管理学控制基础1
管理学基础-第一章 管理与管理学
第一章管理与管理学学完本章内容，你应该能够：给管理下定义解释管理的性质识别管理者角色及技能解释管理与环境的关系描述管理的基本职能管理管理者组织环境管理者角色管理技能管理学管理的历史源远流长，有共同的劳动就需要管理。
作为人类最基本的活动之一，管理广泛存在于现实的社会生活之中，大至国家、军队，小至企业、学校、医院、家庭，凡是由两个的人组成的、有一定活动目的的组织，都离不开管理。
人类历史实践证明，有效的管理是一个国家、一个企业，乃至任何一个组织走向成功的基础之一。
正如管理学家彼得·德鲁克所言：在人类历史上，几乎没有一种制度能像管理那样迅速兴起并产生巨大影响。
在不到150年的时间里，管理已改变了世界上所有发达国家的社会结构与经济结构。
第一节管理的含义、性质与职能一、管理的含义管理的概念是管理学中最基本的范畴和起始概念。
由于管理活动的广泛性和复杂性及研究的侧重点不同，管理学家对它所下的定义也各异。
例如，泰罗认为，管理就是要确切地知道要别人干什么，并指导他们用最好、最经济的方法去干。
法约尔认为，管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。
西蒙认为，管理就是决策。
还有人认为，管理就是经由他人去完成一定的工作。
归纳各种论述，我们认为，管理是管理者为有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动。
这个概念包含以下几层意思：1、管理是一种有意识、有组织的群体活动管理活动都是在组织中发生的，而不管什么样的组织都是一定的目标的，管理就是围绕着既定的组织目标进行的。
组织目标不明确，管理便无从谈起，目标是否切合实际，直接关系到管理的成败或管理成效的高低。
2、管理是一个动态的协调过程通过执行计划、组织、领导、控制等职能，管理者对组织内部的各种活动或各构成要素间的关系进行协调，同时还对组织与外界之间发生的各种活动或关系进行协调，以有效地实现组织目标。
尽管需要协调的活动或关系很多，但归纳起来，管理者要协调的主要还是人的活动与人与人之间的关系。
第1章 管理学基础
(二) 知识素质
管理活动涉及政治、经济、技术、文化等社会各个方面，是 一项复杂活动。管理工作融汇了多学科的知识，广泛的知识是提 高管理能力、管理水平的基础。 管理者应掌握以下几方面的知识：
1．政治、法律知识。 2．社会科学知识。 3．专业技术知识。 4．管理学、经济学方面的知识。 5．自然科学知识。
标，对其所能支配的各种资源进行有效的计划、组织、领 导和控制等一系列活动的过程。
管理的含义：
1. 管理是为实现组织目标服务的，是一种有意识、有目的的活动。 2. 管理工作应通过综合运用组织中的各种资源来实现组织的目标。 3. 管理工作的过程是由一系列相互关联且连续进行的活动构成的。
这些活动包括计划、组织、领导、控制等内容, 它们是管理的基 本职能。 4. 管理工作是在一定环境条件下进行的，有效的管理必须充分考虑
（三）概念技能
概念技能又称思维技能, 是 洞 察、分 析、判断、抽象和概 括事物的能力。概念技能包括纵 观 全 局，对 影响组织生存与发 展的重大因素作 出 正 确 判 断, 并在 此基础上作出正确的决策、 引导组织发展方向的能力；理解事物的相互关联性, 从而找出关 键影响因 素 的 能 力；确定和协调各方面关系以及权衡不同方案 优劣和内在风险的能力等。管理者所处的层次越高，其所面临的 问题越复杂，越没有先例可循，就越需要概念技能。
1．科学决策能力。 2．知人善任能力。 3．组织协调能力。 4．开拓创新能力。
第三节 管理的过程及适用范围
一、管理工作的职能和过程
管理职能就是管理活动所具有的功能和行为。一项管理职能表 示一类管理活动的内容。对管理的职能有多种不同说法，我 们 认 为管理主要包括计划、组织、领导、决策、控制、沟通、创 新 七 项职能。其中计划、组织、领导、控制是最基本的职能。
方振邦管理学基础1
公共管理核心课程系列教材
管理者的角色：
1．人际关系。管理者在人际关系方面的角色有 三种，分别是挂名首脑、领导者和联络者。
2．信息传递。在组织的信息传递过程中，管理 者也就成了组织中的信息监听者、传播者和发言 人。
3．决策制定。决策制定是做出抉择的活动，管 理者扮演着包括企业家、混乱驾驭者、资源分配 者和谈判者四种角色。
由人们组成的、具有明确目的和系统性结构的实体。 无论是国家、军队、教会等庞然大物，还是企业、学 校、医院等小型单位，它们都是组织，因为它们都具 有三种共同的特征，如下图所示。
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1.1.1 管理的内涵
管理的概念：本书将管理定义为一个协调工作活动的过
程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人 实现组织的目标。
第1章 管理与管理学
•1.1 管理
•1.2 管理学
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1.2.1 管理学的性质与内容
管理学的性质：
1. 管理学是一门综合性的交叉学科。 2. 管理学是一门紧贴实践的应用性学科。 3. 管理学是一门具有鲜明时代特色的学科。
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1.2.1 管理学的性质与内容
获得尽可能多的产出；效果（effect）是指所从事的工 作和活动有助于组织达到其目标。可见效率是关于做 事的方式，而效果涉及结果，或者说达到组织的目标， 两者相辅相成，共同构成管理活动追求的目标，如下 图所示。
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1.1.1 管理的内涵
管理的性质：
1．管理的自然属性和社会属性。 2．现代管理的科学性和艺术性。
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管理学中控制的概念
管理学中控制的概念嘿，咱今儿就来聊聊管理学里那个超重要的概念——控制！你说控制像啥？就好比咱开汽车，方向盘就是控制呀！你得掌控好方向，才能顺利到达目的地，要是乱打方向盘，那不得出事儿呀！在一个组织或者团队里，控制就像是那根让一切有条不紊的缰绳。
没有控制，那不就乱套啦！就像没了缰绳的马，到处乱跑，能有啥好结果。
你想想看，要是一个公司没有控制，那预算不得超得没边啦？员工想干啥就干啥，那还能有啥效率可言？这就好像一艘船在大海上没有了舵，只能随波逐流，说不定啥时候就触礁啦！控制可不是简单地管着别人哦！它是要恰到好处地把握那个度。
管得太死，大家都没积极性了，觉得啥都不能干；管得太松呢，又容易出乱子。
这就跟放风筝似的，线太紧风筝飞不高，线太松风筝就掉下来啦！比如说质量控制吧，那可是关系到产品好不好的关键呀！要是不严格控制质量，生产出来一堆次品，那不是砸自己牌子嘛！这就好像做饭，盐放多了咸，放少了没味，得刚刚好才行呢！还有成本控制，咱过日子还得算计着花钱呢，更何况一个大公司啦！每一分钱都得花在刀刃上，不能乱浪费呀！不然怎么赚钱，怎么发展呀！人员控制也很重要呀！得让合适的人在合适的岗位上，发挥出他们最大的能力。
这就像拼图，每一块都放对了地方，才能拼成一幅完美的画。
控制不是为了束缚大家，而是为了让大家更好地发挥呀！就像给汽车加了个导航，能让大家更清楚往哪儿走，怎么走。
所以呀，控制真的是太重要啦！它就像一个默默守护的卫士，保障着一切的顺利进行。
没有控制，那可不行！咱可得重视起来，把这个“方向盘”握好咯，让咱的组织、团队朝着正确的方向飞速前进！可别小瞧了这控制，它能带来的好处那可多了去啦！咱都得好好利用起来，让一切都井井有条，越来越好呀！原创不易，请尊重原创，谢谢!。
管理学基础第1章习题及答案
第1章习题及答案一、判断题1.管理是指通过计划、组织、领导、控制及激励、决策、协调等手段，结合人力、物力、财力、信息等资源，实现和达到组织目标的过程。
( √)2.人口、购买力和购买欲望决定着市场需求的规模，其中生产企业可以把握的因素是消费者的购买欲望，而产品价格、差异化程度、促销手段、消费者偏好等影响着购买欲望。
(√)3.资源是企业自身拥有或可以获取并用以提供竞争力基础的资产，包括宏观资源和微观资源。
宏观资源是竞争力的前提。
微观资源包括包括有形资产、无形资产和人力资源。
( X )4.生产要素资源主要是指组织成员向组织提供的知识、技能和决策能力等，我们通常把这些能力称为生产要素资本。
一个组织最重要的资源是生产要素。
(X )5. 市场营销能力是指企业把握市场营销活动、追求企业利益最大化的经营能力。
在产品价值同质化愈演愈烈的市场上销售策略的选择尤为重要。
营销能力是企业与消费者达成交易的推动力。
(√)二、单项选择题1.（B）是通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的人。
A.企业法人B.管理者C.经理D.顾客2. 现在最为广泛接受的是将管理分为四项基本职能（C）。
A.计划、组织、领导、激励B.计划、组织、决策、控制C.计划、组织、领导、控制D.计划、协调、领导、控制3.企业所处的（A）是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策，包括社会经济结构、经济体制、发展状况、宏观经济政策等要素。
A.经济环境，B.宏观环境C.法律环境D.外部环境4.（D）是指对技术标准、管理标准和工作标准等各类标准的制定、执行和日常管理工作。
标准的确立是有效管理的前提。
A.规范化工作B.制度化工作C.行政化工作D.标准化工作5.（B）是指企业获取利润的能力，也称为企业的资金或资本增值能力，通常表现为一定时期内企业收益数额的多少及其水平的高低。
A.经营能力B.盈利能力C.管理能力D.营销能力三、多项选择题1.管理者的权利包括( AC )A.法定权B.奖励权C.影响力权D.处罚权2. 管理的特征包括（ABD）。
管理学基础1-管理学概述
• 第四节 学习管理的理由与方法
• 一 、学习管理的理由
• 二 、学习管理的方法
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第一节 管理的含义
一、管理的定义
几种主要说法 ：
––管理就是确切地知道要别人去做什么，并设 法使他们用最好的方法去干。（泰勒） ––管理就是经由他人完成任务。 （孔茨） ––管理是指同别人一起，或通过别人，使活动 完成得更有效的过程。 （罗宾斯） ––管理就是决策。（西蒙）。 ––管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等 职能要素组成的活动过程（法约尔）。
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（一） 计划职能 主要包括对将来趋势的预测，根据预测 的结果建立目标，然后制订各种方案政 策，以及达到目标的具体步骤，以保障 组织目标的实现。
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（二）组织职能 一方面是指为了实施计划而建立起来的 一种结构，该结构在很大程度上决定计 划能否得以实现; 另一方面是指为了实现 计划目标所进行的组织过程。
• （书《管理工作的实质》）》
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管理者的角色
The Mintzberg Studies
人际关系维度 信息传递维度 决策制定维度
人际关系角色
Interpersonal Roles
挂名领导 Figurehead
联络者 Liaison
领导者 Leader
信息传递角色
Informational Roles
一、学习管理的理由
• 鉴于管理在当今社会中的重要作用：提高效率和 效果。
• 基于这样的事实：人一旦走上社会，不是从事管 理就是被人管。
• 一个人也需要管理：个人资源相对于个人追求的 有限性。
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二、学习管理的方法
•多读书，多实践 •多看，多听，多想，多问 •热爱生活，有热情 •走好脚下的每一步路，做好每一件事 •计算机技术和外语是管理的两个重要的工具
管理学基础-知识点-第1章
管理学-知识点-第一章Part1–管理与管理者组织：指一种由人们组成的具有明确目标和系统性结构的实体。
管理：是在特定的组织环境下，为了实现组织目标，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制的活动过程。
●管理的载体是组织●管理的本质是活动和过程●管理的对象是包括人力资源在内的一切可以调用的资源●管理的职能是计划、组织、领导和控制●管理的目的是为了实现组织的目标管理的有效性:效率：实现组织目标所用资源的多少，意味着“正确地做事”。
效果：决定的组织目标是否正确，意味着“做正确的事”。
管理职能：包括计划、组织、领导和控制。
-计划：定义目标，确定战略，制定计划以协调活动。
-组织：决定需要做什么，怎么做，谁去做。
-领导：指导和激励所有的群体和个人，解决冲突。
-控制：监控活动以确保它们按计划完成。
管理者：管理者是这样的人，他们通过协调和监管其他人的活动以达到组织目标。
管理层次：管理者划分为基层管理者，中层管理者和高层管理者。
管理者的角色(包括具体内容)：管理角色是指管理者按照人们的预期在事件中展示的具体行为或表现。
-人际关系角色;涉及人与人（下属以及组织外的人）的关系以及其他礼仪性的和象征性的职责。
包括：挂名首脑、领导者、联络者），-信息传递角色：涉及收集，接受和传播信息。
包括：监听者、传播者、发言人。
-决策制定角色：需要做出决策或选择。
包括：企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者管理者的技能：即技术技能，人际技能和概念技能。
-技术技能，使用某一专业领域内有关的程序、技术、知识和方法完成组织任务的能力。
-人际技能，与处理人际关系有关的技能，既理解、激励他人并与他人共事的能力。
-概念技能，在复杂环境中寻找与把握方向并形成工作思路的能力。
Part2–管理的演进1、科学管理泰勒科学管理原则：使用科学的方法来确定一种完成工作的“最佳方法”。
-工作定额，-标准化，-能力与工作相适应，-差别计件工资制，-计划与执行职能相分离2、法约尔的组织理论：法约尔提出管理的五项基本职能包括：计划、组织、指挥、协调和控制。
管理学控制的知识点总结
管理学控制的知识点总结一、控制的基本概念1.1 控制的定义控制是管理过程中一种通过反馈系统保持组织活动在既定轨道上的过程。
它需要依据既定的标准和目标对组织活动进行监测、评估和调整，以确保组织的绩效达到预期目标。
1.2 控制的特点控制具有以下特点：目标导向性、全过程性、动态性、系统性和灵活性。
1.3 控制的作用控制在管理过程中扮演着至关重要的角色，它有助于提高组织的运营效率、确保资源的有效利用、促进目标的实现、预防问题的发生以及确保组织发展的方向性等。
二、控制的对象2.1 组织控制组织控制是指对整个组织活动进行控制。
它包括战略控制、战术控制和运营控制等层面，以确保组织朝着设定的方向稳步前进。
2.2 绩效控制绩效控制是指对组织绩效进行评估、监测和调整，以确保组织的绩效达到预期目标。
2.3 人力资源控制人力资源控制是指对组织的人力资源进行管理和控制，以确保员工的工作效率、满足组织的需求。
2.4 财务控制财务控制是指对组织的财务活动进行监测和管理，以确保资金的合理运用和组织的财务状况良好。
三、控制的过程3.1 设定标准控制的第一步是设定控制标准，这些标准可以是绩效目标、质量标准、时间表等，以便对组织活动进行衡量。
3.2 监测绩效监测绩效是指对组织活动进行实时监测和数据收集，以便评估活动与标准的符合程度。
3.3 比较绩效将实际绩效与设定标准进行比较，找出差距和问题的发生，为下一步调整提供依据。
3.4 采取调整措施一旦发现绩效与标准存在差距，组织需要采取相应的调整措施，以确保绩效达到预期目标。
四、控制的方法4.1 市场控制市场控制是指通过市场机制对组织进行约束，包括竞争、需求和供给等市场因素对组织的影响。
4.2 层级控制层级控制是指通过组织内部的管理层级对组织进行控制，包括顶层管理者对下属的控制。
4.3 自我控制自我控制是指通过员工自身的素质和能力对组织进行控制，包括自我激励和自我管理等。
4.4 技术控制技术控制是指通过技术手段对组织进行控制，包括自动化设备、信息系统等。
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2、考核是一个系统的过程
• 考核不以职责为依据，考核工作就会偏离轨道；
• 考核权力若不与其所承担的职责相对应，就会导 致权力滥用或难以尽责；
• 考核标准若无明确规定，就会导致考核的随意性；
• 考核结果若不与个人目标挂钩，考核就不会被重 视，就起不到指挥棒的作用。
• 因此，考核要有明确的目标、标准，权力要与职 责相对应，结果要与个人目标相挂钩。
2、控制系统的构成
• 控制目标体系（目标要求）——总目标及其分目 标及各项计划指标，控制本身不是目的，无目标 的控制是不成立的；
• 控制的主体（考核人或部门）——各级管理者及 其所属的职能部门，控制主体的控制水平高低决 定了一个控制系统的控制水平；
• 控制的对象（考核内容）——整个组织，组织的 控制应该是全面的统一的控制 ；
• 对于涉及到多个部门的或较重要的定性项 目，由一个部门凭事实按一定规则打分。
考核核实部门或人员的确定
• 原则：为谁服务，归谁管理，由谁考核； • 经济指标：业务管理部或财务部； • 检查性考核：综合管理部门 • 部门其它职责履行：直接上级 • 其它工作：相关部门
（3）考核与个人发展之间的关系
• 实际报酬：绩效考核结果与员工的报酬挂 钩，实际报酬=F（名义报酬、考核得分）；
• 组织环境的不确定性：为了使目标计划与变 化的环境相适应，需监控环境的变化和发展；
• 组织活动的复杂性：为了避免本位主义，保 证各项活动的顺利进行，要监控各部门及其 各岗位的工作情况。
• 管理失误的不可避免：为及时发现失误，明 确问题之所在，必须进行经常性的监督检查。
管理者需要建立控制系统，以便自始至终地掌 握下属的情况，以确保预定目标的实现。
• 控制的方法和手段（考核方法）——包括控制的 方法、手段和管理标准，各个组织应视其不同的 情境选用相应的控制方法和手段。
3、控制的基本前提
• 要有一个科学的、切实可行的计划：有效的控 制是建立在科学的计划基础之上的；控制工作 本身也需要有计划地进行。
• 要有专司控制职能的组织机构：一个组织，如 果没有专门的控制机构，就难以防止执行部门 和管理部门由于自己的切身利益而出现制造假 象、阳奉阴违、报喜不报忧等情况。
• 结果：流于形式且人际关系紧张、管理成 本加大。
• 评价：难以达到考核的预期目的。
传统考核方法缺陷小结
• 受管理者或考核人主观印象影响很大。 • 评分趋于中庸化，无法显示员工个人差异； • 将员工强行分级，导致员工间的不满及对
立； • 使员工易养成被动习惯，或导致上下级关
系的紧张； • 缺乏对员工有计划的培养及训练。
• 薪金升降：员工名义报酬与岗位考核结果 挂钩，月度考核得分结果不同，所得晋级 分不同，工资升降速率就不同；
• 职位升降：考评结果是员工职位升降的主 要依据，升职须是优秀员工，而达不到一 定绩效要求的员工将被降级或调岗、辞退。
• 荣誉称号：考评结果是评定优秀员工等称 号的重要依据。
• 要有畅通的信息反馈渠道：信息反馈的速度、 准确性如何，直接影响到控制指令的正确性和 纠偏措施的准确性。
决策机构 管理机构
反馈机构
执行机构
社会控制
决策机构
管理机构
执行机构
监督机构
组织控制
二、绩效考核
1、传统的绩效考核方法
• 由来：奖惩工作中出现的问题。没有考核， 无法进行公平的奖惩。
• 方法：360度考评法（全员参与、全面评 价、主观打分）
• 控制工作通过检查、监督、对所出现的偏差加以纠 正，从而确保整个计划及组织目标的实现。
一、控制及其前提
• 控制是组织在动态的环境中为了实现既定 的目标而进行的检查和纠偏活动或过程。
• 控制是计划、组织、领导有效进行的必要 保证，离开了适当的控制，计划、组织、 领导都有可能流于形式。
1、现代控制产生的原因
实例：任务说明
任务说明考Βιβλιοθήκη 内容所占 比例工作标准
新员工招聘
30%
按计划完成
重点 项目
员工培训 企业文化建设
15% 按计划落实教师 10 日前拟定企业文
15% 化手册框架，20 日
前组织讨论并确定
人事管理制度完善
10%
组织讨论、确定公 司考核制度
一般 提出工作改进建议 项目
公司内部投诉处理
10% 10%
每月 1 份，25 日 前交总裁办
接诉后 2 天内着手 调查，一周内反馈
部门其它职责履行 10%
无差错
实例：考核方法制订
考核结果
(管理标准)考核方法
考核核实 部门
实际业绩
招聘各项工作每愈期 1 天扣 1 分； 各项工作未达要求每项扣 1—3 分
总裁办
总愈期 天 未达要求 项
教师落实未完成一项扣 2 分 教师名单未按期上报愈期一天扣 2 总裁办
总裁办
拖延 天
出现差错每次扣 1-3 分
直接上级 差错 次
部门审核意见
同意
不同意
部门经理签字
得分 条
考核方法（管理标准）说明
• 考核方法根据工作标准和对考核成本、可 考核性的考虑来确定；
• 对于能定量化考核的，尽量采用定量化方 法；
• 对于一般性的难以定量化的项目，为减少 控制成本，采取依事实打分法；
第八讲 控制基础
• 管理的目的是有效地实现组织目标，为此就要进行 计划、组织、领导、控制。
• 计划工作为整个组织确定目标，作出总体规划和部 署；
• 组织工作通过内部结构设计和组织关系的确定，明 确组织内各部门的职责，以保证计划的落实和完成；
• 领导工作是管理者运用职权和威信施加影响，以充 分发挥每个人的积极性，指导各类人员努力实现组 织目标；
(1)考核内容
• 绩效考核从总体上而言要以企业目标为依 据，即考核内容是子目标或与目标实现有 关的工作，工作标准是计划指标或目标要 求，考核的轻重取决于该基本内容对企业 总体目标实现的重要性程度。
• 具体到部门，就是要以公司对该部门的要 求（部门职能和阶段性目标要求）为考核 重点。
• 具体到岗位，就是该部门要以对该岗位的 要求（岗位职责和任务要求）为考核重点。
分
未落实数 愈期 天
未按进度完成每拖延 1 天扣 0。5 分
总裁办
框架：拖 天 确定：拖 天
未组织讨论扣 10 分，未确定视修 改完善情况扣 1-5 分
总裁办
完成情况
未完成扣 10 分，拖延一天扣 1 分 建设性意见每采纳 1 条+1 分
总裁办
拖延 天 采纳 条
未按要求处理每拖延 1 天扣 0。5 分