集团公司的投资控制策略
上市公司长期股权投资控制制度
上市公司长期股权投资控制制度一、引言长期股权投资在上市公司的资产构成中占据着重要地位，对于公司的战略布局、财务状况和经营成果有着深远的影响。
为了规范上市公司的长期股权投资行为，确保投资决策的科学性、合理性和有效性，保障公司及股东的合法权益，建立健全长期股权投资控制制度是至关重要的。
二、长期股权投资的定义与分类（一）定义长期股权投资是指上市公司通过投资取得被投资单位的股份，从而对被投资单位实施控制、共同控制或重大影响的权益性投资。
（二）分类1、控制指有权决定一个企业的财务和经营政策，并能据以从该企业的经营活动中获取利益。
2、共同控制指按照合同约定对某项经济活动所共有的控制，仅在与该项经济活动相关的重要财务和经营决策需要分享控制权的投资方一致同意时存在。
3、重大影响指对一个企业的财务和经营政策有参与决策的权力，但并不能够控制或者与其他方一起共同控制这些政策的制定。
三、长期股权投资控制的目标与原则（一）目标1、保障投资的安全性和收益性，降低投资风险。
2、优化资源配置，提高资产使用效率。
3、促进公司战略目标的实现，增强公司的核心竞争力。
（二）原则1、合法性原则长期股权投资活动必须符合国家法律法规、监管政策和公司章程的规定。
2、审慎性原则在进行投资决策前，应充分评估投资项目的风险和收益，谨慎选择投资对象和投资方式。
3、效益性原则追求投资的经济效益，确保投资能够为公司带来合理的回报。
4、制衡性原则建立健全内部监督和制衡机制，防止权力滥用和决策失误。
四、长期股权投资的决策流程（一）项目筛选公司投资部门根据公司战略规划和市场调研，筛选出潜在的长期股权投资项目，并对其进行初步分析和评估。
（二）尽职调查对于初步筛选通过的项目，组织专业团队进行全面的尽职调查，包括财务、法律、业务等方面，充分了解被投资企业的真实情况。
（三）可行性研究在尽职调查的基础上，编制可行性研究报告，对投资项目的技术可行性、经济可行性和风险可控性进行详细分析和论证。
浅析核电项目FCD 前投资控制策略
332020年04期 （2月上旬）经济管理摘要：核电项目建设周期长，投资大，受政策影响大。
国内多个核电项目陷于漫长的前期筹备或等待核准或等待FCD 许可阶段，沿海数个核电项目每年初将年底定为FCD 目标，到年底再调整为下一年底FCD ，历时五六年，项目未FCD ，投资已达批准概算的1/3甚至更多，给投资主体带来了巨大的财务压力。
做好核电项目FCD 前投资控制不但是提升项目经济性的需要，更是央企降杠杆、严控两金、严控债务投资以及管理提升的需要。
本文从工作实践出发，根据核电项目特点，提出FCD 前投资控制思路，并建议按照有总有分、总分结合的原则进行策划，具体可分为：分费用类别控制、分时段控制以及总盘子控制，其多个角度综合并举，以做好FCD 前的投资控制。
关键词：核电项目；FCD 前投资控制；总包预付款一、核电项目特点核电项目的主要特点是投资大，建设周期长，管控严格，且公众关注度高，受政策影响大。
以投资2台百万机组的核电项目为例，理想工期是前期准备2—5年，获得类似路条的行政许可后1年取得核准，项目核准后1—2年FCD ，再经过4—5年的建安，顺利的话随即装料试运行等，再用半年多时间并网发电。
2台百万机组的核电项目的建成价为340亿，FCD 前完成投资约为60—70亿，其中管理费6亿，建安费10—15亿，设备费20—30亿。
二、FCD 前的投资控制关于FCD 前的投资控制有两种观念：一种观念认为FCD 前的投资无需控制，还可以做到以建促批。
很多人认为项目花的钱都是国家的，花越多，给国家的压力越大，如果批得越晚，似乎是审批者越不尽责。
另一种观念认为，FCD 前的投资是不可控的，因为受政策影响太大了，项目上不上或什么时候上，自己都无法做主的，项目的命运都不可控，投资的多与少也是不可控的。
鉴于核电项目的特点，这两种观念都是可以理解的。
但在整个国家都在进行管理提升的时候，核电行业有必要也完全有能力做好FCD 前的投资控制。
公司项目投资决策的战略规划与策略研究
公司项目投资决策的战略规划与策略研究1公司项目投资决策的战略规划基础的理论为公司制定投资战略提供了方法，可以使公司有确切的目的，公司战略的需求不得不受市场的竞争与风险所制约。
财务战略的基本用处体现为对公司战略的各个方面的支持，根据公司的战略目的（如最也许大的市场占比、最也许低的生产成本等等），财务战略从财务的立场对包含经营的所有财务项目提出财务的目的，如快速增长的收入、较高的毛利率、充足的自由钞票流量、稳固收益限度等。
在当代，当战略思想注入财务决策中，特别是牵涉到公司远期竞争策略的财务决策，现代财务和公司战略管理开始彼此制约和联系。
寻找和拟定项目的前提不是选择预备项目，而是明确与公司战略目的相符合的投资战略。
1.1投资决策是现代公司最高层次的战略决策假如不考虑商品和资产，每一个公司的经济活动都表现为资金的投入、流转、回收等价值运动过程，这些都是为了保值增值。
公司管理更看重资本的流通和运转，资产的有效配置和运用，资本化运作的质含量特别重要，而不能只看重商品生产和营销。
资金运动的特点有不间断性，它表现在公司平常经营生产的每个环节和不同时间段上，这样就会有不同样的经济内涵。
财务投资决策的理论依据就是公司每一个时间阶段的资金存量（从物质载体上体现为资产存量）总会存在一个合理的限制线，并且维持着与市场需求相适应的最佳比例，这样就可以盘活资金（资产），从而达成保值增值的作用。
投资决策是会影响到公司战略目的完毕的最高决策，其重要意义体现在以下四项规定上：第一项规定是公司根据相应的战略任务来选择投资方式，也就是把公司的投资任务看作是一个组合来进行，这样就可以明确哪些业务可以建立、或者保持、或者缩减（收获、撇脂或终止）。
每一项业务都会存在一个不同的利润替代品，并且与公司的战略定位是否一致，应当根据两者的比例配置公司的资源。
第二项规定是论证投资项目的科学性。
充足测算投资项目的成本、经营期限、利润等，论证时可以提出实行方法以便明确资金的需要量和筹资方式。
上市公司长期股权投资控制制度
上市公司长期股权投资控制制度一、引言长期股权投资在上市公司的资产配置和战略布局中扮演着至关重要的角色。
为了规范上市公司的长期股权投资行为，保障股东利益，提高投资效益，建立健全长期股权投资控制制度是必不可少的。
二、长期股权投资的定义与分类（一）定义长期股权投资是指上市公司通过投资取得被投资单位的股份，意图长期持有并对被投资单位实施控制、共同控制或施加重大影响的权益性投资。
（二）分类1、控制：指上市公司拥有对被投资单位的权力，通过参与被投资单位的相关活动而享有可变回报，并且有能力运用对被投资单位的权力影响其回报金额。
2、共同控制：指按照相关约定对某项安排所共有的控制，并且该安排的相关活动必须经过分享控制权的参与方一致同意后才能决策。
3、重大影响：指上市公司对被投资单位的财务和经营政策有参与决策的权力，但并不能够控制或者与其他方一起共同控制这些政策的制定。
三、长期股权投资控制的目标与原则（一）目标1、确保投资决策的科学性和合理性，降低投资风险。
2、保障投资资金的安全，提高资金使用效率。
3、实现投资收益的最大化，增强上市公司的盈利能力和竞争力。
（二）原则1、合法性原则：长期股权投资活动必须遵守国家法律法规、相关监管规定和公司章程。
2、风险可控原则：在进行投资决策时，充分评估和控制可能面临的各种风险。
3、效益优先原则：注重投资项目的经济效益，确保投资回报符合预期。
4、决策透明原则：投资决策过程应公开、透明，接受内部监督和外部监管。
四、长期股权投资控制的流程与关键环节（一）投资决策流程1、项目筛选与评估上市公司应建立有效的项目筛选机制，广泛收集投资项目信息，并对潜在投资项目进行初步评估。
评估内容包括被投资单位的行业前景、财务状况、经营管理团队等。
2、尽职调查对于经过初步评估认为具有投资潜力的项目，应组织专业团队进行尽职调查。
尽职调查应全面、深入，涵盖法律、财务、业务等多个方面，以充分了解被投资单位的真实情况。
巨人集团内部控制案例
巨人集团内部控制案例分析背景介绍：巨人集团，曾经是一个红遍全国的知名企业，以推出“巨人汉卡”和“巨人脑黄金”而闻名。
历经不到2年就成为销售额近4亿远，利税近5000万元，员工达2000多人的大企业，同样历经不到4年就如同泡沫式的破裂了，有人说“巨人”是个神话，而这个神话终因史玉柱不是神而最终破灭。
失败原因：关于巨人由兴到衰到原因有很多，比如：国家当时对房地产的打击力度加大；关广告策略偏失；市场竞争激烈等。
我们仅从内部控制方面来分析巨人集团失败的原因：●董事会被架空：史玉柱在检讨失败时坦言：巨人的董事会是空的，决策一个人说了算。
董事会在内部控制中起着制约管理层专权，提高公司决策水平，强化风险管理体系的作用。
而董事会无法发挥其作用，经营权和管理权都集中在决策人或主管手中，那么会导致决策失衡，难以控制其风险，从而导致管理当局经营管理理念和经营方式失误而拖垮整个公司。
●多元投资策略中的风险控制失效：巨人集团先后进军房地产业，大规模兴建巨人大厦，导致资金链跟不上。
92年有盲目进军生物工程行业，在保健品广告方面投资巨大，财务状况进一步恶化。
这是管理层对于投资决策风险没有准确把握。
多元化的投资本身是为了分散风险而进行的，但巨人在没有确定企业风险承受能力，风险容忍度和行业风险出现的概率及应对策略而盲目跟进。
风险偏好过高，从而引起资金枯竭财务崩溃。
●企业文化与人力资源流失：随着巨人的发展，“只问结果，不问过程”一味追求经营效益的管理模式使巨人的企业文化受到严重的损害。
企业文化以风险管理和企业精神为核心，凝聚着员工的归属感积极性的人本管理理论巨人这种单纯提倡高盈利高回报管理模式和功利的企业文化在巨人经营的中后期暴露出干部队伍动力不足，性情尽显，不关注公司整体利益，职工生产热情下降，产品供不应求，导致错过销售黄金季。
另外，在巨人集团弊病暴露之后，采取对干部队伍进行“大换血”导致一批人才流失。
●内部控制失效：巨人总公司下属巨大的销售网络，并且放任其注册分公司。
浅析基本建设项目投资控制的策略
门店经营模式的集团公司财务控制策略研究
中， 部分 门店 的 现金 流人 比较宽 裕 ， 但 缺 少 合适 的投 资机 会 ， 从 而 出
现 资金 的 闲置和 低效 使 用 ， 而其 他一 些 门店 因 为具 备 良好 的投资 机 种情 况 下 ，集 团公 司可 以通 过财 务 控制 方式 实 现资 金优 化配 置 ， 合 理 运用 资金 ， 实 现母 门店之 间 的财 务协 同效 应 。另 一方 面作 为 一个 整体 ， 集 团公 司的 筹资 融 资 能力 不 断增 强 ， 从 而 更容 易 获 得较 优 惠 的筹资 融资 条件 ， 以此 降低 资金 运 作成本 ， 提 高资 金使 用效率 。 四、 集 团总 公司 对 门店财 务控 制 的策略 财 务控 制方 法是 实 现企 业集 团财务 控 制 目标 的重要 手段 ， 不 少 学 者都 对 它做 了研 究 。如 巫 升柱 （ ２ ０ ０ ８ ） 认为 ： 企 业集 团母 门店财 务 控 制 系统 是 以 下 四部 分构 成 的 有机 整 体 ： （ １ ）财 务 制度 控 制 系统 ； （ ２ ） 财务 目 标 控 制 系统 ； （ ３ ） 财务 人 员控 制 系统 ； （ ４ ） 财 务信 息控 制 系
４ ． 实现 门店 间 的财务 协 同效应
从 实践 看 ， 集 团总 公 司的管 理 特别 是 其对 门 店 的财 务控 制管 理
一
直是 困扰 人 们 的难题 。由于 总公 司与 门店 代表 不 同 的利益 主 体 ，
因此在 实 际运 营 中存 在着 最求 各 自不 同 的利益 驱 动 目标 。 总 Байду номын сангаас 司可
能 存在 对 门店 非善 意 的经 营 行 为 ， 会 损 害 其 他 各 门店 利 益 ； 同时 各 门店 也存 在 与集 团 总公 司 缺乏 必要 及 时 的协 调沟 通 机制 ， 在 追求 其 自身企 业 经 营 效益 的同 时忽 略 了集 团总公 司 的经 济 效 益 和协 同效 应， 这些 问题 都极 大制 约 了我 国 当代企 业集 团的可 持续 性发 展 。 三、 集 团总公 司对 门店 财 务控 制 的职能
lazard asset management 介绍
lazard asset management 介绍什么是Lazard Asset Management？Lazard Asset Management是一家全球知名的资产管理公司，总部位于美国纽约。
作为Lazard集团的子公司，该公司成立于19世纪80年代，致力于为各类客户提供专业的投资管理服务。
截至2021年，Lazard Asset Management的资产管理规模已超过2200亿美元，服务遍及全球各地。
Lazard Asset Management的核心价值观是通过精确的研究、严谨的风险管理和长期的价值投资来实现客户的投资目标。
该公司为客户提供多元化、创新和高质量的投资产品，旨在帮助客户实现风险调整后的回报。
Lazard Asset Management的投资策略Lazard Asset Management采用多种投资策略，旨在满足不同客户的需求和风险承受能力。
以下是该公司主要的投资策略之一：1. 全球多资产策略：该策略旨在为客户提供在不同资产类别中获得回报的机会。
基于深入的研究和全球视野，投资团队动态调整资产配置，以适应市场变化，并寻找长期价值机会。
2. 股票策略：Lazard Asset Management的股票策略以价值投资为基础，重视长期价值和经济基本面分析。
通过深入研究行业和公司，投资团队选取具有良好增长潜力和潜在低估值的个股，以获得长期超额回报。
3. 债券策略：该策略通过投资各种类型的债券，包括政府债券、公司债券、高收益债券等，追求相对稳定的收益。
基于对债券市场的深入分析和高质量的信用研究，Lazard Asset Management力求为客户提供风险调整后的回报。
4. 大宗商品策略：Lazard Asset Management通过投资于大宗商品市场，如能源、金属和农产品，为客户提供多元化的投资机会。
该策略以深入的基本面分析和市场洞察力为依托，寻找具有良好回报潜力的大宗商品投资。
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集团公司的投资控制策
略
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集团公司的投资控制策略
集团内部的投资管理是集团重要财务管理问题，应遵循事前、事中、事后控制相结合的原则，事前定目标。
定制度、定操作程序；事中严格遵循制度、程序的要求进行；事后进行跟踪、考核，并反馈结果、意见，以利改进财务控制。
为加强财务控制，以保证集团投资方案的可行性和效率性，我们认为集团投资需关注以下问题：
一、提出可行的集团投资的战略意图和基本原则。
企业集团总部应明确规定整个集团投资战略的目的，投资领域中保护什么发展什么、鼓励什么、限制什么，确立母公司和每个子公司投资者进行投资活动的必须遵循的准则。
在集团提出投资战略和基本原则时，企业隼团最高决策制定机关应充分考虑国家的中长期发展规划和产业结构政策，资金的需要量及资金筹集的难易程度，集团的经营能力管理水平等。
并需考虑目标行业增长率，市场需求总量和市场成长性。
这时不仅要考虑该行业巨大的盈利机会，更要认真研究该行业中已存在的和潜在的竞争对手的技术能力、营销渠道，权衡自己的能力，仔细测算本集团在市场中可能分享的份额，以避免投资策划上的失误。
红塔集团在确定其跨世纪发展战略时，提出以烟草为主，丝毫也不放松烟草的发展思路，而且要利用烟草积累的经验和资产实现多元化发展。
现在已经有能源、交通、金融保险、烟草配套工业、高新技术、建筑器材多元化发展，它以市场导向，进行低成本的扩展，追求利润的最大化，减少经营的波动和风险。
我们多元化的发展所涉及的行业和项目应当是“有所不为，有所必为”，简单讲，就是七搞八不搞。
“七搞”就是：搞国家和省的重点项目；搞高新技术；搞朝阳产业；搞形成规模的资源开发型项目；搞好的政策、好的合作伙伴的项目；搞与烟草相配套，能够扩大烟草的生产链，提高烟草的关联度的项目；搞与国内外的大企业、大集团相联合的“强强联台”项目。
“八不搞”指：落后的、即将淘汰的传统工业、乡镇、集体、民营企业抢饭吃的、规模小的项目；没有经过论证和科学决策的项目；缺乏专门人才的项自；资源不清、市场不明的项目；企业伙伴不理想，容易导致纠纷、扯皮甚至诉讼的项目；不符合国家产业政策，又容易引起生态环境恶化的项目（参见《中国经济时报》）1998年8月19日）。
这种思维很值得推广。
我国的企业集团发展尚处于起步阶段，集团的规模普遍偏小，管理手段落后，种种条件的制约使前后一体化的投资决策成为许多企业集团的首选。
这种方式下集团也可以不断地通过投资策划将母子公司串到一条产业链上，减少母子公司之间的流转成本，提高产品的竞争力，降低其市场风险。
企业集团的发展也可以选择另一条发展道路，即进行多角化的投资来分散经营风险。
进行多角化投资时，必须优先考虑产业的关联性，充分考虑核心技术与核心产品的优势，使综合性企业集团中经营领域有所偏重，这样既有利于整个集团减少风险，又有利于扩大生产规模，提高生产效率和竞争能力，以发挥企业集团的经营综合优势。
二、投资决策权的控制。
母公司作为投资主体，有重大投资决策权，这是大家公认的。
但对子公司的投资决策权问题，则有不同的做法：有的集团公司，子公司基本上没有投资决策权，只有在简单再生产范围内进行技术改造的权利；有的集团规定，子公司有限额投资权；有的集团公司以子公司所有者权
益（自有资本）的一定比例确定投资权，在一定时期内，无论投资项目多大或多少，只要投资总计不超过比例，子公司都可以投资超过比例无论项目大小都不能再投资。
我认为，如果不给予子公司任何投资决策权，尽管母公司有很强的控制力，但不利于子公司的自我发展。
如果按一定限额控制子公司的投资决策权这种办法简便易行，但各子公司规模不同，不宜实行“一刀切”的统一限额。
三、投资计划设计、投资决策及决策机制的构建。
投资方向初步确定以后，在投资方案设计前应进行广泛的信息分析与收集工作，从财务决策支持网络中调出并补充收集有关总市场规模，年度增长率，主要或潜在对手的产品质量、价格、市场规模等信息，分析自己的优劣势，选择合适的投资时间、投资规模、资金投放方式，制订出可行的投资方案。
投资方案制定后，应报集团最高权力机关审批。
集团最高权力机关应考察其是否与集团的长远规划相匹配，与其内部环境、外部环境相协调并权衡投资项目的风险和收益以决定投资计划的取舍。
四、投资方案实施过程中的财务控制。
在投资方案的实施过程中，应进行跟踪调查，并与财务评价系统相联系，考察其是否达到了既定目标，资产的使用是否有效率。
判断资产使用是否有效率的指标可以采用总资产利润率、资本保值增值率和剩余收益。
在评价结果不理想时，需查找原因，并将结果反馈给管理者、决策者以求改进或考虑产业，退出战略。
比如，湖南某公司认真总结了以往概算超可研、预算超概算、决算超预算的教训，有针对性地制定了控制投资的办法，即投资切块包干管理办法，把总投资按概算划分为几大快，其中建安工程费（扣除国外材料费）和与建安工程有关的费用包给施工单位，一次包死，不作调整：国内设备费、设备材料价差及国外设备材料运杂费等包给供销公司；生产职工培训费、铺底流动资金、工器具和低值易耗品购置费、绿化费等包给生产厂。
投资切块包干在实践中取得了很好的效果，各包干单位都精打细算，科学管理，分解指标，层层落实，设计部门实行限额设计，供销部门积极采用招标、议标方式，货比三家，尽量采用国产化设备，选购质优价低者，财务部门提前介入，积积参与概算编制、合同审查，按工程进度积极拨付资金。
由于充分调动起了各有关单位的积极性，共同把关使投资得到有效控制、工程质量和进度也得到了保证。
除采用投资切块包干办法外，在投资管理上还坚持了过去一些行之有效的办法。
一是不许计划外项目搭车；二是从严控制费用支出，凡是计划部门批准的费用，必须经总会计师签字，财务部门方能付款；三是没有计划的费用不准支出。
贯彻这些办法是保证投资不超过慨算的重要措施。