商业模式画布(商业模式新生代)
《商业模式新生代》一张画布重塑你的职业生涯
演讲人
2020-09-08
目录
1 第一部分 画布 2 第二部分 思考 3 修订 4 行动
01 第一部分 画布
第一部分 画布
商业模式思维
商业模式画布
理解商业 模式回答 两个问题
基本原 则：生 计第一
商业模式 的九大组 成模块
商业模式画布
理解商业模式回答两个问题
模式 指出你的软肋 询问诊断性问题 反向推理的步骤
04 行动
行动
计算你的商业价值
工资单的秘密
在市场中测试你的商业 模式
走出办公室，人脉开发 更近一步沟通 验证每个模块的假设 准确确认客户
结束语
感谢聆听
上述服务所做的工作。
重要合作：业务外包
贰
或者资源外得
成本结构：获取核心资
叁
源、实施关键业务、展
开合作时产生的费用
02 第二部分 思考
我是谁
壹
贰
叁
肆
伍
生活之轮八 大主题
回答我是谁？ 寻找童真的乐 趣，不是追求 传统目标
多重角色10张“我是 谁”白纸
你是哪一种 人？
定义工作， 解读自我
我是谁
多重角色-10张“我是谁”白纸
多重角色。丈夫、父亲、教师、企业家 你什么这样回答 这个回答哪里让你心动 按重要度进行排序 寻找共同点 多重画布，每个角色绘制一张画布
我是谁
定义工作，解读自我
工作是谋生手段 工作是发展方向 工作是使命召唤 工作是自我实现
我的人生目标是什么
明确你的人生 目标
封面故事
新生活两项任 务
目标声明
第一部分 画布
个人画布
商业模式画布(商业模式新生代)复习过程
在竞争者之间的战略合作关系。
为开发新业务而构建的合资关系。
为确保可靠供应的购买方—供应商关系。
谁是我们的重要伙伴？
谁是我们的重要供应商?
我们正在从伙伴那里获取哪些核心资源？
合作伙伴都执行哪些关键业务？
（3）优惠多创建合作动机：
目前，上海市创业培训中心已开办大学生创业培训班，共招收上海交通大学、上海商业职业技术学院等应届毕业生６２人。商业模式的优化和规模经济的运用。
商业模式画布
商业模式描述了企业如何创造价值、传递价值和获取价值的基本原理。
商业模式像一个战略蓝图，可以通过企业组织结构，流程和系统来实现它。
商业模式画布的九个构造块：
(一)CS客户细分（Customer Segments）
企业或机构所服务的一个或多个客户分类群体。
客户群体现为独立的客户细分群体（根据产品、服务、收益性、渠道、需求……，进行划分群体）。
核心资源是提供和交付先前描述要素所必备的重要资产。
核心资源可以是实体资产、金融资产、知识资产或人力资源。
我们的价值主张需要什么样的核心资源？
我们的渠道通路需要什么样的核心资源？
我们的客户关系需要什么样的核心资源？
收入来源需要什么样的核心资源？
(七)KA关键业务（Key Activities）
通过执行一些关键的业务活动，运转商业模式。
经常光顾□偶尔会去□不会去□
什么是我们商业模式中最重要的固有成本？
6、你购买DIY手工艺制品的目的有那些？那些核心资源花费最多？
（二）上海的人口环境对饰品消费的影响哪些关键业务花费最多？
（二）大学生对DIY手工艺品消费态度分析
成本驱动、价值驱动、固定成本、可变成本、模式经济、范围经济
带你快速地读完《商业模式新生代》
带你快速地读完《商业模式新生代》带你快速地读完《商业模式新生代》,解决你的职业困惑，重新规划你的职业生涯，下面由小编与大家分享，希望你们喜欢!欢迎阅读!第1章商业模式思维：适应快速变化的世界商业模式指的是一个组织在财务上维持自给自足的方式。
你完全可以把自己视为只有一个人参与经营的企业。
这样一来，我们便可以得出“个人商业模式”这个概念，它描述的是你应当通过哪种方式来调动全部才智天赋，以实现个人发展和职业发展的完美结合。
在如今的就业市场上，很多波动因素都是个人之外的力量导致的，例如经济萧条、人口变动、国际竞争、环境问题等。
这些变化也超越了大部分企业的控制范围，深刻地影响着企业采用的商业模式。
正因为无法改变整个大环境，企业要想保持竞争力就必须改变自己的商业模式(有时甚至要创建新的模式)。
是风险也是机会。
面对这些情况，我们也必须改变自己。
我们必须搞清楚自己的“经营”模式，然后想办法去适应不断变化的外部环境。
第2章商业模式画布商业模式画布可提供可视化素描，大大简化企业运营的复杂性。
商业模式的九大组成模块客户群体。
组织机构的服务对象。
价值服务。
组织机构为客户解决的问题或满足的需求。
渠道通路。
组织机构沟通和交付价值的不同方式。
客户关系。
组织机构和客户建立和维持的不同关系。
收入来源。
客户为价值服务支付的钱。
核心资源。
组织机构创建和交付上述服务所需的资产。
关键业务。
组织机构创建和交付上述服务所做的工作。
重要合作。
有些业务要外包，有些资源要从组织机构外部获得。
成本结构。
组织机构获取核心资源、实施关健业务、展开重要合作时产生的费用。
第3章个人版商业模式画布在个人商业模式中，核心资源即你自己，包括你的兴趣、技能、个性及你掌握的资源：在组织机构中，核心资源的范围通常更为广泛，如包括其他员工。
个人商业模式要考虑无法量化的“软”成本(如工作压力)和“软”收益(如满足感);组织机构商业模式通常只考虑货币化的成本和收益。
核心资源。
介绍各种商业模式的书
介绍各种商业模式的书商业模式概述商业模式是指商业活动的运作方式和盈利逻辑。
不同的商业模式适用于不同的行业和企业，通过灵活运用不同的商业模式，企业可以获得长期的竞争优势和可持续发展。
以下是一些介绍各种商业模式的书籍，帮助读者了解和运用各种商业模式。
1. 《商业模式新生代》该书由亚历山大·奥斯特瓦尔德（Alexander Osterwalder）和伊凡·皮尼罗（Yves Pigneur）合著，是一本经典的商业模式相关书籍。
书中详细介绍了商业模式画布（Business Model Canvas）方法论，通过9个组件（客户细分、价值主张、渠道、客户关系、收入来源、关键资源、关键活动、关键合作伙伴和成本结构）构建和分析商业模式。
主要内容：•简述商业模式及其重要性•商业模式画布的构成和使用方法•不同行业的商业模式案例分析•商业模式创新的实践方法2. 《商业模式生成器》作者为阿尔斯特·奥斯特瓦尔德（Alistair Osterwalder）和亚历山大·奥斯特瓦尔德（Alexander Osterwalder）。
这本书是《商业模式新生代》的进阶版，提供了更多实践工具和案例，帮助读者更好地理解和应用商业模式创新。
主要内容：•商业模式画布的详细介绍和使用技巧•商业模式设计工具的应用方法•商业模式创新的实践案例分析•商业模式生成器的实际应用步骤3. 《商业模式的长尾》作者为克里斯·安德森（Chris Anderson）。
这本书从长尾理论的角度探讨了商业模式的变革和创新，重点关注利用互联网和数字技术来开发和运营新型的商业模式。
主要内容：•长尾理论的概念和应用•新兴商业模式的案例和分析•互联网时代的商业模式创新趋势•个性化和定制化商业模式的发展前景4. 《平台革命》作者为吉恩·林德霍夫（Geoffrey G. Parker）、马歇尔·范·阿尔斯坦德（Marshall W. Van Alstyne）和萨罗·查纳诺普（Sangeet Paul Choudary）。
《商业模式新生代（个人篇）》教你什么是商业模式本质
《商业模式新生代(个人篇)》教你什么是商业模式本质你是不是还在为商业模式而感到困惑?想找一个适合自己的商业模式可以却完全没有思路?那就看看《商业模式新生代(个人篇)》这本书吧!它深入浅出地论述了什么是商业模式的本质?下面由小编与大家分享，希望你们喜欢!欢迎阅读!本书要点《商业模式新生代》通过简明扼要地讲述了模式创新须知和流程，解析新型公司的创新组织和业务式样结构，帮助读者理解商业模式本质。
主要从商业的4个主要方面“客户、产品、基础设施、财务生存能力”阐述商业模式9个基本构造块：CS客户细分：企业想要接触和服务的不同人群和组织VP价值主张：为特定客户细分创造价值的系列产品和服务CH渠道通路：如何沟通，接触其客户细分而传递其价值主张CR客户关系：与特定客户细分群体建立的关系类型RS收入来源：从每个客户群体获取的现金收入(需要从创收中扣除成本)KR核心资源：让商业模式运转所必须的最重要因素KA关键业务：为了确保商业模式可行，企业必须做的作重要的事情。
KP重要合作：让商业模式运转所需的供应商和合作伙伴的网络CS成本结构：运营一个商业模式所引发的所有成本主要内容摘要1、什么是商业模式?什么是商业模式画布?商业模式描述了企业如何创造价值、传递价值、获取价值的基本原理。
商业模式画布是一种用来描述商业模式、可视化商业模式、评估商业模式以及改变商业模式的通用语言。
它通过9个基本构造块覆盖四大商业方面：客户、提供物、基础设施和财物生存能力，以战略蓝图形式，结合组织结构、流程和系统来实现。
2、领先商业思想家理念的五个商业模式式样这五个商业模式包括非绑定式商业模式式样、长尾式商业模式式样、多边平台式商业模式式样、免费式商业模式式样和开放式商业模式式样。
非绑定式商业模式存在三种不同的基本业务类型：客户关系型业务、产品创新型业务和基础设施型业务。
长尾式商业模式的核心是多样少量，需要低库存成本和强大的平台，并使得利基产品对于兴趣买家来说容易获得。
创业必读商业模式画布，4个视角、9个模块
创业必读商业模式画布，4个视角、9个模块商业模式，并没有官方定义，可以简单的理解为：你怎么挣钱，怎么持续挣钱。
现在普遍应用的是来自《商业模式新生代》的作者，亚历山大·奥斯特瓦德的提法，一个完整的商业模式，应该包括4个视角，9个模块。
称之为商业模式画布（Business Model Canvas，BMC）。
任何一个个人或者创业公司都需要商业模式，个人如何发挥自己的价值从而获取回报，公司如何给客户创造价值从而持续盈利，这些都需要一个清晰完善的商业模式作为基础。
然后，对于各个资源的配合，人力的配置，利润的再分配才能有的放矢地开展。
一个正确的商业模式，可以帮助创业公司明确自己要做什么，为什么做以及怎么做，减少贸然烧钱的风险，降低试错成本。
一、商业模式画布作用商业模式画布来自是一种能够帮助团队催生创意、降低猜测，确保他们找对了目标用户、合理解决问题的工具。
商业画布利用可视化的方式帮助团队成员达成共识，便于团队成员用统一语言讨论。
整个画布基于“为谁提供，提供什么，如何提供，和如何赚钱”四个视角考虑，由九大模块组成，它们之间相互关联，互相影响。
制作商业画布，其实不只是一个人的工作，它需要创业团队集思广益。
最好是在一块纸板或者一个大的白板墙上，用便签标记，最后整理。
商业画布不是一次性工具，对于产品和运营来说，其实是一个伙伴，它是产品和运营日常工作的一部分：● 统一团队认知：可以在开会的时候，使用白板或者线上工具，统一大家的新想法。
● 了解和分析客户：也可以通过创建商业画布，了解你的客户或者你的竞争对手。
无论是了解客户还是竞争对手，都是为了知己知彼。
● 新员工入职培训：对新员工进行培训的时候，管理层可以用商业画布的方式，讲解商业模式、用户群体、关键业务、核心资源等等。
二、商业模式画布的组成（一）客户细分 Customer Segments客户细分构造块，描绘了一个企业想要接触和服务的不同人群或组织。
客户是任何商业模式的核心。
详细解读--商业模式新生代
商业模式画布-解读《商业模式新生代》目录第一部分商业模式画布 (2)第二部分为大家介绍一下五种模式 (11)第三部分商业模式的设计 (15)第四部分商业模式的评估 (17)第五部分章商业模式的设计流程 (23)今天与大家分享的是《商业模式新生代》这本书，希望今天的交流能对大家有价值，同时也希望今天的分享在实际的商业运作中能有实际的价值，分享时间大概是一个小时左右。
希望今天的分享能够避免一个误区。
所谓的模式，涉及到企业方方面面的专业，实践性非常强。
每一个环节，都足够大家去学习一生、体会一生。
最主要的是，这样的一个模式、一个系统能帮我们更好地发现问题，找准方向，建立同一种商业交流语言，共同找办法，这也是今天分享的关键。
《商业模式新生代》这本书，客观的说，我认为是非常好的一本书。
是目前很少见到的关于商业模式非常好的教材。
商业模式，这些年非常热，今天和大家分享主要分为以下几个方面:第一，交流一下商业模式的价值和定义;第二，由于它是外国人著作的，存在一定的局限性，对中国国情可能没有全面了解，希望通过今天的分享也和大家一起交流一下;第三，对于书中介绍的五种商业模式的解读，以及战略评价及实施等进行分享和交流。
第一部分商业模式画布首先，商业模式这个话题，通俗一点介绍，怎么样发现这个企业如何取得收益，如何持续的成长和成功，发现商业本质，找到商业逻辑规律。
近几年来，关于商业模式的书籍非常多。
我总结起来，国内大概分为这么几个流派:第一个流派，就是我们比较传统的，我们要做一个大项目，做科研，选址、规划等方方面面，一般适用于大的项目。
第二个流派，也就是这些学院派。
学院派的老师通过管理理论，通过不断研究，他们做的体系性非常的完整，但也存在弱点，那就是过于书本化，实践的指导意义较弱，会脱离实践。
第三类就是类似于市场上常见的大咨询公司例如麦肯锡，他们做的非常的专业，在商业模式这方面做的非常专业。
但是，它的内容比较深，不适合管理基础理论较弱的人去理解。
《商业模式新生代》读后感
《商业模式新生代》读后感《商业模式新生代》是一本关于商业模式创新的书籍，作者亚历山大·奥斯特瓦尔德（Alexander Osterwalder）通过引入“商业模式画布”这一概念，为我们提供了一种全新的思考和分析企业商业模式的方法。
在阅读这本书的过程中，我深刻地感受到了商业模式创新的重要性，以及如何运用商业模式画布来分析和设计企业的商业模式。
以下是我对这本书的一些读后感。
首先，商业模式创新是企业发展的关键。
在当今这个竞争激烈的市场环境中，企业要想取得成功，就必须不断地进行创新。
而商业模式创新是企业创新的重要组成部分，它可以帮助企业在竞争中脱颖而出，实现可持续发展。
商业模式创新不仅仅是对产品或服务的创新，更是对企业整体运作模式的创新。
通过对商业模式的创新，企业可以更好地满足客户需求，提高市场竞争力，从而实现企业的长期发展。
其次，商业模式画布是一种非常实用的工具。
在这本书中，作者详细介绍了商业模式画布的构成和应用方法。
商业模式画布将企业的商业模式分为九个部分，包括客户细分、价值主张、渠道、客户关系、收入流、关键资源、关键活动、合作伙伴和成本结构。
通过对这九个部分的分析，企业可以更好地了解自身的商业模式，发现潜在的问题和机会，从而进行有效的商业模式创新。
在实际运用中，商业模式画布可以帮助企业进行内部沟通，提高团队的执行力，也可以帮助企业与外部合作伙伴建立良好的合作关系。
商业模式创新需要全员参与。
在这本书中，作者强调了商业模式创新不仅仅是企业高层管理者的责任，而是需要企业全员参与的过程。
企业的每一个部门、每一个员工都应该关注商业模式创新，为企业的发展贡献自己的力量。
为了实现这一目标，企业需要建立一个鼓励创新的企业文化，提供足够的资源和支持，激发员工的创新潜能。
同时，企业还需要建立一个有效的沟通机制，让员工能够充分地参与到商业模式创新的过程中，共同推动企业的发展。
此外，商业模式创新需要关注外部环境的变化。
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商业模式画布
商业模式描述了企业如何创造价值、传递价值和获取价值的基本原理。
商业模式像一个战略蓝图，可以通过企业组织结构，流程和系统来实现它。
商业模式画布的九个构造块：
(一)CS客户细分（Customer Segments）
企业或机构所服务的一个或多个客户分类群体。
客户群体现为独立的客户细分群体（根据产品、服务、收益性、渠道、需求……，进行划分群体）。
客户细分群体存在类型：大众市场、利基市场、区融化市场、多元化市场、多边平台或多边市场。
我们正在为谁创造价值？
谁是我们最重要的客户？
(二)VP价值主张（Value Propositions）
通过价值主张来解决客户难题和满足客户要求。
价值主张用来描述为特定客户细分创造价值的系列产品与服务。
有些价值主张是创新，表现为一个全新的或破坏性的提供物（产品或服务），也有些可能与现存市场提供物类似，只是增加了功能与特性。
我们该向客户传递什么样的价值？
我们正在帮助我们的客户解决那一类难题？
我们正在满足那些客户需求？
我们正在提供给客户细分群体哪些系列的产品和服务？
价值可以是定量的（如价格、服务速度）或定性的（如设计、客户体验）。
简要要素：新颖、性能、定制性、“把事情做好”（帮助客户把某些事情做好简单地创造价值）、设计、品牌/身份地位、价格、成本削减、风险抑制、可达性（提供以前接触不道德客户）、便利性、可用性……。
(三)CH渠道通路（Channels）
通过沟通、分销和销售渠道向客户传递价值主张。
渠道通路的功能：
提升公司产品和服务在客户中的认知。
帮助客户评估公司价值主张。
协助客户购买特定的产品与服务。
向客户传递价值主张。
提供售后客户支持。
通过哪些渠道可以接触我们的客户细分群体？
我们现在如何接触他们？
我们的渠道如何整合？
哪些渠道最有效？
哪些渠道成本效益最好？
如何把我们的渠道与客户的例行程序进行整合？
渠道类型：
直接渠道：销售队伍、在线销售。
非直接取到：自有店铺、合作伙伴店铺、批发商。
自有渠道：销售队伍、在线销售、自有店铺。
合作伙伴渠道：合作伙伴店铺、批发商。
渠道具有五个不同阶段，每个渠道都经历部分或全部阶段。
渠道阶段：
1.认识：我们如何在客户中提升公司产品和服务的认知？
2.评估：我们如何帮助客户评估公司价值主张？
3.购买：我们如何协助客户购买特定产品的价值主张？
4.传递：我们如何把价值主张传递给客户？
5.售后：我们如何提供售后支持？
(四)CR客户关系（Customer Relationships）
在每一个客户细分市场建立和维系客户关系。
客户关系深刻滴影响着全面的客户体验。
我们每个客户细分群体希望我们与之建立和保持何种关系？
那些关系我们已经建立了？
这些关系成本如何？
如何把他们与商业模式的其余部分进行整合？
客户关系类型：
个人助理
专用个人助理
自助服务
自动化服务
社区
共同创作
(五)R$收入来源（Revenue Streams）
收入来源产生源于成功提供客户的价值主张。
类型：
一次性交易获得收入。
经常性收入来自客户为获取价值主张与售后服务而持续支付的费用。
什么样的价值能让客户愿意付费？
他们现在付费买了什么？
他们是如何支付费用的？
他们更愿意如何支付费用?
每个收入来源占总收入来源的比例是多少？
收入方式：
资产销售
使用收费
订阅收费
租赁收费
授权收费
经纪收费（抽成）
广告收费
(六)KR核心资源（Key Resources）
核心资源是提供和交付先前描述要素所必备的重要资产。
核心资源可以是实体资产、金融资产、知识资产或人力资源。
我们的价值主张需要什么样的核心资源？
我们的渠道通路需要什么样的核心资源？
我们的客户关系需要什么样的核心资源？
收入来源需要什么样的核心资源？
(七)KA关键业务（Key Activities）
通过执行一些关键的业务活动，运转商业模式。
企业必须做的重要的事情。
我们的关键业务需要哪些关键业务?
我们的渠道通路需要哪些关键业务？
我们的客户关系需要哪些关键业务？
收入来源需要哪些关键业务？
制造产品、解决问题、平台与网络……。
(八)KP重要合作（Key Partnerships）
有些业务要外包，而另外一些资源需要从企业外部获得。
合作关系类型：
在非竞争者之间的战略联盟关系。
在竞争者之间的战略合作关系。
为开发新业务而构建的合资关系。
为确保可靠供应的购买方—供应商关系。
谁是我们的重要伙伴？
谁是我们的重要供应商?
我们正在从伙伴那里获取哪些核心资源？
合作伙伴都执行哪些关键业务？
创建合作动机：
商业模式的优化和规模经济的运用。
风险和不确定性的降低。
特定资源和业务的获取。
(九)C$成本结构（Cost Structure）
商业模式上述要素所引发的成本构成。
创建价值、提供价值、维系客户关系以及产生收入等引发的成本。
什么是我们商业模式中最重要的固有成本？
那些核心资源花费最多？
哪些关键业务花费最多？
成本驱动、价值驱动、固定成本、可变成本、模式经济、范围经济。