一直降低。经营成本，是一场淘汰赛。”如何对每一分钱成本追根究底？如何让赚钱的部门成为利润中心，花钱的部门成为成本控制中心和价值中心？如何让企业不被淘汰出局确保企业永续经营？那就是砍掉成本，获取利润。每家企业都期望降低成本以适应当今激烈竞争的微利时代。每家企业如何削减成本、提高效率、改善质量成为衡量企业是否具有竞争优势的重要标准之一；作为企业的管理人员只有掌握并运用先进的管理技术，通过建立全员、全方位、全过程的成本管理体系，才能持续降低企业成本、提高质量、改善效率，最终为企业获取倍增的利润。本课程将企业战略、竞争策略、企业文化、成本分析、流程改善、绩效考核、管理会计、阿米巴经营管理模式有机融合在一起，为企业家们总结出一套工具化的成本压缩模式。《成本精准控制模式》之“精准控制”是指将管理不善成本纳入核算并进行控制。目前，国内多数的企业仅仅核算产品成本，而没有核算其它成本：如质量损失成本、效率损失成本、资金占用成本、风险损失成本、人力资源损失成本等。本课程通过建立精准成本核算与控制模型、建立健全成本考核体系、完善企业阿米巴利润中心管控制度，削减企业综合运营成本10%以上。本课程的价值、优势具体呈现在以下六点：一.将管理会计成本核算方法与精益改善成本的工具融为一体讲授，既区别

成本分析与控制

携手蓝草企业为事业腾飞蓄能https://www.360docs.net/doc/2a3757422.html, 财务管理专家黄俭老师简介：滨江双创联盟理事长、中国首届企业管理咨询师、高级会计师、有多年大型企业集团高级财务管理经验和十年的培训咨询经验。黄老师目前是蓝草企业管理咨询有限公司首席财务讲师、上海企业家协会特聘财务讲师。黄老师背景：多年的实战经验，让他把繁琐的财务工作讲解通俗易懂，让非财务人员快速成为理财行家！黄老师曾在大中华集团公司，河南羚锐股份有限公司，圣象集团担任财务经理。具有20年的丰富的财务管理、内部审计工作经验和深厚的理论功底，可以通过有效阅读报告，洞察企业经营玄机并进行财务分析。10年丰富的培训师经验积累了丰富的培训、管理及策划实战经验。近年来为大中型企业、外资企业的体统财务培训和咨询服务，对企业中的各项财务相关法规和财务制度等有充分的把握，熟悉企业财会实务，并对非财务管理者如何进行企业运作总体财会核算和控制具有丰富的经验。培训风格： 4、生动：生动活泼，亲和力强，机智风趣，寓教于乐，学习效果好； 5、原创：坚持原创性需求调研与课程开发，使课程从体系上、理论上、操作上等都具有不同一般的高度、深度与实用度； 6、实效：深厚的财务管理、税务筹划、内部审计经验，善于从本质和源头上引申，达到事半功倍的培训与绩效改善。主讲课程：《总经理的财务管理》、《财务报表解读与分析》、《非财务经理的财务管理》、《内部控制及风险管理》、《EVA》、《成本会计》、《全面质量成本管理》、《税务策划与税务管理》、《全面预算管理与控制》、《成本控制与分析》培训过的客户中知名公司：武钢、际华国际、中国国航、宁德时代、东风汽车、广本汽车、虹桥机场、欧姆龙国际、上海市政府下属发改委等单位。推荐理由:黄老师分享都是干货，内容实战又不缺乏幽默；课程突出实用性、故事性、新鲜性和幽默性。通过一系列财务管理案例剖析点评，使企业管理人员快速掌握一些财务管理先进理念，分析技巧、提高解决问题的能力。为今天工作成绩优异而努力学习，为明天事业腾飞培训学习以蓄能！是企业对员工培训的意愿，是学员参加学习培训的动力，亦是蓝草咨询孜孜不倦追求的目标。草咨询提供的训练培训课程以满足初级、中级、中高级的学员（含企业采购标的），通过蓝草企业精心准备的课程，学习达成当前岗位知识与技能；晋升岗位所需知识与技能；

企业成本控制分析Word文档

COST CONTROL Roger J. AbiNader Reference for Business，Encyclopedia of Business, 2nd ed. Cost control, also known as cost management or cost containment, is a broad set of cost accountingmethods and management techniques with the common goal of improving business cost-efficiency by reducing costs, or at least restricting their rate of growth. Businesses use cost control methods to monitor, evaluate, and ultimately enhance the efficiency of specific areas, such as departments, divisions, or product lines, within their operations. During the 1990s cost control initiatives received paramount attention from corporate America. Often taking the form of corporate restructuring, divestmentof peripheral activities, mass layoffs,or outsourcing,cost control strategies were seen as necessary to preserve—or boost—corporate profits and to maintain—or gain—a competitive advantage. The objective was often to be the low-cost producer in a given industry, which would typically allow the company to take a greater profit per unit of sales than its competitors at a given price level. Some cost control proponents believe that such strategic cost-cutting must be planned carefully, as not all cost reduction techniques yield the same benefits. In a notable late 1990s example, chief executive Albert J. Dunlap, nicknamed "Chainsaw Al" because of his penchant for deep cost cutting at the companies he headed, failed to restore the ailing small appliance maker Sunbeam Corporation to profitability despite his drastic cost reduction tactics. Dunlap laid off thousands of workers and sold off business units, but made little contribution to Sunbeam's competitive position or share price in his two years as CEO. Consequently, in 1998 Sunbeam's board fired Dunlap, having lost confidence in his "one-trick" approach to management. Behavioral management deals with the attitudes and actions of employees. While employee behavior ultimately impacts on success, behavioral management involves certain issues and assumptions not applicable to accounting's control function. On the other hand, performance evaluation measures outcomes of employee's actions by comparing the actual results of business outcomes to predetermined standards of success. In this way management identifies the strengths it needs to maximize, and the weaknesses it seeks to rectify. This process of evaluation and remedy is called cost control.