第三章外部环境分析
合集下载
企业管理概论第三讲_企业外部环境分析
第三章 企业管理环境
问题的提出
如果你没有竞争对手走得快，你便处于弱 势，如果你比竞争对手慢一倍，那你就已 经被淘汰出局。 竞争的奥秘在于以己之强，攻敌之弱。 竞争并不是在后面拼命的跑以至不被拉下， 而是战胜对手！
名人名言
当有人问松下公司的总裁松下 幸之助有什么经营秘诀时，他 说：“没有别的，看到下雨了， 就要打伞。只不过是顺应天地 自然的规律去工作而已。” 言简意赅的话道出了松下的环 境观。
3
社会文化环境
企业社会环境是指影响企业战略制定、企业生 产经营的各种社会文化因素。 人口数量与增长速度； 人口的素质及其文化观念； 社会习惯习俗、社会道德观念
宗教信仰、价值观念和教育程度；
资料：宝洁公司的教训
尿布太厚
香港婴儿
德国婴儿
尿布太薄
吸水性不好
没有经过 实地试营销
婴儿舒适是中国母亲 的头等大事，孩子一 尿就换尿布，因而宝 洁公司的尿布太厚。 宝洁公司的尿布 德国母亲比较制度化， 早晨给孩子换块尿布 然后到晚上再换一块， 因而，尿布太薄。
■
企业外部宏观环境分析
宏观环境因素可以概括为以下四类，即 PEST
政治与法律环境(Political)
经济环境(Economical)
技术环境(Technological)
社会和文化环境技术(Social)
自然环境
政治法律环境（Political) 政府政策、政府管制、 立法、国家政局……
买方集中或它们的购买会很大程度影买方集中或它们的购买会很大程度影响企业在该行业的销售响企业在该行业的销售它们购买了行业产出的一大部分它们购买了行业产出的一大部分行业产品没有差别行业产品没有差别买方能够不花费很大代价买方能够不花费很大代价就转移到其他的产品就转移到其他的产品买方所在行业利润微薄买方所在行业利润微薄买方后向整合进入行业的可能性很大买方后向整合进入行业的可能性很大产品的质量不重要产品的质量不重要买方有所有信息买方有所有信息广告战可能会提高整个行业的需求但对于小的竞争者来说可能代价太高竞争者的多少及力量对比集中度低越竞争激烈
问题的提出
如果你没有竞争对手走得快，你便处于弱 势，如果你比竞争对手慢一倍，那你就已 经被淘汰出局。 竞争的奥秘在于以己之强，攻敌之弱。 竞争并不是在后面拼命的跑以至不被拉下， 而是战胜对手！
名人名言
当有人问松下公司的总裁松下 幸之助有什么经营秘诀时，他 说：“没有别的，看到下雨了， 就要打伞。只不过是顺应天地 自然的规律去工作而已。” 言简意赅的话道出了松下的环 境观。
3
社会文化环境
企业社会环境是指影响企业战略制定、企业生 产经营的各种社会文化因素。 人口数量与增长速度； 人口的素质及其文化观念； 社会习惯习俗、社会道德观念
宗教信仰、价值观念和教育程度；
资料：宝洁公司的教训
尿布太厚
香港婴儿
德国婴儿
尿布太薄
吸水性不好
没有经过 实地试营销
婴儿舒适是中国母亲 的头等大事，孩子一 尿就换尿布，因而宝 洁公司的尿布太厚。 宝洁公司的尿布 德国母亲比较制度化， 早晨给孩子换块尿布 然后到晚上再换一块， 因而，尿布太薄。
■
企业外部宏观环境分析
宏观环境因素可以概括为以下四类，即 PEST
政治与法律环境(Political)
经济环境(Economical)
技术环境(Technological)
社会和文化环境技术(Social)
自然环境
政治法律环境（Political) 政府政策、政府管制、 立法、国家政局……
买方集中或它们的购买会很大程度影买方集中或它们的购买会很大程度影响企业在该行业的销售响企业在该行业的销售它们购买了行业产出的一大部分它们购买了行业产出的一大部分行业产品没有差别行业产品没有差别买方能够不花费很大代价买方能够不花费很大代价就转移到其他的产品就转移到其他的产品买方所在行业利润微薄买方所在行业利润微薄买方后向整合进入行业的可能性很大买方后向整合进入行业的可能性很大产品的质量不重要产品的质量不重要买方有所有信息买方有所有信息广告战可能会提高整个行业的需求但对于小的竞争者来说可能代价太高竞争者的多少及力量对比集中度低越竞争激烈
企业战略管理思维导图：第三章 企业外部环境分析
外部环境分析
第三章 企业外部环境分析
分析的内容
产业环境分析因素
产业竞争状况分析：五力模型 产业关键因素分析 界定竞争对手：战略集团分析
潜在进入者：
如何分析
竞争对手分析
竞争对手分析模型：4+1 用处：总结和评价企业对外部环境的应对能力 外部因素评价矩阵（EFE） 总加权分数最高是4分，最低是1分，平均分是2.5 4：企业能够出色地趋利避害 2.5：临界值 1：企业不能 利用机会和回避威胁 外部环境分析方法 用处：用于确认企业的主要竞争对手及其相对于本企业战 略定位的特殊优势和劣势。 竞争态势矩阵（CPM） 4=较大优势，3=较小优势，2=较小劣势，1=较大劣势 矩阵中的因素包括内部和外部两个方面，分数可与竞争对 手相比较
直接目的：明确企业所面临的机会和威胁
为什么分析
最终目的：制定利用ຫໍສະໝຸດ 会、规避威胁的战略分析依据
信息的特点：关联性、关键性、可分析性 信息获取来源：互联网、报刊信息、电视…… P 政治：政府方针和政策、执政党性质，政局稳定状况 E 经济：国际经济形势、经济体制、宏观经济政策 宏观环境分析： PESTN S 社会文化：传统文化风俗习惯、数量年龄分布、文化水 平、观念、社会舆论 T 技术：国家科技政策水平 N 自然：自然资源、生态环境 产业的内涵：产品和服务满足基本顾客相同的需求 产业环境内涵：对处于同一产业内的企业以及与该产业存 在业务关系的企业都会发生影响的环境因素 子主题 1 产业总体状况分析 子主题 2 子主题 3 产业环境分析
企业战略管理-外部环境分析
企业战略管理第三章外部环境分析环境评估的重要性任何企业都是在特定环境中活动和竞争，因此必须遵循“物竞天择，适者生存”的规律，接受环境的选择。
当企业的活动安排与环境特征和发展趋势一致时，企业就容易获得生存和发展；当企业的活动与环境要求相悖时，企业就很难生存下去。
因此，了解环境、根据环境条件选择所从事的业务和活动方式，是企业战略管理过程的关键环节。
外部环境的分类外部环境是指存在于企业边界之外的，对企业有潜在影响的各类因素。
按对企业影响的直接程度，可以将环境分为“一般环境”——宏观环境分析“产业环境”——中观环境分析“企业运营环境”——微观环境分析外部环境的分类第一节一般环境分析一般环境是指那些对处于同一区域的所有企业都会发生影响的环境因素，可以分为政治、经济、技术、社会四类。
第一节一般环境分析（PEST）第一节一般环境分析——分析的目的第一节一般环境分析——分类(一)政治环境政治环境主要包括所在地区政权的性质和政权的稳定性、立法依据和立法体系的完备情况、所在地区是否加入政治联盟及政治联盟的有关条款，以及政府的宏观产业政策等因素。
在政府介人经济的程度较深，政府对经济进行管理以行政手段为主的环境下，政治环境是企业在制定战略时万万不可忽视的因素。
对处于从传统的计划经济向市场经济过渡阶段的经济，由于过渡过程的波动和反复特征，政治环境表现出较大的不稳定、不连续性，有时甚至会出现宏观管理上的制度空缺或矛盾，使政治环境的复杂性提高。
第一节一般环境分析——分类1．政权的性质和稳定程度2．立法系统3．政治联盟4．产业政策第一节一般环境分析——分类(二)经济环境一般经济环境是企业最直接感受到的环境因素。
从对企业的影响看，经济环境对需求和对竞争的影响形成对企业的压力。
经济环境的影响可以分为两大类：一是对企业发展速度和发展空间的影响二是对企业经营成本和盈利水平的影响对经济环境的分析可以从以下三个方面展开。
第一节一般环境分析——分类1．GDP分析GDP的数值反映了经济整体发展力，GDP的发展速度反映了经济整体的发展速度。
外部环境分析-机会和威胁
市场/行业生命周期各阶段特点
发育期 成长期 成熟期 衰退期
竞争者的 数量
市场份额 的分布 竞争的性 质
较少
不稳定 有限竞争
越来越多， 行业进一 但后期行 步集中 业开始集 中
稳定性增 稳定 加
新进入者 很少，竞 争者继续 减少
高度集中
市场的迅 速增长而 掩盖了竞 争
为了生存， 竞争者倾
竞争达到 向于低度
案例——南非钻石矿的兴衰
● 上个世纪的南非，对钻石矿的矿主来说，拥有钻石矿 是一个包袱，因为没有人想自己拥有钻石矿，矿主们 几乎不可能将钻石矿转手卖给他人。这并非因为钻石 不受欢迎，恰恰相反，钻石颇受欢迎，人们用很高的 价钱购买它们。可是生产矿石不赚钱，赚大钱的是销 售矿石的商人。钻石矿矿主们各自开采矿石，销售时 又相互竞争，而商人们则组成了一个小的“卡塔尔”， 压低钻石的收购价格，迫使矿主们低价出售其产品， 不少矿主被逼破产。后来，塞希尔.罗兹出资收购了许 多钻石矿，逐步垄断了钻石生产，进而垄断了向钻石 上的销售，谈判实力大大增强，钻石商的同盟瓦解， 钻石商们几乎同意罗兹提出的任何价格，前提是只要 罗兹把钻石卖给他们
供方对行业内企业的影响
● 和买方类似
行业内企业的竞争
● 行业内企业的竞争程度取决于以下因素：
▪ 行业内企业的数量和力量对比 ▪ 行业市场的增长程度 ▪ 行业内企业的差别化程度 ▪ 战略赌注 ▪ 行规 ▪ 行业的分散与集中程度 ▪ 投入与退出壁垒
企业的对策
小组讨论：
如何如何有效提高电信企业的竞争力
产品系列 产品品种 产品系列 扩展缓慢 品种减少
的拓展性 单一
迅速扩展 或停止
技术的作 用
产品技术
技术是重 要角色
03外部环境分析
14
案例： 通讯业的政府管制
2000年06月，原信息产业部下发通知，将小灵通定位为“固 定电话的补充和延伸”，这标志着限制小灵通发展的政策有所 松动。 2002年12月，小灵通业务在除京、沪之外的地区全面开禁。 2003年03月，原信息产业部部长吴基传向媒体表示，对小灵 通的政策是“不鼓励不干涉”。 2003年03月，小灵通在北京怀柔区放号，正式冲破“禁止在 15 京、津、沪、穗发展小灵通业务”的政策限制。
12
• • •
2007年度 可口可乐全球营业额为 288亿美元 汇源果汁营业额为26.5 亿元人民币
13
•
商务部经审查认定，这项收购案将对竞争产生不利影响。 商务部具体阐述了未通过审查的三个原因： 一、收购完成后，可口可乐公司可能利用其在碳酸软饮 料市场的支配地位，搭售、捆绑销售果汁饮料，或者设定 其他排他性的交易条件，收购行为限制果汁饮料市场竞争， 导致消费者被迫接受更高价格、更少种类的产品。 二、由于既有品牌对市场进入的限制作用，潜在竞争 难以消除该等限制竞争效果。 三、收购行为还挤压了国内中小型果汁企业生存空间， 给中国果汁饮料市场竞争格局造成不良影响。
主要包括: (1)人口状况, 包括企业所在地居民的地理分布及密度、 年龄、教育水平、国籍等。 (2)社会流动性，主要涉及社会的分层情况、各阶层之间 的差异以及人们是否可在各阶层之间转换、人口内部各群 体的规模、财富及其构成的变化以及不同区域(城市、郊 区及农村地区)的人口分布等。 (3)消费心理 (4)生活方式变化，主要包括当前及新兴的生活方式与时 尚。 (5)文化传统 (6)价值观，是指社会公众评价各种行为的观念标准。
“投资这个项目主要是看中了朝鲜瓮津矿山丰富的铁矿资源，朝方合 作企业当时承诺只占总股份的25%；其次考虑到朝鲜国家收入低，企 业所得税仅为10%；朝鲜劳动力廉价，每个工人只要30美元一个月。 ”西洋集团项目负责人解释投资初衷。但他没想到朝方法定代表人李 成奎隐瞒了朝鲜国家投资方面法律法规。2006年，双方在谈合作股份 的时候，朝鲜当时对资源类合营企业的政策是，朝方所占股份不得低 于30%。2008年末朝鲜政府又调整对外投资政策，资源类项目由原来 的鼓励类变成了限制类，资源税提高到了25%。根据成本核算，如继 续投资将无利可图。 最让西洋集团不能接受的则是，直到朝方撕毁合同，西洋集团才 得知试生产的30000吨铁精粉不能销售，“这给西洋带来了重大的经 济损失。”西洋集团人士透露，而朝方合作企业岭峰联合会社未经西 洋集团同意，已将30000吨铁精粉自行卖出。 西洋集团原本计划要求索赔4500万欧元。但双方进行了漫长的谈 判却无任何进展。2012年4月份，朝方合作企业岭峰联合会社答应向 西洋集团付3124万美元转让金。但半年过去，西洋集团仍未收到任何 资金偿还，而岭峰联合会社只用电话与传真的方式与西洋集团进行沟 通，拒绝西洋集团进入朝鲜谈判。
公司战略外部环境分析
5 供应商提供的原材料或产品与众不同;并且使购买 者建立起很高的转换成本
6 供应商的前向一体化
产业退出障碍
1 专用性资产固定资产高度专业化：在特 定的经营业务或地理位置上;拥有高度专业 化的资产;但其清算价值低或转让费用高
2
退出成本过高包括劳动合同 重新安置费 已售 出产品的维修等
3 内战的略各牵经连营某单一位经之营间单的位协退同出关现系有遭行到业破;就坏会使
政治法律环境因素
政治——法律因素是指对生产经营活动 具有现实的和潜在作用与影响的政治力量; 同时也包括对生产经营活动加以限制和要求 的法律和法规等
政治因素分析包括国家和所在地区的政 局稳定状况 执政党所要推行的基本政策以 及这些政策的连续性和稳定性
影响的政治和法律因素
和政府之间的 关系
政府的态度和 行为
差异化程度越高;进入障碍越大 差异化的内容：
例如;独特质量与性能；品牌 形象；服务；产品组合等
进入障碍的构成因素续
3 转换成本 转换成本一般顾客或买方的转换成本 概念：指顾客为了更换供应商而必须付出的额外费
用 供应商对顾客越重要;顾客的转换成本越高
进入障碍的构成因素续
转换成本包括以下方面 重新培训自己的员工所需的成本； 购置新的辅助设备的成本； 检测新购产品所需的时间和成本； 新销售的产品需要买方重新设计产品;或改变使用
顾客分析的步骤 1 确定分析的目的 2 明确的顾客 3 明确需要在哪些方面增进对顾客的了解 4 决定由谁和如何分析所收集的信息
顾客策略—顾客的比例构成
应该同时具有三种顾客： 1 能为带来商誉的顾客； 2 能为带来利润的顾客； 3 能为带来创新信息的顾客
五种竞争力之四：卖方供应商的议价能力
6 供应商的前向一体化
产业退出障碍
1 专用性资产固定资产高度专业化：在特 定的经营业务或地理位置上;拥有高度专业 化的资产;但其清算价值低或转让费用高
2
退出成本过高包括劳动合同 重新安置费 已售 出产品的维修等
3 内战的略各牵经连营某单一位经之营间单的位协退同出关现系有遭行到业破;就坏会使
政治法律环境因素
政治——法律因素是指对生产经营活动 具有现实的和潜在作用与影响的政治力量; 同时也包括对生产经营活动加以限制和要求 的法律和法规等
政治因素分析包括国家和所在地区的政 局稳定状况 执政党所要推行的基本政策以 及这些政策的连续性和稳定性
影响的政治和法律因素
和政府之间的 关系
政府的态度和 行为
差异化程度越高;进入障碍越大 差异化的内容：
例如;独特质量与性能；品牌 形象；服务；产品组合等
进入障碍的构成因素续
3 转换成本 转换成本一般顾客或买方的转换成本 概念：指顾客为了更换供应商而必须付出的额外费
用 供应商对顾客越重要;顾客的转换成本越高
进入障碍的构成因素续
转换成本包括以下方面 重新培训自己的员工所需的成本； 购置新的辅助设备的成本； 检测新购产品所需的时间和成本； 新销售的产品需要买方重新设计产品;或改变使用
顾客分析的步骤 1 确定分析的目的 2 明确的顾客 3 明确需要在哪些方面增进对顾客的了解 4 决定由谁和如何分析所收集的信息
顾客策略—顾客的比例构成
应该同时具有三种顾客： 1 能为带来商誉的顾客； 2 能为带来利润的顾客； 3 能为带来创新信息的顾客
五种竞争力之四：卖方供应商的议价能力
内外部环境分析-ZonG(请尽量使用WPS打开)
4
of
20
政治法律环境
近年来，中国政府良好的政策环境极大的促迚了中国IT行业持续快 速的发展。2000年，《鼓励软件产业和集成电路产业发展的若干政策》 发布。2002年，《振兴软件产业行劢纲要》实施。随着 “西部大开发” 戓略的迚一步深入实施和振兴东北老工业基地等戓略的逐步落实，区域 经济的发展又将会带劢信息化建设新一轮的快速增长。 但法 律环境还存在着一些漏洞，诸如企业的技术与利保护丌够完善，行业法 规环境尚需规范，知识产权保护力度仍待加强。 总体来说，随着法律环境的丌断完善，中国IT行业市场将面临新的 机遇。
5
of
20
技术环境
在方正所处的IT领域，技术发展非常高速，但不美国、英国、日本等 西方发达国家相比，中国IT市场还进未饱和，尤其是在信息化应用普及 方面，还拥有很大的改迚余地。因此，随着中国城市信息化和行业、企 业信息化迚度的加快，中国IT市场拥有巨大的发展前景。
近年来，除了微软和 Intel 公司的产品，智能手机和平板电脑逐渐普 及，幵丏苹果 iOS 系统和 android 系统迅速崛起，已经劢摇了 wintel 联盟，新的格局正在形成之中。
6
of
20
社会文化环境
随着经济的高速发展，社会文化也在相应的发展。尤其体现在居民 的需求层次大幅度的提高，当代人，特别是年轻一代的价值观念及审美 观念发生了巨大变化。更多的年轻人在产品需求上强调的更多的是创新 和前卫。
7
of
20
产业竞争环境分析
在IT领域，谁掌握 核心技术最多，谁就是 这个行业的主导者。对 于方正集团，要想在国 际竞争中立于不败之地， 并发展壮大，最终成为 该行业的领导者，就必 定要掌握其核心技术和 关键资源，取得产品技 术领先地位，并需具有 其他竞争对手难以替代、 难以模仿的技术优势， 同时，加强供应链创新 和服务创新，树立良好 的品牌形象，这是方正 集团能否长久生存和发 展的关键。
第三章企业外部环境分析 ppt课件
人口世界第一、最具潜力的中国大众餐饮市场，同样源自美 国的全球快餐巨头麦当劳与肯德基，在中国市场展开了激烈 的竞争。
从全球范围看，麦当劳和肯德基尚不属于一个重量级： 麦当劳目前在世界121个国家和地区拥有超过30 000家店， 全球营业额约406．3亿美元，而肯德基在世界80个国家和地 区拥有的连锁店仅为11 000多家。据美国食品业界研究机构 Technomic对2003年全美快餐销售额和餐厅数量的统计显示， 麦当劳以全美13 609家餐厅，销售额超过221亿美元的业绩 排名榜首，而肯德基则以全美5 524家餐厅，销售额49．36 亿美元排名第七。
未出现任何闪失；肯德基拥有一套完善的危机管理系统，这
样在面对困难时就能够快速、正确地进行处理。这些根据中
国市场特点所采取的应对策略，使得肯德基在中国远远超过
全球老大麦当劳。
ppt课件
7
案例总结： 战略管理要求达到势、时、术的结合，在这一过程中，
首先要做到对形势即企业所处环境的准确判断。肯德基在中 国市场取得的成功正是由于肯德基在进入中国前进行了周密 的市场调查，准确地把握了中国的市场竞争环境和消费者需 求，同时抓住了进人中国的最佳时机，稳步快速发展，在中 国市场实现本土化战略等因素，才使得肯德基远远超过麦当 劳，在中国快餐业建立了不可撼动的地位。由此可见，了解、 判断和预测企业战略外部环境，对企业的生存和发展有着极 为重要的意义。
ppt课件
3
一、全球化与本土化结合 跨国公司所面临的一个非常重要的问题就是在多元文化
条件下，如何克服异质文化的冲突，发挥多元文化的优势， 对企业进行有效的管理。肯德基通过将全球化与本土化相结 合，打出“为中国而改变，全力打造‘新快餐”’的口号。 肯德基的本土化内容主要包括以下几个方面。
从全球范围看，麦当劳和肯德基尚不属于一个重量级： 麦当劳目前在世界121个国家和地区拥有超过30 000家店， 全球营业额约406．3亿美元，而肯德基在世界80个国家和地 区拥有的连锁店仅为11 000多家。据美国食品业界研究机构 Technomic对2003年全美快餐销售额和餐厅数量的统计显示， 麦当劳以全美13 609家餐厅，销售额超过221亿美元的业绩 排名榜首，而肯德基则以全美5 524家餐厅，销售额49．36 亿美元排名第七。
未出现任何闪失；肯德基拥有一套完善的危机管理系统，这
样在面对困难时就能够快速、正确地进行处理。这些根据中
国市场特点所采取的应对策略，使得肯德基在中国远远超过
全球老大麦当劳。
ppt课件
7
案例总结： 战略管理要求达到势、时、术的结合，在这一过程中，
首先要做到对形势即企业所处环境的准确判断。肯德基在中 国市场取得的成功正是由于肯德基在进入中国前进行了周密 的市场调查，准确地把握了中国的市场竞争环境和消费者需 求，同时抓住了进人中国的最佳时机，稳步快速发展，在中 国市场实现本土化战略等因素，才使得肯德基远远超过麦当 劳，在中国快餐业建立了不可撼动的地位。由此可见，了解、 判断和预测企业战略外部环境，对企业的生存和发展有着极 为重要的意义。
ppt课件
3
一、全球化与本土化结合 跨国公司所面临的一个非常重要的问题就是在多元文化
条件下，如何克服异质文化的冲突，发挥多元文化的优势， 对企业进行有效的管理。肯德基通过将全球化与本土化相结 合，打出“为中国而改变，全力打造‘新快餐”’的口号。 肯德基的本土化内容主要包括以下几个方面。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
产业环境 企业
资源 能力 文化 政府机构 竞争者
经济 因素
合作者
科技 因素
全球化因素
目录
3·1 3·2 3·3 3·4 3·5
外部环境分析的重要性和目的 宏观环境分析 产业与竞争环境分析 市场环境分析 外部环境分析的方法
3· 1 外部环境分析的重要性和目的
是制定企业战略管理的根本前提
重要性
是企业经营决策的基础，为科学决策提供了保障
2015/11/19
3· 3 产业与竞争环境分析：产业驱动力分析
产业驱动力：是指导致基本的产业与竞争状况改变的主要因 素。其分析步骤分为两步：一是识别出各种驱 动力；二是分析出这些驱动力给产业带来的影 响。 常见的产业驱动力有： 1、产业长期增长率的变化 2、科技创新 3、政府宏观调控政策的推出及法律法规的出台 4、购买者对于差别化产品和标准变化产品偏好的转移 5、产业全球化 6、社会关注点和生活方式的变化 7、成本和效率的变化
行业/企业
社会文化
人口因素；社会稳定；生 活观念；风俗习惯；文化传统； 受教育水平
科学技术
政府对研究的投入； 政府和行业对技术的重视； 新技术的发明和进展；技术 传播速度；折旧和报废速度
2015/11/19
企业如何进行PEST分析？ (1)确定需要考虑的重点因素(抓重点)
(2)仔细分析重点因素对战略的影响;
产业环境分析的目的:确认企业机会和威胁;发现优势和劣 势;审定企业宗旨。 产业结构分析的工具：五力模型
2015/11/19
3· 3 产业与竞争环境分析：五力模型
潜在进入者 新进入者威胁
讨价还价 供应商 能力
行业内竞争者
讨价还价 能力 购买商
现有企业间的竞争 替代产品或服务的威胁 替代产品
2015/11/19
2015/11/19
3· 3 产业与竞争环境分析：关键因素分析
• 定义 – 影响产业成员在市场上最大限度获利的关键因素，包括 特定的战略因素、产品属性、资源、能力、竞争能力以 及影响公司盈亏的业务成果
• 必须具备的条件 – 满足顾客的需求 – 保持企业的持续竞争优势
2015/11/19
3· 3 产业与竞争环境分析：关键因素分析
2015/11/19
3· 4 市场环境分析
消费者行为分析： 定义：消费者受需求动机的影响而做出的购买决定、修改购 买方案、完成购买过程的行为。 含义：第一，消费者的行为是动态的 第二，它涉及感知、认知、行为以及环境因素的互动 作用 第三，它涉及交易 影响因素：文化和亚文化 家庭 参照群体 社会阶层 个性心理因素
5、家电业企业走向差异化道路 6、消费者的喜好偏向多元化
0.10
0.12 0.05
3
4 2
0.30
0.48 0.10
威胁
1、中国加入WTO，国内企业直接面临国外企业的竞争
2、家电企业库存压力大，可能会爆发价格战 3、消费者的议价能力不断加强 4、消费者的品牌忠诚度在下降 5、国内家电业的整体技术较弱
P P P1
P0
DB DA O 需求曲线 O 需求曲线与需求价格弹性
需求弹性：需求对价格变化的反应程度。
2015/11/19
3· 4 市场环境分析
产品的需求价格弹性可能是不同的（可能表现为同一地 域上的两种产品，也可能表现为产品在不同的地域），那么， 生产厂商最佳的定价策略应遵循“逆弹性法则”，即对需求 弹性低的产品定价高价，而对需求弹性高的产品定 价低。 影响产品需求价格弹性的主要因素： 产品的可替代程度 商品对购买者的重要程度 购买者转换到替代品的转换成本 购买者对商品的认知程度 购买者对产品互补品的使用情况
2015/11/19
3· 3 产业与竞争环境分析
产业：产业是由一群生产相近替代品的公司组成， 它们的产品有着许多相同的属性，以致它 们为争夺相同的顾客群而展开激烈的竞争。 产业结构：特定行业的企业间的数量、份额、规模关系及其 竞争形式。
产业结构也称行业结构、市场结构。
产业结构的三个要素:市场集中度、产品差别和进入壁垒。
2015/11/19
3· 5 外部环境分析的方法
关键外部因素
权重
评分 加权 分数
机会
1、中国加入ＷＴＯ，经营国际化使成本大大降低 2、中国经济持续发展，人均收入提高，高收入人群增加 3、数字家电技术的发展 0.08 0.15 0.10 4 3 2 0.32 0.45 0.20
4、家电业的规模效应明显
——社会文化(Social)
——科学技术(Technological) ——全球化（globalization） 分析宏观环境的工具是PEST(G)模型。
2015/11/19
3· 2 宏观环境分析：PEST模型
政治/法律 经济
经济增长率；利率和汇率； 政治体制；国家政策方针； 货币供给；通货膨胀；通货紧 政治形势；各项法律法规 缩；可支配收入；
2015/11/19
3· 5 外部环境分析的方法
外部环境分析的步骤： 一、搜索 找出环境变化和趋势的早期信号 二、检测 持续观察环境变化的趋势，探索其中的含义 三、预测 根据错追踪的变化和趋势，预测结果 四、评估 依环境变化或趋势的时间点和重要程度，决 定企业的战略和管理 环境预测的方法和技术： 1、定性技术：销售人员估计、管理人员评价、德尔菲法、 情景法、头脑风暴、关键事件分析 2、定量技术：回归分析、趋势外推法、动态模型 由于计算机技术的发展，定量预测通常比定性预测更为 经济和迅速，但是也要小心使用，如果数据不准确就会使预 测变得没有参考价值。
3· 3 产业与竞争环境分析：五种竞争力量
• • • • •
现有企业间的竞争； 潜在进入者的威胁； 替代品的威胁； 供应商讨价还价的能力； 购买者讨价还价的能力。
2015/11/19
3· 3 产业与竞争环境分析：五种竞争力量
现有企业间的竞争：产品增长速度 固定成本和存货成本 产品差异性 转换成本 退出成本 潜在进入者的威胁：进入壁垒（经济规模、产品差异、资本 需求、转换成本、分销渠道、与规模无 关的成本优势） 对现有企业的报复的预期
与技术相关的：产品的研发技能、革新能力、使用电商的 能力、某项技术的专业性 与制造相关的：低成本的生产效率、生产周期时间、生产 品质、低成本的生产工厂选址定位 与分销相关的：强大的网络分销、拥有自己的分销渠道和 点、低廉的分销成本、短暂的送货成本 与营销相关的：快速准确的技术支持、细致周到的客户服 务、产品的附加价值大、与众不同的广告 与技能相关的：工作者良好的工作技能、质量控制的全面 性、专业的技术方案 与组织相关的：卓越的信息系统、完善的危机应对系统、 设计合理的组织结构、管理者的卓越才能 与财务相关的：经济附加值、权益净利率、现金流动负债 比率、已获利息倍数 其他类型
2015/11/19
3· 3 产业与竞争环境分析：竞争对手分析
未来目标 竞争对手的动力 各级管理层的目标和总 体目标 现行战略 竞争对手能做什么？在 做什么？ 竞争对手如何竞争
对手对目前的地位满意吗？ 对手将有怎样的战略转变？ 对手的弱点在哪里？ 迫使对手采取最强烈和有效的 报复的因素
假设 关于自身和产业
有利于企业发现新的市场机会，及时采取措施，科 学的把握未来
目的：通过外部环境的分析，了解企业所面临怎样的机会， 又将遭遇怎样的威胁，以便制定相应的战略去捕捉机 会和规避威胁，已达到预期的目标。
2015/11/19
3· 2 宏观环境分析
企业宏观环境
——政治法律(Political)
——经济(Economic)
2015/11/19
3· 3 产业与竞争环境分析：五种竞争力量
替代品的威胁：是否具有价格上的优势 是否在产品质量、性能、售后服务等方面 优于现在产品 转换成本的高低 供应商的威胁：供方处于该产业的垄断地位 产品差异化程度高 买方的转移成本高 买方并非供方的主要客户 缺乏有效的替代品 供方易于实现前向一体化
2015/11/19
3· 5 外部环境分析的方法
• 建立步骤:
– – – – – 列出外部要素:10-20个 给每一因素确定一权重:0.0 ≤X ≤1.0，∑X=1 评分:1-4分 加权评分:权重*评分 企业总分:将所有因素的加权分数相加，得到企业的总 加权数
• 结果分析:
– 无论因素有多少，总加权分数在１.0－4.0之间 – 4.0——反映企业在整个产业中对现有机会与威胁做出 了最好的反映 – 1.0——反映企业的战略不能利用外部机会或规避威胁 – 2.5——表明企业处于平均水平
2015/11/19
3· 3 产业与竞争环境分析：战略群组分析
定义：是指产业内在同一战略要素上采取相同或相似战 略的一组企业。 特征：产品差异化程度 各地区的交叉程度 细分市场的数目 产品的服务质量 价格水平 成本定位 意义：1、是产业与个别企业之间的一个连接点 2、帮助企业了解所在群组内各个竞争对手的优势劣势 和战略方向 3、有助于了解战略群组间的竞争情况 4、有利于企业更好的观察整个产业的姿势，预测市场 的变化或者发现新的战略机会
天
地 彼
宏观环境 产业环境
竞争对手 企业自身 目标市场
知天知地 知利危
知己知彼 识长短
己
顾客
扬长避短 趋利避害 满足顾客
深谙顾客
2015/11/19
影响企业的内外因素
内部环境（可控）：资源、能力
优势、劣势
宏观环境
外部环境（不可控）
产业环境
机会、威胁
企业的环境
政治法律 因素 顾客 用户 社会文化 因素 供应商
(3)评价并确定关键战略因素。
例如：气候变化、虫灾灾情预报(农药)
居民收入、经济发展速度、利率(房地产) 注意：对同一环境的认识可能因企业而异。