成功的项目经理必备的硬技巧.
项目经理的硬技能和软技能
项目经理的硬技能和软技能从事项目管理工作的人都知道项目管理技能有硬技能和软技能。
所谓硬技能，就是项目管理的专业学问技能。
所谓的软技能，就是在进行项目管理的过程中，所采用的沟通、激励、诱导等技巧性技能。
因此，项目管理技能要从两个大方面着手：项目管理论坛“硬技能”项目管理者联盟1、学习项目管理专业学问比如项目的概念，项目管理的十大学问领域：整合、范围、进度、成本、质量、人力资源、沟通、干系人、选购、风险，以及每个领域的输入、输出、工具和技术。
2、学习项目所从事的行业学问项目管理者联盟项目是没有行业界限的，但是项目管理的详细内容因行业不同而不通。
比如药店进销存项目、汽车量产前可行性研究项目、商业投资项目等。
这些项目因领域不同，所以管理的详细内容和方法不同，检测、验收的标准不同，所以应当学习所从事行业的学问。
3、相关学问的学习项目的四大特性，其中有受制约性。
那么，我们在开展这些项目时，一定要学习这些制约因素的学问。
比如成本费用、地域风俗、自然环境等。
“软技能”1、影响能力项目管理者联盟所谓影响能力，就是你的言行能影响到别人，导致别人放弃自己正在进行的行为，而跟随你的行为意图。
项目管理者联盟2、号召能力所谓号召能力，就是当你需要别人跟随你行动时，你发出号召，别人能跟随你的一种能力。
项目管理者联盟3、组织能力所谓组织能力，当别人跟随你共同开展工作、活动时，你能组织、支配大家的工作，避免军中无帅的现象。
项目管理者联盟4、沟通能力项目管理者联盟所谓沟通能力，就是与其它人交流的能力，其中包括表达自己的意愿，猎取对方的信息，以及为实现项目目标，采取的沟通管理方法。
5、协调能力项目管理者联盟所谓协调能力，突出体现在问题平衡、冲突处理等方面。
以保证项目干系人积极协作工作，顺当实现项目目标。
项目管理者联盟6、管理能力没有法规不成方圆。
所谓管理能力，就是要有制定和执行规章制度、奖罚措施等的能力。
防止项目成员做出有违背组织的事情。
【项目管理知识】项目经理的软技能、硬技能
项目经理的软技能、硬技能1、什么硬技能，什么是软技能？硬技能就像计算机硬件，是外在的，大家都能看的见，或者容易感觉到的东西。
主要包括：（1）智力水平，是否聪明；（2）专业知识，比如计算机技术、业务经验等；（3）逻辑分析能力，思维是否周密，推理是否严谨；（4）解决复杂问题能力，是否有大局观，是否能够抓住问题的关键点等；（5）计划、管理、协调等管理技术。
总的来说，项目经理的硬技能主要包括两个方面：智力水平，专业技能，也就是通常所谓的“做事”方面。
软技能就像软件，是内在的，看不见、也把握不准。
主要包括：（1）情绪情感控制能力，不光是自己，也包括控制别人的情绪情感；（2）和谐的人际关系，与大家友好相处；（3）沉着冷静，自信，勇气；（4）为人正直，得到别人的信任；（5）谈判与冲突处理。
软技能基本没有技术成分，也没有标准方法，每个人有自己的套路，也就是通常所谓的“做人”方面。
按照讲师的说法，微软面试很重视硬技能，经常会让应聘者做很难的算法题目，以及一些复杂的问题（网上有很多素材）。
他们认为硬技能是根本，比较容易衡量，容易判断是否能够带来价值。
但是，微软更重视软技能，应为硬技能容易提升，软技能提升却很难。
硬技能的高低决定一个人是否能够完成某项任务，软技能的高低决定了一个人成就某项事业的潜力。
如果一个人软技能很高，但是专业知识不懂、大脑条理不清，也不可能有太大发展，顶多是个大混混。
所以，要想变成一个的项目经理，两者缺一不可，都得优异一些。
2、怎么提高硬技能，怎么提高软技能？提高硬技能比较容易，大多数人的智力水平还可以，专业知识可以靠学习和积累，逻辑分析能力可以自学和自我锻炼。
要提高解决问题能力，首先还是要一定的专业背景、逻辑分析能力，其次善于追问、细化问题，找出真正原因。
举个例了，技术人员告诉你“系统压力很大”。
你首先得了解一下具体症状是什么，这个问题的依据是什么，也许是CPU占用率达到警戒值。
你就可以问一下什么时候发生的？是否以前发生过？发生时有没有异常操作？占用资源较大的程序进程是什么？相同环境下，其他服务器有没有发生，是不是隐患？这样，技术人员也会在你的带领下一步一步发现真实的问题所在。
优秀项目经理必备的个要素
优秀项目经理必备的8个要素结合本人这几年在项目管理上的总结和得失,本人认为优秀的项目经理要有责任心、要善于沟通、能引导客户、能预测风险、善于总结、随需应变、善于激励团队、同时也要懂技术;责任心作为项目经理首先要有责任心;有了责任心,你会把项目当成自己的孩子,倾注你的全部心血;责任,会驱使你关注项目的进度,千方百计去寻找各种资源,推着项目往前走;甚至吃饭、睡觉,走路、坐车,都想着整个项目团队,想着他们还在加班加点,你可能很自然地给他们带点夜宵、冲杯咖啡,犒劳员工;有了项目经理做表率,整个团队会鼎力支持工作,士气非常高,技术问题也迎刃而解,得到领导称赞和客户肯定,项目将朝着预想的方向发展;许多开发人员抱怨项目经理一天没干多少事情,而工资还挺高;其实,项目经理一刻都没闲着,他总在想着怎样更好的执行项目计划,调整项目进度等,脑子一直在不停地运转,所以说项目经理是心累;善于沟通PMBOK项目管理的知识体系指出,项目经理75%～90%的时间用在沟通上;沟通无处不在,项目经理要具备良好的沟通能力;如：跟领导报告工作进度、跟客户介绍产品及说明工作成果、跟项目成员交待工作、跟公司内的其它人员争取支持、跟合作厂商协调配合事项等;对项目经理来说,每天大部分的时间是跟人沟通;项目经理上有老板、客户,下有项目组员,属于夹板层,沟通不好,容易出事;沟通的关键在于：在什么时间,用什么方式,将什么信息,传达给什么人特别要强调的是要做好沟通计划;同时,要掌握项目干系人的沟通需求,满足他们的期望当然,沟通的方式有多种,正式的、非正式的;正式的有：各种评审会议、周例会、项目启动会议、项目总结会议等,非正式的如：个人谈话、餐桌上的聊天,MSN 聊天等;要结合着使用各种沟通的技巧;有时候,非正式的沟通反而能获得项目的实际信息,尤其是开发人员对项目的期盼、想法和思想;引导客户“客户是上帝”,但客户不一定全对,而且有的时候是错的,尤其在项目还没开发出模型的时候,客户有时根本不知道自己需要什么样的东西;所以,在项目启动会议后,双方要“把丑话说在前面”,分清责任;项目经理要站在客户的立场,努力满足客户的业务要求,让软件真正为客户创造价值;但是,如果项目经理总被客户牵着鼻子走,就很容易陷入被动的局面,结果是客户的需求一直在变化,造成程序不停地返工,项目总在原地打转,很难推进,久而久之,大家筋疲力尽,积极性严重受挫;最后,项目做得一蹋糊涂开发方和使用方,要讲究“职位相当”,要找有话语权、能拍板的客户,统一接口人员,对需求的变更,不能说改就改,要做适当的变更控制,笔者一直建议要做到“落到纸面上”,有时需要客户签字确认;对于客户提出的需求,项目经理要凭借优秀的技术水平、充沛的业务知识快速估算需求的变更需要多少开发工作量,有没有更好的解决方法;理想的情况是程序基本不做改动,又能满足客户的需要;但笔者往往是采用变通的方法,换一种方式实现客户的需求;这种情况下,需要项目经理对系统结构有全局的认识,尺寸一定拿捏得很准;项目经理有时充当白脸、有时是黑脸,但无论如何,一定要维护组员的利益,笔者经常看到很多项目经理有意无意地在客户面前说开发人员的不是,遇到客户不满意的地方,就指责开发人员;这种方法欠妥,笔者一般是跟客户表态,向客户承认“错误”,回头再找开发人员讲道理,做到“内部的问题内部解决”;不过,这些年笔者做过很多项目,不少是大型项目,作为项目经理,笔者和客户关系处理得很不错,双方合作很愉快,最后客户变成了朋友;坦诚相待,有礼有节,“双赢”是项目经理努力的方向和追求的目标;预测风险风险贯穿项目之始终;作为项目经理,必须具有预测风险的能力,如技术储备是否满足项目需要,人员是否充足,项目预算够不够等;随着项目的推进,项目经理要预测哪个环节会有风险,并及早采取规避措施;很多风险都是在和客户、和老板的私下接触才能获取的,比如跨年度可能会换领导,国企的当年预算必须当年使用,跨年度将作废等;如果项目经理像程序员一样忙于整天的编程,而不关注项目风险的变化,就会很被动,甚至措手不及;记住,风险无处不在,作为项目经理要引起足够的重视,要有风险意识,能预测风险并控制风险;笔者常说,“总结是为了提高,思考是为了做得更好”;尤其是年轻的项目经理,经验不太丰富,只能一边做,一边总结,在总结中前进;经历不等于经验,经历总结、沉淀后才能成为自己的经验;孔夫子说的“吾日三省吾身”,主要是多用心,经常向经验丰富的前辈请教;很多项目经理,尤其是刚开始自己负责项目的项目经理,总把项目的一些过失归咎于外部因素,有时自以为正确,其实,常常犯先入为主的错误;其实要多从自身找原因,勇于自我批评,很多环节可以做得更好;随需应变“凡事预则立,不预则废”,做任何事情都必须有清晰的目标和计划,以目标为导向;有了计划,项目成员就看到了努力的方向,有“奔头”和干劲,唤起员工的工作热情,整个团队士气很高;当然,软件这个行业,尤其是做国内项目,因为市场、客户、软件改进等需求,需要调动各种资源,所以即使规模很大的专业化软件公司,也没有一成不变的计划;虽然“计划赶不上变化”,但项目经理不要以此为借口而不重视计划的连贯性;做计划要留有适当的缓冲空间,松紧适度, 随需应变市场主导研发,研发促进市场;项目的三驾马车：技术、业务、管理,哪个都不能少;项目的三要素：进度、质量、成本,项目经理要牢牢贯彻;有的项目经理没有“成本”的概念,一味地追求完美,痴迷于技术,而忘记及时交付,这是软件开发人员的通病;激励团队项目组就是一个团队,项目经理作为一个团队的领导,首先要认知自己的角色,明确自己的职责,逐步加强与团队成员的关系,善于激励别人,建立友好关系,要用不同的方式和不同的人打交道,同时要帮助绩效不佳的人;所以说,项目经理不能只是埋头于技术钻研,更重要的是带动整个团队,燃起团队的激情,俗话说“兵熊熊一个,将熊熊一窝”;项目经理博客其次,要明确团队目标,制定团队守则,增强团队成员间的信任关系,给予员工挑战性的工作,让团队充满生机和活力,给予表扬,协调人际冲突,处理危机;最后,项目经理要善于评估绩效,做到奖惩分明,让不好的倾向和行为习惯扼杀在初始阶段;项目经理只有懂技术,才能估算工作量,制定的计划才能相对可行;其次, 懂技术,才能和别人沟通,尤其是和客户沟通,客户才能信任你;在软件开发领域“外行领导内行”不太现实;最为关键的是,即使主要技术人员走了,项目经理能随时补缺,不至于让项目瘫痪。
项目管理的核心知识与技能
项目管理的核心知识与技能项目管理是指将有限的资源，通过合理规划、组织、领导、控制等一系列活动，达到项目目标的过程。
它是实施组织战略的关键方法之一，也是企业实现价值创造的重要途径。
为了成功完成一个项目，项目经理必须具备一定的核心知识和技能。
本文将重点介绍项目管理中的核心知识与技能。
一、项目管理的核心知识1.项目规划项目规划是项目管理的第一步，它包括确定项目的目标、范围、约束条件、可交付成果和项目计划等。
项目经理需要具备对项目目标的清晰理解和明确规划的能力，能够确定项目的目标和范围，并根据项目目标制定详细的项目计划。
2.项目执行与控制项目执行与控制是项目管理中最为重要的环节之一。
项目经理需要能够协调资源，分解任务，指导团队成员，确保项目按照计划进行。
同时，项目经理还需要有效地监控项目的进度、成本和质量，及时发现并解决问题，保持项目的正常运行。
3.项目风险管理项目风险管理是项目管理中的关键环节。
项目经理需要具备风险识别、评估和应对的能力，能够识别潜在的风险因素，并制定相应的风险管理计划，以降低风险对项目的影响。
4.项目沟通与协调项目经理需要具备良好的沟通与协调能力，能够有效地与项目相关方进行沟通，协调项目资源，处理项目中的冲突与问题。
项目经理需要清晰地传达项目目标，协调各方利益，确保项目团队的合作与高效运作。
二、项目管理的核心技能1.领导力作为项目经理，领导力是其核心竞争力之一。
项目经理需要能够有效地激励和管理项目团队，激发团队成员的积极性和创造力，推动项目向前发展。
领导力涉及目标设定、决策制定、团队管理等方面，是项目经理必备的技能之一。
2.沟通技巧良好的沟通技巧对于项目管理至关重要。
项目经理需要能够与不同的项目相关方进行有效地沟通，包括项目团队成员、上级领导、客户等。
他们需要用明确、准确的语言表达项目目标和进展情况，以充分获取他人的支持和理解。
3.团队管理能力团队管理能力是项目经理必备的技能之一。
项目经理需要能够培养和管理一个高效的项目团队，激发团队成员之间的合作和协作，确保项目的顺利进行。
专业项目管理者的Project实战技巧
专业项目管理者的Project实战技巧项目管理是一项复杂而关键的工作，要求项目经理具备扎实的专业知识和丰富的实战经验。
在项目实施过程中，专业项目管理者需要运用一系列技巧来解决各种问题，确保项目按时、按质、按量完成。
本文将介绍几种重要的项目实战技巧，帮助专业项目管理者在实际工作中取得成功。
1. 沟通技巧项目管理中最重要的一项技能就是良好的沟通能力。
专业项目管理者需要与团队成员、上级领导、客户等各方进行有效的沟通，确保信息的传递和理解。
在沟通过程中，项目经理应注重倾听，尊重他人的意见，及时解决问题和矛盾，以增强团队合作和项目推进的效果。
2. 风险管理技巧项目实施中难免会遇到各种风险，如技术风险、人员变动等。
专业项目管理者需要具备辨识、评估和应对风险的能力。
在项目启动阶段，项目经理应制定详细的风险管理计划，明确各种风险的概率和影响，并制定相应的应对措施。
同时，项目经理还应建立风险预警机制，及时发现和解决潜在的风险，以保证项目的顺利进行。
3. 时间管理技巧项目管理中时间是至关重要的资源。
专业项目管理者需要合理安排项目进度，确保项目按时完成。
在时间管理中，项目经理应具备良好的计划能力和执行能力。
首先，项目经理应制定详细的项目计划，明确每个任务的起止时间和关键路径。
其次，项目经理需要合理分配资源，确保各个任务按时进行。
此外，项目经理还应及时跟踪项目进展，发现问题并及时调整计划，以保证项目的顺利进行。
4. 团队管理技巧项目管理是一个团队合作的过程，专业项目管理者需要具备良好的团队管理能力。
在团队管理中，项目经理应注重激励和培养团队成员，建立良好的工作氛围。
项目经理还应合理分配工作任务，明确责任和权利，确保团队成员的工作效率和积极性。
此外，项目经理还应及时解决团队内部的矛盾和问题，保持团队的稳定和凝聚力。
5. 质量管理技巧项目的质量是项目管理的核心目标之一。
专业项目管理者需要具备质量管理的技巧，确保项目按质量要求完成。
项目经理任职以来专业技术工作成绩及表现
项目经理任职以来专业技术工作成绩及表现项目经理是一个关键的职位，承担着组织和协调项目的责任。
一个优秀的项目经理必须具备过硬的专业技术能力，并能在工作中展现出色的表现和成就。
自从我担任项目经理以来，我积极投入工作，并取得了一系列突出的成绩。
一. 对专业技术的重视作为项目经理，我深知专业技术是推动项目成功的关键因素。
我始终保持着对技术的高度关注，并不断扩展自己的知识领域。
在任职期间，我坚持参加技术培训和会议，了解最新的发展趋势和最佳实践，以提升自己的专业水平。
1.1 持续学习学习是不断进步的基石。
我经常阅读各种技术书籍和研究报告，跟踪新的技术发展和行业趋势。
我还通过在线课程和培训班来拓宽自己的技术知识和技能。
依靠这些学习机会，我能够熟练运用最新的工具和技术来解决项目中的挑战。
1.2 技术分享我积极参与技术社区，分享自己的经验和见解。
通过博客、论坛和技术交流会，我与同行进行交流和讨论，激发创新思维，并从中获取宝贵的反馈。
我也经常组织内部培训和讲座，分享项目中的技术实践和心得体会，帮助团队成员提升技能，促进项目的成功。
1.3 导师角色除了自身的学习和分享，我也尽力担当起导师的角色，帮助他人成长。
我乐于与团队成员分享我的经验，并提供指导和支持。
通过导师关系的建立，我能够培养新人的技术能力，促进团队的整体进步，实现更好的项目结果。
二. 项目成绩和表现自从我担任项目经理以来，我在工作中取得了一系列可喜的成绩和表现。
下面，我将列举几个重要的项目案例来展示我的专业技术和领导能力。
2.1 管理复杂项目在一次涉及多个团队和多个地点的大型项目中，我扮演了项目经理的角色。
通过精心的规划和统筹，我成功地协调了各方的工作，并及时解决了项目中的各种技术问题。
项目按时完成，交付了高质量的成果，得到了客户和团队成员的一致好评。
2.2 解决技术难题在另一个项目中，我面临一个危机：一个关键模块的开发陷入了困境，导致项目进度滞后。
通过我对技术的深入理解和创新思维，我成功地解决了这个难题。
项目经理必备的几大技能
项目经理必备的几大技能作为一个项目经理，要想成功完成项目并达到客户的期望，除了拥有扎实的专业知识和管理经验外，还需要掌握一些必备的技能。
下面，本文将会从时间管理、沟通能力、领导才能、团队管理四个方面探讨项目经理必备的几大技能。
一、时间管理时间是有限的资源，尤其对于项目经理而言更是如此。
项目管理需要合理地规划时间、监控进度，确保项目的按时按质完成。
因此，良好的时间管理能力可以使项目经理更好地应对各种挑战。
好的计划是良好时间管理的重要部分。
项目经理应该了解项目的各个阶段，将每个任务分解为小任务，并分配给团队成员并监督他们的进展。
要严格按照计划执行，及时调整进度，保证项目顺利地实现。
二、沟通能力沟通是项目管理的必要条件。
项目经理需要与客户、团队成员、合作伙伴保持密切的沟通，以便随时解决问题和调整方案。
优秀的沟通技巧可以使项目经理与团队成员之间建立起良好的关系，建立互信的氛围，提高团队的凝聚力，有效地避免或处理项目中出现的问题。
同时，项目经理应该了解不同的沟通方式对不同的人和场景的适用性。
例如，对于不同性格的人，采用不同的沟通方式可以更有效地传达信息。
三、领导才能项目经理是整个团队的领导者，需要为项目提供领导和指导，激励团队成员充分发挥个人优势。
领导者应该能够在团队中指定各自的角色，了解每个成员的实际情况，合理分配任务，为成员创造合适的工作环境，处理他们可能遇到的问题。
优秀的领导者还应该具备授权团队成员，允许他们尝试新的方式解决问题并表现出色的能力。
同时，项目经理也应该对团队中出现的矛盾进行协调，解决问题，促进团队稳步发展。
四、团队管理良好的团队管理是项目成功的重要保证。
项目经理应具备能够有效激励团队成员的领导能力。
他需要确保团队成员都能够充分发挥自己的优势并充满个人成就感。
良好的管理可以让团队成员意识到他们在项目中所扮演的角色的重要性，让他们始终维持工作动力，兼顾工作和生活平衡。
项目经理还应该鼓励团队成员分享想法，以便大家能够有更多机会共同成长。
软件项目经理的18种实用技能
软件项目经理的18种实用技能软件项目经理是负责组织和管理软件项目的重要角色。
他们需要具备一系列实用技能来确保项目的顺利进行和成功交付。
本文将详细介绍软件项目经理的18种实用技能。
1. 沟通技能作为软件项目经理，良好的沟通技能是非常必要的。
他们需要与团队成员、客户以及其他项目利益相关者进行有效的沟通，以确保项目目标的理解和达成一致。
沟通技能包括口头和书面沟通，以及倾听和表达能力。
2. 领导力软件项目经理需要有强大的领导力。
他们需要能够激励团队成员，指导他们朝着项目目标努力。
领导力还包括能够做出决策、解决问题和处理冲突的能力。
3. 项目计划和管理项目计划和管理是软件项目经理必备的技能之一。
他们需要能够制定详细的项目计划，确定项目里程碑和关键任务，并合理分配资源。
他们还需要进行项目风险管理，监控项目进展，并根据需要进行调整。
4. 技术知识软件项目经理需要对软件开发和相关技术有一定了解。
虽然他们不需要成为开发专家，但他们需要理解软件开发的基本原理和流程，以便与开发团队进行有效的沟通和协调。
5. 项目范围管理软件项目经理需要能够管理项目的范围。
他们需要与客户明确项目需求，并在项目执行过程中把握范围变更的控制，确保项目的目标和范围保持一致。
6. 时间管理软件项目经理需要有良好的时间管理能力。
他们需要制定合理的项目时间表，并能够有效地管理各个任务的完成时间。
他们还需要能够应对紧急情况和项目进展的变化，确保项目按时完成。
7. 风险管理风险管理是软件项目经理必备的技能之一。
他们需要能够识别、评估和管理项目风险，并采取相应的措施来降低风险对项目的影响。
8. 质量管理软件项目经理需要对项目质量有一定的控制能力。
他们需要确保项目交付的软件满足客户的需求和质量标准。
他们还需要制定相应的质量管理计划，并监控项目质量的进展。
9. 成本管理软件项目经理需要有成本管理的能力。
他们需要制定项目预算，并根据实际情况进行成本控制。
他们还需要对项目资源的使用情况进行审计，确保项目的资金使用合理和高效。
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《TOP项目管理》 就是涵盖Theories（理论）、 Operations（运营）、Practices（实做） 三个角度的综合性项目管理训练课程
客户 沟通
建设性
“项目管理培训阶梯” 简介
PM2001: 成功的项目经理必备的 “硬” 技巧。
– 1. Project-2003 的初始设置 (1H) – 2. 项目范围描述 (3H)
成功的项目经理 必备的 “硬” 技巧
( PM2001 : Day-2 )
Edward C.H. Chiou
2005-01-14-2D
客户 沟通 建设性
“项目管理培训阶梯” 简介
成功项目经理人
Theories
Operations
Practices
PMBOK 5大流程 9大知识点
25年30个 成功项目运作 经验
客户 沟通
建设性
7F. 每日OB检查
客户 沟通
建设性
7F. 每日OB检查
客户 沟通
建设性
7F. 每日OB检查
–项目经理每日计算出项目的完工进度基准值（B）。
• 用任务已过完的日子当分子，任务原定的工期当分母。 • 计算出所有已经在进行中的任务的完工进度基准值。 • 将各任务的基准值输入计算机软件中，自动计算出各任务的和项 目整体的完工进度基准值。
–提问与答疑
客户 沟通 建设性
7. 项目动态跟踪与控制
执行计划好的工作包含:
–A. 开工大会 – B. 建立项目管理信息系统 – C. 张贴项目基准进度表 – D. 每周更换工作周历 – E. 每日完工份额管理 – F. 每日OB检查
客户 沟通
建设性
7A. 开工大会
开工大会工作重点
–公司领导介绍本项目战略目标。 –项目经理介绍组织架构。 –资深项目成员说明项目产品规格。
项目成本的估算法
–A. 分配估算法(Apportioning) –B. 变数估算法(Parametric Estimating) –C. 由下而上估算法(Bottom-Up Estimating)
客户 沟通
建设性
6A. 分配估算法(Apportioning)
“分配估算法” 计算任务预算
–先有整个项目的总预算。 –依照经验将适当比例的预算，分派给下一层 任务当成它的任务预算。
– 3. 项目活动排序 (1H)
– 4. 项目活动期估算 (1H) – 5. 项目进度开展 (1H)
– 6. 项目预算编制 (3H)
– 7. 项目动态跟踪和控制 (4H)
客户 沟通
建设性
6. 项目预算编制(Budget)
编制项目的“预算”
和
展开项目的 “现金流量”
客户 沟通
建设性
6. 项目预算编制(Budget)
客户 沟通
建设性
7C. 公告项目基准进度表
客户 沟通
建设性
7D. 每周更换工作周历
更换工作周历的实施
–打印每个成员的工作周历。
–每周星期一，分发本周的工作周历给所有 项目成员。 –验收上周的完工成果。
客户 沟通
建设性
7D. 每周更换工作周历
客户 沟通
建设性
7E. 每日完工份额管理
进展百分比的意义
–资深项目成员说明重要里程碑。
–项目经理说明预算经费。
客户 沟通 建设性
7B. 建立项目管理信息系统
项目管理信息系统包括
–项目数据库。 –项目日记。 –项目电子谈话室。 –项目备份环境与制度。
客户 沟通
建设性
7C. 公告项目基准进度表
制作并张贴项目基准进度表
–打印项目进度表。 –正式公布项目的基准进度表（Baseline ）。
客户 沟通
建设性
6C. 由下而上估算法
(Bottom-Up)
–项目成本 = ∑(各任务成本) + 项目固定成本
• 项目固定成本的内容包含：外部人工与设备，专 家咨询，技术培训，材料成本等。 • 在现金流量表中，项目固定成本会被平均分摊到 项目期间的每个星期之中。
客户 沟通
建设性
6C. 由下而上估算法
(Bottom-Up)
–任务成本 = 任务内部人工成本 + 任务固定成
本
• 任务的固定成本指的是本任务须要采用的非常规 设备。 • 设备可用年限超过项目期间时，可依年限比例分
摊。
客户 沟通
建设性
6C. 由下而上估算法
(Bottom-Up)
• 在现金流量表中，任务的固定成本会被平均分摊
到任务期间的每个星期之中。 • 在现金流量表中，要明确表达资金一次到位的需 求时，最好采用里程碑而不要用任务的做法。
客户 沟通
建设性
6B. 变数估算法(Parametric)
“变数估算法” 计算项目预算
–订出资源单位成本（人员工时或组件成本）
• 依照累积的经验统计数据。 • 考量竞争条件的高低。
• 加上企业利润。
–乘上项目使用资源的总数量，即为项目预算。
客户 沟通 建设性
6C. 由下而上估算法
(Bottom-Up)
–计划总成品数为分母。 –计划工作期间为分母。 –预计目标个数为分母。 –想象工作难度为分母。
客户 沟通
建设性
7E. 每日完工份额管理
进展百分比的提供人：
–由负责该任务的项目成员本人填写。
–不可由任何人代填。
客户 沟通
建设性
7E. 每日完工份额管理
进展百分比的规范
–十段法（10%为单位）或五段法（20%为 单位） –完工份额不是用来讨好或欺瞒，只是反映 工作的进展。
客户 沟通
建设性
7E. 每日完工份额管理
进展百分比的管理意义
–成员被困住了。 –提供成员何种支持。 –公开征求支持者。 –了解支持应该何时到位。
客户 沟通
建设性
7F. 每日OB检查
每日OB检查的实施
–成员下班恰前，将工作细节与完工分额填入工作周历。 –项目经理上班时，收集成员完工分额数字。 –项目经理每日将各任务的完工数字输入计算机，自动 算出各任务的和项目总体的完工进度运营值（O）。
“由下而上” 计算项目预算
–任务内部人工成本 = ∑(各工单位成本 x 各 工任务工时)
• 单位成本 = “综合人工平均成本”。
• 单位成本最好以 “工作日” 为基础。（否则计算
机会以每个月20天，将月薪转换成日薪） • 任务工时 = 任务工期 x 资源分配单位%
客户 沟通 建设性
6C. 由下而上估算法
(Bottom-Up)
客户 沟通
建设性
6C. 由下而上估算法
(Bot6. 实做六 (105’)
–实做目标
• 建立 “项目预算表” （MS-Project） • 建立 “项目现金流量表” （MS-Project）
–工具介绍 –分组讨论 –成果展示
（30‘） （30‘）