工程分包管理及措施
工程分包管理制度及措施
工程分包管理制度及措施一、概述工程分包是指总承包单位将主合同中的某些工程内容和作业环节交由施工单位完成的一种管理方式。
在实际工程中，分包施工已成为一种常见的施工模式。
而对于总承包单位来说，如何有效地管理和监督分包单位的工作就成为一项必要的工作。
因此，建立有效的工程分包管理制度及措施显得尤为重要。
二、工程分包管理制度1. 分包合同管理在进行分包之前，总承包单位应当与分包单位签订明确的分包合同，合同中应包括工程范围、质量标准、工期要求、支付条件、索赔处理方式等内容。
同时，合同中应当明确双方的权利和义务，以确保工程可以按照合同要求顺利进行。
2. 分包单位选择总承包单位应当根据分包工程的性质和规模，选取适合的分包单位进行合作。
分包单位的资质、施工能力、信誉等方面都是考虑的重要因素。
此外，还应当对分包单位进行考察和评估，确保其具备完成工程的能力。
3. 施工方案审核在分包单位提交施工方案之前，总承包单位应当对方案进行审核，确保其符合规范要求和设计要求。
如有必要，可以进行技术交流和修改，以保证工程顺利进行。
4. 施工过程监管总承包单位应当对分包单位的施工过程进行全程监管。
监管内容包括施工进度、质量检验、安全生产等方面。
对发现的问题，应当及时提出整改意见，并对整改情况进行跟踪检查，确保问题得到有效解决。
5. 质量控制总承包单位应当建立健全的质量控制体系，对分包单位的质量工作进行全程监督。
在施工过程中，对关键节点和重点部位进行重点检查，确保施工质量符合要求。
6. 安全管理安全生产是工程施工的首要任务。
总承包单位应当建立完善的安全管理制度，对分包单位的安全工作进行全方位的监管和指导。
定期组织安全培训和演练，提高安全意识，防范事故的发生。
7. 成本控制总承包单位应当建立成本控制机制，对分包单位的施工成本进行全程管理。
在合同签订之初，应当明确分包价格和支付方式，确保成本控制在合理范围内。
8. 变更管理在工程施工过程中，可能会发生设计变更等情况，总承包单位应当做好变更管理工作。
分包商管理和协调措施
分包商管理和协调措施一.总体管理措施1.本工程分包单位直接与业主签订合同，我公司在施工中全面履行总包义务，加强管理。
2、以工程合同规定的阶段施工承包范围、工程质量、工期、安全、文明施工等要求，总承包项目部将会编制详细、完善可操作的施工组织设计予以实施。
3、各分包单位应严格按施工总进度和施工大纲，编制〃实施进度计划〃和〃施工组织设计〃，建立质保体系，确保〃大纲〃所规定的总目标的实现。
4、分包单位严格按总承包商制定的总平面布置图〃按图就位〃且按总承包商制定的现场标准化施工的文明生产规定，做好工作。
5、总协调方式(1)按总进度制定的控制节点，组织工程协调会议，检查本节点各分包单位实施的情况，制订修改，调整下一节点的实施要求，明确目标，落实措施。
(2)由总承包商组织每周不少于一次工程协调会，各分包单位负责人参加,必要时每天组织碰头会。
总承包部经理负责主持总协调，衔接各工序正常施工，解决实施中的各种矛盾。
(3)总承包商将会同设计定期(半月或不定期地)组织对工程节点、工程质量、现场标化、安全生产、计量状况、工程技术资料、原材料、用电器具等检查。
二、对分包商的管理.协调1、总承包管理人员必须认真学习总承包与业主签订的合同文本，全面理解和掌握合同文本的要求。
在工程实施中，以合同为依据，自始至终将其贯彻执行到整个施工管理全过程中去,确保工程优质如期完成。
2、将总合同的条款要求，分解纳入相对应的分包合同中，使分包合同对质量、工期、安全、文明施工等完全处于受控状态之中，确保工程如期完成。
3、以总工期为依据，编制施工阶段实施计划（施工准备计划；劳动力进场计划；施工材料、设备、机具进场计划；进口设备、材料进场计划；各分包商施工队伍进场计划等14、总承包每周定期与分包单位召开一次协调会，解决生产过程中发生的问题和存在的困难。
按总承包周计划要求检查分包商每周工作完成情况及布置下周施工生产任务。
5、诚恳接受业主、监理对分包管理工作的指导,紧密合作，确保工程顺利进行。
工程分包协调管理措施
工程分包协调管理措施工程分包协调管理是指在建设项目中，将项目的各个分部分项工程按照招标的方式委托给不同的分包单位来负责施工的一种管理方式。
在进行工程分包协调管理时，应根据项目的特点和具体情况采取相应的管理措施，以确保工程质量、进度和安全。
以下是关于工程分包协调管理的一些措施：1.分包前的准备工作在进行工程分包之前，应对分包工程进行合理的划分和界定，并明确每个分包工程的范围、工期和质量要求。
同时还应根据工程特点和各分包工程之间的关联性，合理安排分包工程的顺序和施工的优先级。
2.选择合适的分包单位在选择分包单位时，应根据单位的资质、经验、技术水平和信誉度等方面进行评估和比较，选择具备相关施工能力和经验的分包单位。
同时，还要考虑分包单位与总包单位之间的合作默契和沟通能力。
3.明确各方责任和权利在签订分包合同之前，应明确各方的责任和权利。
包括分包单位的施工义务、质量要求、进度控制、安全责任等。
同时还要明确总包单位对分包工程的监督和管理职责，以及分包单位的权利保障。
4.建立有效的沟通机制在工程分包协调管理过程中，要建立起总包单位与分包单位之间的沟通机制。
可以通过召开例会、建立工作群等形式，及时沟通工程进展、质量问题和技术难题等，保持信息畅通，及时解决问题。
5.加强分包工程的监督和检查总包单位应加强对分包工程的监督和检查，确保施工按照合同约定进行。
可以通过巡查、验收、抽检等方式，对分包工程的质量进行监督和检验，及时发现和解决问题。
6.进行信息管理和文档管理在工程分包协调管理中，要做好信息管理和文档管理。
对各分包单位的资料和工程进展情况进行记录和整理，确保信息的准确性和完整性。
同时，还要建立完善的文档归档和存档制度，便于后续查阅和管理。
7.加强安全管理在工程分包协调管理中，安全管理尤为重要。
总包单位和分包单位要共同制定并执行安全管理方案，建立健全的安全管理制度。
同时还要加强对分包单位的安全教育和培训，提高员工的安全意识和风险防范能力。
分包工程的管理措施
分包工程的管理措施1.分包商资质评审：在选择分包商时，要对其进行严格的资质评审，包括对其技术能力、管理水平、财务状况等方面进行综合评估，以确保分包商具备完成工程的能力。
2.合同签订：与分包商签订合同，明确工程范围、质量要求、工期、报酬等关键要素，双方应严格履行合同约定，遵守相关法律法规。
3.协调与配合：主包施工方与分包商之间应加强沟通，制定合理的工序计划和协调安排，确保各分包工程之间的衔接协调，提高施工效率和质量。
4.分包标书管理：主包施工方应明确分包工程的工作范围、施工程序、质量标准等，并对分包工程进行标书管理，确保分包商在明确的要求下进行施工。
5.现场监督和质量检查：主包施工方应派遣专门人员对分包工程进行现场监督和质量检查，及时发现和解决施工过程中的问题，确保工程质量符合要求。
6.绩效评价与考核：对分包商的施工绩效进行评价和考核，并将评价结果作为与分包商续约、调整报酬等方面的依据，为实现良好的工程质量提供动力。
7.安全管理：主包施工方应明确分包商的安全责任和义务，对其进行安全培训和教育，监督分包工程的安全施工，确保施工过程中的安全。
8.进度控制：对分包工程进行进度计划编制和控制，及时跟踪分包商的施工进度，以确保整个工程的进度能够按照计划进行。
9.资金管理：对分包工程的付款进行管理，确保分包商按照合同条件和进度及时结算，同时加强对分包商的财务监督，预防款项挪用等问题。
10.文件管理：建立完善的工程文件管理制度，对分包工程的合同、图纸、技术资料等进行归档管理，以便后续工程管理和验收。
总体来说，分包工程的管理措施包括对分包商的评审和选择、合同签订、协调与配合、现场监督和质量检查、绩效评价与考核、安全管理、进度控制、资金管理、文件管理等方面的措施。
这些措施的合理运用能够提高分包工程的施工质量、安全和进度管理水平，确保项目顺利进行。
工程 分包 问题及解决措施
工程分包问题及解决措施工程分包是指将一个工程项目的不同部分或环节交由不同的承包商或供应商负责完成的管理方式。
在实际操作中，会遇到一些问题，如合作关系、沟通协调、监管等问题。
下面将介绍一些常见的工程分包问题及解决措施。
一、分包商选择问题分包商的选择是工程分包的重要环节，选择合适的分包商可以保证项目的顺利进行。
然而，在实际操作中，有时会出现分包商能力不足、信誉不佳等问题。
解决措施包括：1.严格的资质审查：对分包商的资质和业绩进行仔细审核，确保其具备相关工程项目的承接能力。
2.参观现场工地：亲自考察分包商正在进行的工程项目，评估其施工质量、进度和安全状况。
3.与分包商有过项目合作的评价：通过与之前合作的项目业主进行交流，了解分包商的工作态度和能力水平。
二、分包合同问题工程分包合同是规范工程分包双方权益和责任的重要文书。
在签订合同过程中，可能会出现合同条款不明确、争议解决方式不明确等问题。
解决措施包括：1.明确合同条款：合同应明确双方的权益和责任。
尽量避免模糊的表述，以免产生争议。
2.合理的索赔条款：合同应明确分包商发生差错时，项目经理或业主的索赔权利和索赔范围。
3.约定相关事项：在合同中约定分包商在项目进行中的监管和验收等事项，以确保施工质量和进度。
三、合作关系问题工程分包涉及到多个承包商之间的合作，有时会出现分包商之间的内耗、协作不顺等问题。
解决措施包括：1.建立协调机制：在项目启动初期，明确每个分包商的职责和工作内容，建立协调机制，保证各方能够协同工作。
2.定期会议：定期召开分包商会议，共同商讨和解决问题，确保各个分包商能够互相配合。
3.公平竞争：确保分包商之间有公平竞争的机会，避免出现对某一方过于偏袒的情况。
四、监管问题工程分包涉及到多个承包商，监管工作对于项目的顺利推进至关重要。
在实际操作中，监管不力或监管责任不明确是问题之一。
解决措施包括：1.明确监管责任：明确项目经理或相关监理单位的监管职责，确保监管工作得以有效进行。
对分包工程承包商施工现场管理的方案及措施
对分包工程承包商施工现场管理的方案及措施分包工程承包商在施工现场的管理是确保工程质量和安全的重要一环。
以下是一个针对分包工程承包商施工现场管理的方案及措施。
1.建立施工现场管理团队：分包工程承包商应组建一支专业的施工现场管理团队，包括项目经理、施工现场监理、安全监管等人员。
他们应具备相关的专业知识和经验，能够对施工现场进行有效的管理和监督。
2.制定施工现场管理计划：分包工程承包商应制定详细的施工现场管理计划，包括工序安排、施工方法、人员配备、设备使用等，确保施工过程的有序进行。
3.安全管理措施：分包工程承包商应制定并执行相关的安全管理措施，包括施工现场的安全设施和防护措施的设置，进行安全教育和培训，定期检查和维护设备，遵守相关法律法规等，确保施工现场的安全。
4.质量控制措施：分包工程承包商应制定并执行严格的质量控制措施，包括明确工作标准和质量要求，进行工序检查和质量抽查，定期检验和维护设备，及时纠正和处理质量问题，确保施工现场的质量。
5.进度管理措施：分包工程承包商应制定并执行详细的施工进度计划，确保施工进度的合理安排和有效控制。
施工现场管理团队应根据进度计划进行施工现场的组织和协调，及时解决工期紧急问题，确保工程按时完成。
6.现场组织和协调：分包工程承包商应对施工现场进行有效的组织和协调，包括合理布置施工区域，确保施工人员和设备的有序运行，避免施工现场的混乱和交叉作业。
7.与主承包商的沟通与配合：分包工程承包商应与主承包商保持良好的沟通与配合，包括及时提供施工进度和质量信息，配合施工现场的巡检和验收工作，积极参与工程变更的协商和处理。
8.现场秩序和环境保护：分包工程承包商应严格要求施工现场的秩序和环境保护，包括保持施工区域的整洁和安全，进行垃圾分类和规范处理，遵守环境保护法律法规，确保施工现场的良好形象和环境。
以上是针对分包工程承包商施工现场管理的方案及措施。
分包工程承包商应结合具体项目的特点和要求，制定相应的管理计划和措施，并严格执行，以保证工程质量和安全。
专业分包管理措施工程分包管理及措施
专业分包管理措施工程分包管理及措施在工程建设中，分包管理是项目管理的重要环节之一，它关乎项目进度、质量和安全。
专业分包管理措施工程分包管理及措施主要包括以下几个方面：1.分包范围的确定：在制定分包管理措施之前，首先需要明确分包的范围。
根据项目的实际情况以及工程施工的需要，确定哪些工程需要进行分包。
对于需要分包的工程，要明确分包的内容、数量和技术要求，确保分包工作的顺利进行。
2.分包单位的选择：选择合适的分包单位是成功进行分包管理的重要前提。
在选择分包单位时，需要综合考虑分包单位的业绩、实力、信誉等因素。
同时，还需要与分包单位签订严格合同，明确分包单位的责任和义务，保障项目的顺利进行。
3.编制分包计划：在确定好分包的范围和分包单位之后，需要编制分包计划。
分包计划应该明确分包的工序、工期、工作内容等，确保分包工作与整体工程进度相协调。
同时，还需要与分包单位进行充分沟通，确保分包计划的可行性。
4.分包过程的监督与管理：在分包过程中，需要对分包单位进行监督和管理，确保分包施工按照合同要求进行。
监督与管理的方式可以包括现场巡查、定期会议等。
对于分包单位存在的问题和隐患，要及时提出整改要求，确保分包工程的质量和安全。
5.分包工程的验收和结算：分包工程完成后，应进行验收工作。
验收过程中需要对分包工程进行严格的检查，确保分包工程符合合同要求。
在验收合格后，再进行相应的结算工作。
结算时应按照合同约定进行，确保分包单位的合法权益。
6.分包管理的记录与总结：在分包过程中，要做好分包管理的记录工作，包括分包单位的资质证书、分包合同、工程进度等。
同时，对于分包管理的经验和教训要进行总结，为今后的工程项目提供参考。
以上就是专业分包管理措施工程分包管理及措施的一些主要内容。
在实际工程建设中，应根据具体情况进行具体分析，提出相应的管理措施，确保分包工作的顺利进行。
同时，还需要注重与分包单位的沟通和合作，共同推动工程项目的顺利进行。
工程分包管理措施
工程分包管理措施一、分包队伍选择1.开工前, 施工项目部结合现场实际情况, 依法合规编制施工拟分包计划申请, 其中要明确分包范围、分包性质、拟分包工程总价等, 报请监理项目部审核, 并经业主项目部审批备案。
2.按照施工合同要求, 对专业劳务分包队伍在资质、设备、技术、业绩、质保体系等多方面进行综合评定, 通过招标择优选择分包队伍。
将拟选定专业劳务分包队伍的资质、业绩证明文件, 提交监理工程师审查并经建设单位同意后, 与选定的劳务分包队伍签定分包合同, 并报建设单位、监理工程师监督执行。
3、我公司施工现场使用的专业劳务分包队伍（劳务人员）全部满足招标文件中规定的相关资质要求, 分包队伍全部为我公司长期合作伙伴, 不会有人员频繁变动对工程施工带来负面的影响, 且具有较丰富的施工经验, 能够适应我公司的管理要求。
4、专业劳务分包队伍均由公司组织技术、质量、安全等相关专业人员, 对专业劳务分包队伍对其进行施工能力、劳动力组织、安全管理、质量管理等全面审查, 选择确定合格的专业劳务分包队伍。
二、分包合同管理1.工程建设全过程, 执行国家工程施工分包管理相关规定以及公司现行相关规定要求, 承包人可实施工程分包许可范围, 在开工前必须先提出具体分包项目, 在施工前按照建设工程安全分包协议范本与分包商签订安全协议。
分包合同应明确工程分包性质（专业分包或劳务分包）。
2.签订合同的同时, 必须按照《建设工程分包安全协议范本》签订分包安全协议。
3.通过分包队伍选择使用的管理程序后, 与确定的劳务分包队伍签订《工程劳务分包合同》和分包安全协议, 并进行公证。
合同中约定分包商为从事危险作业的所有人员办理意外伤害保险, 分包商与进场施工的每一位分包商人员签有书面劳动合同并报我公司备案, 杜绝未签订劳动合同的分包商人员进场作业。
4、分包合同签署实行企业法人委托授权制。
签订分包合同、安全协议的发、承包双方必须是具备相应资质等级的独立法人单位, 签字人必须是法定代表人或其授权委托人（附法定代表人身份证明、法定代表人授权委托书、授权视频或公证书）。
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分包管理概述一、工程施工分包相关的概念1、工程施工分包。
工程施工分包是指集团股份公司/公司承包工程后，将部分工程发包给具有相应资质及能力的企业承担，或者将劳务作业发包给具有相应资质及能力的其他企业或合法组织完成的活动。
工程施工分包包括工程分包和劳务分包。
2、工程分包。
工程分包，又称专业工程分包，是指集团股份公司/公司将工程承包合同项目中的部分施工任务发包给具有相应资质及能力的其他建筑业企业完成的活动，工程分包需经过业主方批准。
3、劳务分包。
劳务分包，又称劳务作业分包，是指集团股份公司/公司承包工程后，将项目施工中某些劳务作业任务发包给具有相应资质及能力的其他建筑业企业或合法组织完成的活动。
4、工程施工分包管理。
工程施工分包管理是指对工程施工分包的策划、计划、分包方选择、分包合同的签订、履行、终止及纠纷处理等进行全过程组织、协调、监督、控制的活动。
二、相关法律规定1、工程分包和劳务分包：在法律上工程分包与劳务分包是有差别的，工程分包合同的标的物是工作成果，属于完成工作成果的合同，非专业分包与专业分包统称为工程分包；而劳务分包合同的标的物是提供劳务服务，属于提供劳务的合同。
二者主要存在如下差异：1、主体资质要求不同。
工程分包主体要求的资质是施工总承包资质或专业施工承包资质；劳务作业分包主体要求的资质是劳务作业的资质。
2、分包的限制条件不同。
工程分包必须经发包人同意，并且分包人不可再分包；法律并没有规定劳务分包必须要经发包人(或者总包人)同意。
3、有偿对价支付对象不同。
工程分包合同中，发包方对价支付给分包人的是工程款(由人工费、材料费、机械台班费、管理费、利润以及相关税费组成)；而劳务分包合同中，发包人对价支付给分包人的是劳务报酬(由人工费、简易机械设备费、管理费、利润以及相关税费组成)。
2、违法分包与非法转包：根据分包是否违反法律的禁止性规定，可将分包分为合法分包和违法分包。
没有违反法律禁止性规定的分包是合法分包，反之则是违法分包。
违法分包主要有以下四种情形：1、总承包人将建设工程分包给不具有相应资质条件的单位的；2、建设工程总承包合同中未有约定，又未经发包方的同意，承包人将其承包的部分建设工程交由其他单位完成；3、施工总承包单位将工程主体结构的施工发包给其他单位的；4、分包单位将其承包的建设工程再分包的。
非法转包是指工程施工合同的承包人不履行合同约定义务，将其承包的工程建设任务转让给第三人的行为。
从合同履行过程来看，如果出现工程技术、质量问题，非法转包人仍需承担相关的经济法律责任。
转包的表现形式主要有两种情况：承包人将全部工程转包；承包人将全部工程肢解后以分包的名义转包。
合法分包与非法转包的本质区别是：合法分包的发包人在合同履行过程中并未脱离合同当事人的地位，其仍在正确地履行约定和法定的总包管理义务；而非法转包在合同履行过程中已实际脱离了当事人地位，其不再正确地履行约定和法定的总包管理义务。
但从法律责任上讲，无论是合法分包还是非法转包，发包人均应与分包人或转包之承包人承担连带法律责任。
二、目前公司分包管理的基本情况1、初步统计，在建项目工程施工分包完成产值占建筑业总产值的比例在70%左右。
从工程施工分包管理模式上区分，目前在建项目已经没有完全自营项目，主要模式及所占比例分别是：有效管理+劳务分包模式，约占项目总数的5%；有效管理+部分专业工程分包+部分劳务分包模式，该模式在1亿元以上的大项目中较多，约占项目总数的50%；失效管理+切块分包模式，约占项目总数的20%；整体转包模式，该模式层现逐年上升态势，约占项目总数的25%。
2、目前各子分公司发布的合格分包方大约有500家，较06年增长20%，无论是数量还是增长率都远远不能满足在建项目的实际需要，导致在建项目使用合格分包方外的分包队伍大量增加。
初步统计，目前在建项目使用的分包方在1500家以上，其中70 %不在合格分包方名册内。
不在合格分包方名册外的分包方有40%属项目所在地的地方队伍，给队伍的管理带来很大的难度。
合格分包方中长期合作在5年以上的队伍只占40%。
3、在建工程项目中，多数项目部使用分包方的数量为20-35家，每个分包合同金额平均约为500万元，单个超亿元的分包合同在部分项目已经出现，每个分包方在一个项目部平均签订1.2个分包合同，项目部员工与分包方员工的比例约为2:8。
4、在所有施工分包中，按分包合同个数划分，工程分包占50%，劳务分包占36%，设备租赁占12%，其它占2%。
按分包方完成产值划分，工程分包占70%，劳务分包占18%，设备租赁占10%，其它占2%。
5、“提点子、卖牌子”、整体转包在各子分公司均存在，项目个数约占项目总数的25%，产值约占建筑业总产值的10%，项目部提取管理费的比例在2%～8%（不含三税），此类项目大多是由分包方的关系中标，由分包方组织队伍施工，其中50%以上的分包方自己没有队伍，需再进行转包，最多的转包层级有四级，子分公司派出2～5人不等，所派人员工资由分包方发放，对项目的管理基本缺位，没有掌控力可言，大部分项目的履约保函由子分公司签出，而分包方却不对项目部出具相应履约担保。
6、目前在建项目中使用的分包方70%以上是“挂靠”队伍，即承包分包工程的私人老板挂靠在具有施工资质的企业下面，被挂靠单位只收取管理费，并未履行监管责任。
7、目前分包方使用的劳务人员较前些年也有较大变化，年轻化、知识化较明显，大多二三十岁，拥有高中以上文化程度，对人格尊重、工作环境、健康状况、情感生活方面的需求愈发强烈。
但是法律意识普遍不强，以自我为中心，片面理解维权，加上招工形式大多类似“传销”，靠人介绍，容易形成“小团体”，极易引发群体事件，给队伍管理带来相当大的难度。
并且总体技能水平不高，自我管理能力较差，吃苦耐劳精神下降，贪图舒适拒绝加班。
三、存在的主要问题1、“提点子、卖牌子”、整体转包风险大，收益低。
虽然公司明令禁止“提点子、卖牌子”，但是为了解决规模扩张与资源不足之间的矛盾，各子分公司美其名曰“管理型”，呈逐年增长态势。
这些项目对公司规模贡献有限，利润贡献谈不上，却存在着巨大的法律风险和经营风险，得不偿失。
一是工程项目管理难，正常履约难度大。
由于整个项目的现场施工人员、设备、材料全部由分包方控制，项目部没有主导权，分包方往往受利益趋使不愿意多投入，或者层层转包造成最终项目组织实施者因单价过低无法保证正常投入（公司某项目经过四层转包后的分包价只有合同价的52%），施工进度跟不上合同工期，项目部往往束手无策，由于分包方清退成本高或难以清退（公司某项目只提200万元管理费清退分包方花了1000多万），项目部只能另行组织资源投入赶工期，形成了分包合同一签订，项目部就被分包方牵着鼻子走，受制于人，工程好坏全靠分包方是否讲诚信的怪现象；二是质量安全隐患大。
由于整体转包项目项目部大多管理缺位，分包方以追求利益最大化为根本目的，诚信意识、社会责任意识、安全意识淡薄，大多是一锤子买卖，偷工减料，以次充好，无视安全操作规程，严重影响着工程质量并易发生安全事故，给企业造成不良的社会影响，从近几年媒体曝光的几起建筑质量安全事故，大多是由于违法转包、层层转包造成的。
三是经营风险巨大。
主要表现在分包方不办理正常结算，以借款维持生产，工程末期易发生经济纠纷；分包方不提供履约保函或履约保证金，靠与业主的良好关系，大量超结算工程款，易发生携款潜逃，无法追回的情况；分包方是否及时支付下级分包方工程款或劳务人员工资监管不到位，极易引起投诉或群体性事件；部分项目部资金控制权、项目部公章均由分包方控制，形成财务管理的空洞，风险极大。
综上所述，在“提点子、卖牌子”、整体转包模式下，分包工程不发生问题实属侥幸和偶然，而发生问题则是必然的，部分公司和项目部在这方面是有过深刻教训的，但仍然没有引起足够重视。
2、分包方选择不规范，市场化程度低。
一是部分项目部对分包方资信的评审工作不仔细、不规范，对新引进的分包方缺乏必要的考察；二是有些项目部进行评审并备案的分包方资信材料不实、不全（甚至缺少分包方的资质证照、安全许可证等重要资料）或不规范，对使用的分包方缺少资信再评价或再评价工作不能落到实处；三是大部分子（分）公司所确定的合格劳务组织无论从数量还是质量上都远远不能满足企业快速发展的需要，且“各自为政”地建立和利用《合格劳务组织名册》、“分包方跟着项目经理走”的情况比较普遍，未能在公司范围内实现资源共享，使得新项目对分包方选择的范围非常有限，市场化程度低；四是部分项目部使用的分包方不在相关《合格劳务组织名册》范围内，有些分包方被评审为“不合格”但依然予以引进、使用。
这类不规范现象造成了分包队伍的良莠不齐，一定程度上影响了部分项目的正常履约，增大了分包成本。
3、分包单价没有经过详细测算，对分包方的成本管理不重视。
目前大部分单位未建立分包单价库或成本库，项目部分包单价的确定方式主要是参考类似工程、在合同价的基础上提一定比例和部分领导拍脑袋，没有根据现场实际情况进行详细测算分析，对分包单价的实际水平心里没数；在分包工程实施过程中，对分包方的成本不闻不问，一包了之，结果分包方由于现场管理不善、劳务人员效率低等原因造成分包方成本控制不好出现亏损，一方面要求项目部给予补偿，另一方面出现消极怠工、偷工减料、克扣劳务人员工资、“撂挑子”等情况，项目部大多束手无策，只能调价了事，不仅增加了项目部的成本，造成效益流失，管理水平下降，也对公司的形象造成负面影响。
4、分包合同签订不规范。
一是大部分项目部的分包合同评审过于简单甚至流于形式，没有相关人员的评审意见及会签记录；二是各单位均不同程度地存在着未按有关规定就分包合同进行逐级报批、备案的现象；三是分包合同范本推行不广，所签订的分包合同条款不规范、不严密。
部分子（分）公司未推行分包合同范本，一些项目部的分包合同缺乏合同争议解决、履约保证金交纳及农民工工资监管的条款，有些合同条款前后不一致甚至相互矛盾；四是部分项目部存在与无资质的分包方及自然人签订合同，分包方先干后签、边干边签、干了未签合同的现象；五是大部分项目部劳务分包合同中没有附带劳务花名册及劳务人员的有关资料，部分项目部还存在分包合同主体错位、同一分包方使用印章不同等不规范现象。
这类不规范现象存在着较大的经营风险，容易引起经济纠纷，造成效益流失。
5、结算支付不规范。
一是对分包方的结算办理不及时，调查显示，月结算率达到80%以上的项目部只占40%左右，滞后2-3个月的项目部普遍存在，各别项目部滞后半年甚至更多，有一个项目部工程完工，两支主要分包队伍没有办过一个结算；二是预支工程款在大部分项目部普遍存在，超结超付工程款现象在部分项目部也时有发生；三是多数项目部未建立对内对外结算对比台帐或结算台帐更新不及时；四是资金支付手续不规范，非分包方负责人领款、借用账户支付、大额现金支付、无合同支付等现象在部分项目部仍时常发生。