管理学基础控制职能
管理学基础控制职能之控制方法
控制方法
一、预算控制
（二）预算的种类
（1）刚性预算与弹性预算。 （2）零基预算与滚动预算。 （3）收入预算和支出预算。 （4）总预算与部门预算。
预算的特点 （1）计划性。 （2）可比性。 （3）可控性。
控制方法
一、预算控制
（三）现代预算方法——零基预算
由美国德州仪器公司首创的零基预算的基本精神是在 每个预算制定时，对每项费用都予以重新核查。 基本原理：
（3） 在编制预算时，资金按重新排出的优先次序进行分配，应尽
可能地满足排在前面的活动的需要，如果资金有限，分配到最后时，对 于那些可进行但不是必须进行的活动和项目，可暂时放弃。
控制方法
一、预算控制
（四）预算的制定步骤：
（1）了解过去预算执行的情况和未来的发展规划。 （2）制订组织总预算。 （3）分解总预算，由各部门、基层单位做本单位的预算。 （4）调整部门预算和总预算，确定预算方案。 （5）组织贯彻落实预算确定的各项指标，在实施过程中 予以监控。
对任何一个预算期，任何一种项目费用的开支都 不是从原有的基数出发，即根本不考虑各项目基期 的费用开支情况，而是一切都以零为基础，从零开 始重新考虑各项费用开支的必要性及预算的规模， 以目前的需要和发展趋势作为预算基准。
控制方法
零基预算：
1、零基预算的主要做法：
（1） 把每项支援性活动描述为一个决策的组件，每个组 件都包含目标、行动及所需资源。按轻重缓急分层次。 （2） 对每个组件或活动用成本—效益分析的方法进行评 价和安排顺序。 （3） 在上一步的基础上，对拥有的资源按照每种职能对 实现组织目标所做的贡献大小来进行分配，即结合计划期 内可用资金来源分配资金，落实预算。
二、非预算控制
管理学基础课程综述
管理学基础课程综述摘要：管理是管理者有效地达到组织目标，对组织活动有意识、有组织地不断地进行的协调活动。
管理学是研究管理活动过程及其规律的总结。
管理学是为管理活动提供概念、理论、原则和方法的学科，为日常的工作提供了理论支持和实践指导。
因此，本文从课程的主要内容入手，归纳、总结了课程的主要内容，第二部分，结合自身的实际工作情况，将管理学的基本原理（例如：含义、作用、特征等）和结合本职工作的原理应用。
最后是本课程的学习体会和心得。
关键词：管理学基础课程，综述一、课程主要内容《管理学基础》是一个管理者有效达到组织目标的知道工具书籍。
通过两年的学习，我基本了解到了有组织、有意识地进行协调工作的重要性，并在生活实践中充分得到体会和贯通。
选择学习《管理学基础》对我的人生大有裨益。
《管理学基础》主要内容主要讲述了十四章的内容：第一章，管理与管理学，讲述了管理的概念及性质和管理的职能及作用，还对管理学的研究对象及方法做出了描述。
管理学是研究管理活动过程及其规律的科学，是管理实践活动的科学总结。
管理作为协调各成员以有效的实现组织目标的社会行为，虽人类社会的产生而发展，同时虽人类社会活动的发展而发展。
管理职能即管理的职责和权限。
第二章，管理理论的形成和发展，讲述了理论的形成和发展是管理实践活动的经验概括和理论总结，出现了大批的管理科学学者和工作者，他们做出了巨大贡献。
泰罗—科学管理之父；法约尔—经营管理之父；韦伯—管理之父；梅奥—人际关系学说的创始人。
第三章，计划，主要叙述了计划的含义，特征，种类以及编制方法，编制方法有很多，如滚动计划法，网络计划计数法，线性规划法。
作为一个管理者，应对每一个计划方法都有所了解，并不一定非常精通。
计划是管理工作的一项基本职能。
组织中的任何一项管理活动都要按计划执行，否则就是盲目的行动，组织目标也难以实现。
计划工作具有目的性，主导性，普遍性，效率性的特征。
第四章，目标管理，讲述了目标的确立和目标管理的产生，发展和应用。
管理学基础概念
1、管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过程。
2、管理就是通过其他人来完成工作：（1）管理必然涉及其他人（2）管理的目的就是要通过其他人来完成工作（3）管理的核心问题是管理者要处理好与其他人的关系，调动人的积极性。
3、管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。
4、管理就是决策。
决策过程实际上是任何管理工作解决问题时所必经的过程。
5、管理就是设计并保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标的过程。
6、管理是对资源进行计划、组织、领导和控制以快速有效地达到组织目标的过程。
7、管理是通过协调其他人的工作有效率和有效果地实现组织目标的过程。
管理的职能：决策：组织中所有层次的管理者，包括高层管理者、中层管理者和一线管理者，都必须从事计划活动组织：计划的执行要靠他人的合作，组织工作正是源自人类对合作的需要领导：组织目标的实现要靠组织全体成员的努力控制：为了保证目标及为此而制定的计划得以实行创新：创新在这管理循环之中处于轴心的地位，成为推动管理循环的原动力管理的两重属性：自然属性：管理的出现时由人类活动的特点决定的，人类的任何社会活动都必定具有各种管理职能。
管理是社会劳动过程中的一种特殊职能，也是生产力。
它不以人的意志为转移，也不因社会制度意识形态的不同而有所改变，是一种客观存在。
社会属性：管理是为了达到预期目标而进行的具有特殊职能的活动。
管理的预期目标都是为了使人与人之间的关系以及国家、集体和个人的关系更加和谐。
泰罗制的评价：1、它冲破了百多年沿袭下来的传统的落后的经验管理方法，将科学引进了管理领域，并且创立了一套具体的科学管理方法来代替单凭个人经验进行作业和管理的旧方法，这是管理理论上的创新，也为管理实践开辟了新局面2、推动了生产的发展，适应了资本主义经济在这个时期发展的需要3、使管理理论的创立和发展有了实践基础4、泰罗制是适应历史发展的需要而产生的，同时也受到历史条件和倡导者个人经历的限制。
《管理学基础》第四版教案
《管理学基础》第四版教案一、教学目标通过本课程的学习，学生将能够：1. 理解管理的基本概念、原则和方法；2. 掌握计划、组织、领导和控制等管理职能；3. 分析实际管理问题，提出有效的解决方案；4. 培养团队合作、沟通和解决问题的能力。
二、教学内容与方法1. 管理学概述：管理的基本概念、发展历程和管理者的角色。
通过案例分析，使学生对管理有初步的认识。
2. 计划职能：计划的概念、类型和制定过程。
通过小组讨论，让学生实践制定计划。
3. 组织职能：组织结构的类型、设计和变革。
通过课堂讲解和案例分析，使学生深入理解组织职能。
4. 领导职能：领导理论、领导风格和团队建设。
通过角色扮演，让学生体验不同领导风格的效果。
5. 控制职能：控制的过程、类型和方法。
通过实际操作，让学生掌握控制的方法和技巧。
6. 管理创新：创新理论、创新方法和创新文化。
通过案例分析和小组讨论，培养学生的创新思维。
三、教学评估与反馈1. 课堂参与度：鼓励学生积极参与课堂讨论和活动，计入平时成绩；2. 小组作业：要求学生以小组形式完成实际管理问题的分析，培养团队合作能力；3. 期末考试：通过闭卷考试检验学生对管理知识的掌握程度；4. 反馈与改进：根据学生和教师的反馈，不断调整教学方法和内容，提高教学质量。
四、教学资源与辅助工具1. 教材：《管理学基础》第四版；2. PPT课件：包含课程内容的概要、重点和难点；3. 案例分析：提供丰富的实际管理案例，帮助学生理解理论知识；4. 网络资源：推荐管理学相关的网络资源，拓宽学生的知识视野。
管理学基础控制职能之控制的过程
控制的过程
一、控制的基本要求
（三）控制要有灵活性
在控制过程中要尽可能制定多种应付变化的方案和留有一定 的后备力量，并采用多种控制手段来达到控制的目的，以便于 灵活地适应各种变化。
（四）控制要经济可行、尊重客观事实
纠正 偏差
（1）对于因工作失误造成的问题，控制的办法主要是 “纠偏”，即通过加强管理和监督（如改进工作方法、改 进组织和领导工作、改进人事工作 ），确保工作与目标 的接近或吻合； （2）若目标不切合实际，或是组织运行环境出现了重大 变化，致使目标失去客观的依据，控制的办法主要是“调 适”，即按照实际情况修改标准或重新制定新的标准。
第六章 控制 第二节 控制过程
PART 02
控制的过程
本节知识要点 整体掌握控制的基本过程（重点） 理解关键控制点（难点） 了解确定标准的原则 理解纠正偏差
控制的过程
一、控制的基本要求
（一）控制应突出重点
在控制过程中要抓住重点环节、关键因素进行控制，而不是 “眉毛胡子一把抓”。
（二）控制要及时准确
控制的过程
二、控制的基本过程
注意：
衡量 绩效
1. 严格按照制定好的控制标准来衡量工作成效。 2. 同一问题同一标准，尽量减少因人因时因地而
变化的情况。 3. 确定可接受的偏差范围。如果偏差超过这个范
围，就应该引起管理者的注意。 4. 个人观察、统计报告、口头汇报和书面报告是
管理者用来检查和报告实际绩效的四种常用方 法。
控制的过程
二、控制的基本过程
注意：
衡量 绩效
控制的过程
二、控制的基本过程
管理学基础知识点整理
管理学基础知识点整理管理学是一门综合性的交叉学科，旨在研究如何通过有效的计划、组织、领导和控制等职能，实现组织的目标。
以下是一些管理学基础的知识点整理。
一、管理的概念与职能管理是指在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以达成既定组织目标的过程。
管理的职能通常包括以下几个方面：1、计划职能：这是管理的首要职能，它涉及确定组织的目标，并制定实现这些目标的策略和行动计划。
计划为组织的未来发展指明了方向。
2、组织职能：包括设计组织结构、分配资源、确定职权和职责等，以确保组织的各项活动能够协调一致地进行。
3、领导职能：管理者通过激励、指导和沟通等方式，影响组织成员的行为，以实现组织的目标。
4、控制职能：对组织的活动进行监督和评估，及时发现偏差并采取纠正措施，以确保组织的活动按计划进行。
二、管理者的角色与技能管理者在组织中扮演着多种角色，根据亨利·明茨伯格的研究，管理者的角色可以分为三大类：人际角色、信息角色和决策角色。
人际角色包括代表人、领导者和联络者。
管理者需要代表组织与外部进行交流，领导和激励组织成员，并在组织内部建立良好的沟通和合作关系。
信息角色包括监督者、传播者和发言人。
管理者需要收集和传递组织内外的信息，以确保组织成员了解相关情况，并向外部利益相关者报告组织的状况。
决策角色包括企业家、冲突管理者、资源分配者和谈判者。
管理者需要制定决策，解决组织中的问题，合理分配资源，并在必要时进行谈判和协调。
管理者需要具备多种技能，包括技术技能、人际技能和概念技能。
技术技能是指管理者完成特定工作所需要的专业知识和技能；人际技能是指管理者与他人沟通、合作和激励他人的能力；概念技能是指管理者对复杂情况进行分析、判断和决策的能力。
三、组织环境组织环境是指影响组织生存和发展的各种因素的总和。
组织环境可以分为内部环境和外部环境。
内部环境包括组织的文化、价值观、组织结构、资源状况等。
管理学基础知识讲解
管理学基础知识讲解一、管理概念管理就是确切地知道要别人去做什么，并使他用最好的方法去干。
（泰勒）管理是由计划、组织、指挥协调及控制等职能为要素组成的活动过程。
（法约尔）管理是一种以绩效责任为基础的专业职能。
（德鲁克）管理就是决策。
（西蒙）管理是指根据一个系统所固有的客观规律，施加影响于这个系统，从而使这个系统呈现一种新状态的过程。
（系统论学者）管理是社会组织中，为了实现既定目标，以人为中心进行的协调活动。
（周三多）二、管理的定义：在特定环境下，通过计划，组织，领导和控制等行为活动，对组织所拥有的资源进行有效整合，以达到组织目标的过程。
【管理的目的】:任何领域的管理目的，都是为了“更有效”地实现管理目标，即追求最佳效率和效果,使组织以尽量少的资源而尽可能多地完成预期的合乎要求的目的.三、管理职能职能是指“活动”、“行为”，也就是各种基本活动及其功能。
最早是法国的亨利· 法约尔提出的“五职能”说，后有“三功能派”、“四功能派”、“七功能派”等。
总的来看，关于管理职能划分有：计划、组织、指挥、协调、控制、激励、人事、调集资源、沟通、决策、创新。
我国从宏观上分为计划、组织、领导、控制四个方面。
（一）计划职能指对未来的活动进行规定和安排。
是管理的首要职能。
在工作实施之前，预先拟定出具体内容和步骤，它包括预测（分析环境）、决策（制定决策）和制定计划（编制行动方案）（二）组织职能组织是指为了实现既定的目标，按一定规则和程序而设置的多层次岗位及其有相应人员隶属关系的权责角色结构。
l 是指为达到组织目标，对所必需的各种业务活动进行组合分类，授予各类业务主管人员必要职权，规定上下左右的协调关系。
l 包括设置必要的机构，确定各种职能机构的职责范围，合理地选择和配备人员，规定各级领导的权力和责任，制订各项规章制度等l 要处理好管理层次与管理宽度（直接管辖下属的人数）的关系。
还应处理好正式组织与非正式组织的关系，对于后者应“避免对立，加以利用”（三）领导职能领导职能主要指在组织目标、结构确定的情况下，管理者如何引导组织成员去达到组织目标。
《管理学基础》试题库
一、选择题1、为了保证组织目标得以实现，就需要有控制职能。
纵向看，各个管理层次都要重视控制职能，( )。
A、愈是基层的管理者，控制要求的时效性愈短，综合性愈弱B、愈是基层的管理者，控制要求的时效性愈短，综合性愈强C、愈是基层的管理者，控制要求的时效性愈长，综合性愈强参考答案：C2、约法尔是管理过程学派的创始人，他认为管理的职能有五个，即( )，这五种职能构成了一个完整的管理过程。
A、计划、决策、组织、人员配备和控制B、计划、组织、人员配备、指挥和控制C、计划、组织、人员配备、协调和控制D、计划、组织、指挥、协调和控制参考答案：D3、企业流程再造的目的是增强企业竞争力，从( )上保证企业能以最小的成本、高质量的产品和优质的服务赢得客户。
A．生产流程 B、生产管理 C、作业管理参考答案：A4、企业管理层次的差异决定了目标体系的垂直高度。
这样，企业目标就成了一个有层次的体系和网络，即是目标的( )。
A、层次性B、多重性C、变动性参考答案：A5、( )以后，在我国一些企业，目标管理思想得到广泛的应用，并在实践中与计划管理、民主管理、经济责任制等管理制度相结合，形成带有中国特点的目标管理制度。
A、60年代B、70年代C、80年代参考答案：B6、按预测时间范围长短不同，可将其分为短期预测、中期预测和长期预测三种。
一般地，预测时间范围越短，预测质量越高；反之，预测结果的准确性越低。
因此，在进行产品价格决策时，需要做的是( )。
A、长期预测B、中期预测C、短期预测参考答案：C7、用德尔菲法进行预测与决策，对专家人数的确定要视所预测或决策问题的复杂性而定。
人数太少会限制学科的代表性和权威性；人数太多则难以组织。
一般以( )人为宜。
A、5—10B、10—15C、15—20参考答案：B8、授权时应依被授权者的才能和知识水平的高低而定。
这就是授权的( )原则。
A、因事设人，视能授权B、因人设职，视能授权C、任人唯贤参考答案：A9、有一种领导理论，它将领导方式分为四类，即专权命令式、温和命令式、协商式和参与式，这种领导理论即( )。
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控制过程
图 7.9 表明偏差迅速被纠正（即限于标准偏差率 或允许偏差范围之内）与偏差未被及时纠正两种情况 的比较关系。
图7.9 纠正偏差时误的比较
适度控制。一般所谓的有效控制，是指实际轨道 围绕标准，在允许幅度内，上下均匀波动。
控制方法与技术
预算控制 预算的含义。是根据计划目标和实施方案具体筹划 与确定资源的分配、使用以及相应行动预期结果的数字 化形式。 预算的种类（见图7.10）。
训练项目6.3.2 模拟管理：模拟公司的综合评价
模拟公司的综合评价分两个阶段进行： 1. 第一阶段为自评阶段： 经过一段时间的实践，由模拟公司的各个部门经 理按工作性质的不同，写出自我评估报告；在此基础 上，由总经理写出公司全面工作总结。 模拟公司每名成员给自己打出自评分数；并共同 给总经理评分；总经理要给每位成员评分。 2. 第二阶段为互评和总评阶段： 召开交流与评估会。每位总经理都要在会上介绍 本公司的绩效与经验；并开展各公司之间的互评；教 师进行总结。
控制职能概述
管理控制的三种基本类型 在管理控制中，通常根据控制活动的重点 把控制分成三种类型（见图7.2）。
图7.2 管理控制的三种基本类型
控制职能概述
三种控制类型的比较（见图7.3）。
图7.3 三种控制类型的比较
单元一 总体控制能力
初露锋芒 知识研修 控制要领 控制过程 控制方法与技术 技能训练
控制过程中的行为反应与管理
对控制的不良反应 受控者的反应。受控人对控制的态度或公 开反应，可包括从公开的敌视、反抗，到漠不 关心和容忍，直到对控制的必要性的完全理解、 赞赏和全力拥护。受控人的不同态度或反应， 将在很大程度上决定着控制的效果。 被管理者对控制的抵制。被管理者往往把 控制看成是一种外来压力，并把抵制作为对由 于控制而产生的压力的反应。
现场检查。可以直接掌握第一手资料；能亲 自辨别情报真伪；能及时把握变化情况；并有利 于缩短管理者与被管理者的心理距离。
工作总结。肯定成绩、找出差距，综合评价， 并发挥反馈控制的作用，总结经验教训，指导下 一个管理周期的工作。
绩效的考核、评价与改进
绩效改进 制定确实可行的绩效改进计划； 指导与建议； 纠正； 沟通与激励； 建设更加有效的绩效改进与提高机制。
训练项目6.3.1 角色扮演：指导与纠正
1. 标准：能运用控制的有关理论与方法进 行指导与纠正，并能取得较好效果。
2. 评估： （1）对出现偏差群体设计的偏差问题典型 性与复杂性进行评估； （2）对指导者运用理论情况与实际指导效 果进行评估。
训练项目6.3.2 模拟管理：模拟公司的综合评价 1. 培养搜集与处理信息的能力； 2. 培养总结与评价的能力。
初露锋芒
控制要领
实行例外控制
基本含义。即只有实际工作脱离计划的重大偏差，才
应由领导者处理，而一些不重要的问题应用已经制定的
有关管理规范去解决。
具体要求。
（1）假定某些偏差的发生是预料之中的，只要活动是 在允许的范围之内，那就可以将其看作是处于控制之中 的； （2）只有重大偏差，也没有处理它的既定规范，才应 该由领导者处理； （3）领导者要为下级明确提供能够用来处理次要偏差 的既定原则、政策、程序、规范和措施，以保证他们有 效、独立地解决那些例行问题； （4）管理部门应对调整标准做好准备。
控制要领
在战略要点上控制 基本含义。即根据战略要点出现的偏差去 控制一般的工作因素。 战略要点。是指与诸工作因素相互联系， 并能综合、集中反映与统领制约这些工作因 素的关键性环节。 利润是必须控制的战略要点。
控制要领
控制关键因素 要使控制有效率，就必须抓住关键因素加 以控制。关键因素主要有三种类型（见图7.4）。
案例7.1.1 案例分析：西湖公司的控制方法1
1. 对控制机制与方法增强感性认识； 2. 培养对实际控制系统观察与分析的能力； 3. 培养对实际工作进行有效控制的初步能力。
案例7.1.1 案例分析：西湖公司的控制方法1
1.阅读如下案例，并分析下列问题：（1）雷先 生在西湖公司里采用了哪些控制方法？（2） 假设西湖公司原来没有严格的控制系统，雷先 生在短期内推行这么多控制措施，其他管理人 员会有什么反应？（3）就西湖公司的目前状 况而言，怎样健全控制系统？
图7.5 实施管理控制职能的三个基本阶段
控制过程
控制的必备条件。要实施有效控制，就必 须具备一些条件。主要有三个必备条件：
（1）控制标准； （2）受控系统的相关信息； （3）必要的权力。
控制过程
制定标准 控制标准。是指反映或衡量系统预期稳定状态的水 平或尺度。决定这种标准最主要的依据是计划。 控制标准范围的确定。一般按组织的基本活动种类 来说，须订立业务标准、政策标准、职能标准、设备结 构标准、人事标准及工作标准等。 标准的表示形式。主要有以下几种： （1）用实物量表示标准； （2）用价值量表示标准； （3）使用时间表示标准； （4）用定性指标表示标准。
训练项目6.3.1 角色扮演：指导与纠正
1.角色：（1）出现偏差群体；（2）指导者。 2.有某个或某些公司或个人扮演出现偏差群体或
个人，即负责设定管理中可能出现的偏差，现 场提出或预先提出。 3.指定公司或人员扮演指导者，现场进行指导或 纠正。 4. 其他公司及其成员负责现场观察与评估，对角 色扮演双方进行观察与现场打分。
图7.4 控制关键因素
控制要领
有计划地控制 基本含义。有效的控制不是在行动当时 随机产生的，必须是预先安排、按计划行事 的。 要提高控制的预先性。
思考与质疑
请以你了解的管理系统 或工作为例，解释说明 上述控制要领的应用。
控制过程
控制过程与控制条件 控制过程。实施管理控制职能的三个基本 阶段（见图7.5）。
图7.10 预算的种类
控制方法与技术
现代预算的方法。 （1）弹性预算。主要有两种方法：
①变动预算； ②滚动预算。 （2）程序性预算。程序性预算的基本 模式为：制定计划——编制程序——制定预算。 （3）零基预算。
控制方法与技术
行政控制 行政控制是泛指借用行政手段监测、控制受控系 统的方法。主要包括以下六种（见图7.12）。
初露锋芒
（1）你认为应怎样进行绩效的考核、评价 与改进？
（2）对于在控制过程中员工的抵制情绪应 如何处理？
绩效评价基础
绩效评价及其作用 绩效及其评价。绩效是指社会组织及其部门与人员 的工作成绩、成果与效率、效益。它反映了组织与个人 的工作实际达到目标的程度与管理者管理行为的有效程 度。 绩效评价的作用。
训练项目6.3.2 模拟管理：模拟公司的综合评价
1. 要使全体同学认识到总结能力培养的重要性， 高度重考核、评价与改进
绩效考核与评价 绩效评价与考核的基本程序（见图7.14）。
图7.14 绩效评价与考核的基本程序
绩效的考核、评价与改进
评价主体与信息来源。考核与评价尽可能吸 收考核对象参与，平等协商，共同评估，不但使 考核评价客观真实，还会有效地激励员工。
评价的基本方法。主要有搜集信息的方法、 衡量与判断的方法、综合评价与总结的方法等。
单元二 绩效评价与行为管理能力
初露锋芒 知识研修 绩效评价基础 绩效的考核、评价与改进 控制过程中的行为反应与管理 技能训练
初露锋芒
有缺陷的绩效考核方案 腾达公司业务部派尤贵到一个下属单位了 解绩效情况。单位的负责人向尤贵介绍了本单 位业绩考核情况。可是，当尤贵深入群众了解 情况时，发现考核结果与实际出入很大，而且， 员工对部门领导的考核与监督控制很反感。尤 贵也感到现行考核方案有明显缺陷。他经过大 量调研，并广泛听取员工的意见，正在酝酿向 这个单位负责人提出改善考核方案与控制的建 议。
利润变动百分数 经营杠杆率=
销售量变动百分数 通过这样的分析，就可以测定利润随销售量变 化而变化的情况，以便加强对销售量与利润的控制。
（1）试述总体控制的基本要领； （2）举例说明控制的过程。
知识测试的重点内容为： 1. 总体控制的基本要领； 2. 控制条件； 3. 控制过程包括的阶段； 4. 预算控制； 5. 行政控制； 6. 经济分析。
图7.7 考核方法的要求
偏差分析。就是对偏离计划的行动，即应用标准 同实际成效直接比较时两者之间的偏差进行分析。
控制过程
纠正行动 是指根据偏差分析结果，进行决策，制定纠正偏 差措施，并付诸实施，以使实际系统重新进入计划轨 道保证目标实现的行为。 纠正方式（见图7.8）。
图7.8 纠正方式
纠正的时效。措施必须果断，行动必须迅速。
（1）应怎样进行绩效的考核评价与改进？ （2）举例说明控制中的行为反应。
知识测试的重点内容为： 1. 绩效评价的两个基础； 2. 绩效考核与评价； 3. 绩效改进； 4. 控制过程中的行为反应与管理。
训练项目6.3.1 角色扮演：指导与纠正
1. 培养对下级有效指导的能力； 2. 培养科学纠正偏差的能力。
图7.12 行政控制
控制方法与技术
经济分析 比率分析。比率表示两个变量之间的对比 关系。它对反映受控系统的实际状态、作出正 确评价，是很有用处的。一般可以把这些比率 分为财务比率和经营比率两大类。
控制方法与技术
盈亏平衡分析。这是进行经济分析的一种重要 工具。
（1）盈亏平衡模型可以用来进行成本控制。 （2）经营杠杆率是进行盈亏平衡分析的另一有 用工具。它是指产品销售量变化百分之一而引起利 润变化的百分数，其公式为：
1. 培养初步的部门总体控制能力； 2. 培养绩效考核、评价与改进能力； 3. 培养运用现代控制方法的能力。
控制职能概述
控制及其作用（学生自学）
控制的含义。管理中的控制职能是指管理者为保
证实际工作与计划一致，有效实现目标而采取的一
切行动。 控制的作用。
（1）控制能保证计划目标的实现，这是控制的最根本作； （2）控制可以使复杂的组织活动能够协调一致、有序地运 作，以增强组织活动的有效性； （3）控制可以补充与完善期初制定的计划与目标，以有效 减轻环境的不确定性对组织活动的影响； （4）控制可以进行实时纠正，避免和减少管理失误造成的 损失。