联想集团战略分析
联想集团经营及战略分析
激励机制不足
建立有效的激励机制，激 发员工的工作积极性和创 新精神。
国际市场拓展与合作
国际市场机遇与挑战
国际市场为企业提供了更广阔的发展空间，但同时也面临政治、 经济、文化等多方面的挑战。
跨国合作与并购
通过跨国合作与并购，快速进入国际市场，提升品牌影响力和市 场份额。
合作与收购
通过与业界领先企业和研究机构 的合作，以及收购具有技术优势 的公司，快速获取新技术和知识 产权。
专利布局
联想集团在全球范围内积极申请 和布局专利，以保护自身技术创 新成果，并建立技术壁垒。
品牌建设与市场营销
品牌定位
联想集团的品牌定位为可靠、高品质和具有创新精神，旨在赢得 消费者的信任和忠诚度。
业面临技术落后、产品过时的挑战。
市场竞争加剧
02
国内外IT企业竞争激烈，市场份额争夺战日趋白热化。
客户需求多样化
03
客户对IT产品的个性化、定制化需求越来越高，企业需不断满
足客户的需求变化。
内部管理问题与对策
01
02
03
组织结构僵化
随着企业规模扩大，组织 结构逐渐僵化，影响决策 效率和创新能力。
人才流失与培养
联想在个人电脑市场占有领先地 位，是全球最大的个人电脑制造
商之一。
联想在服务器、存储、网络设备 和企业软件等领域也拥有强大的
竞争力。
02
联想集团概况
联想集团概况
在此添加您的文本17字
公司经营状况分析- 联想在个人电脑市场上的份额一直保 持领先地位，但近年来面临着来自华为、小米等品牌的竞 争压力。
联想集团设定了清晰的发展目标，包括提高产品创新力、优 化全球供应链、深化客户合作关系以及提升品牌影响力。通 过这些目标的实现，联想旨在成为全球领先的科技公司之一 。
联想集团规划发展战略
• 回报股东，服务社会
• 在10年内成为全球领先的高科技公司 • 到2003年实现600亿人民币的年销售额 • 力求进入参与业务领域的市场前三名 远景目标
5
战略 管理
联想未来三年总体战略及管理
6
联想未来三年总体战略—3方面7要点
第一方面：竞争地域战略 1. 中国市场为主
第二方面：业务发展战略
• 跟踪国际市场的需求,
初步了解区域性的特 征 • 以少数业务为先导做 小规模的投资 • 把重点放在培养全球 化运作的能力，做好 人才、观念、营销模 式等方面的准备 • 逐步在有潜力的国际 市场建立平台
部件产品全球化
主板
为其它公司的整 机产品提供OEM 制造
机顶盒
提供自有品牌产 品
笔记本、机顶盒
10
• 收入年增长大于50% • NOPLAT年增长大于40%
2003年财务目标
销售额：600亿人民币 利润 (NOPLAT)：20亿人民币 人员：17,873人
6. 加强人力资源与文化建设
7. 提升研发能力
联想总体战略
4
• 提供信息技术、工具和服务，使人们的生活
和工作更加简便、高效、丰富多彩
使命
• 创造发展空间，提升员工价值，提高工作生
8
图解： 1. 三年内, 主要立足中国市场…
IT服务 信息运营 消费IA* 手持设备 外设 服务器 “全球性 硬件和部 件产品供 应商” “中国IT产 品服务供应 商”
软件
笔记本电脑 台式电脑 部件 （主板等部件） OEM
中国
亚洲
其他地区
欧洲
美洲
9
图解 2 并为国际市场的开拓做好准备
指导原则
联想的SWOT分析
联想的SWOT分析---引言SWOT分析是一种常用的战略管理工具，用于评估一个组织或企业的内外部环境。
本文将对联想公司进行SWOT分析，以便更好地了解该公司的优势、劣势、机会和威胁。
---优势（Strengths）1. 高质量的产品与技术：联想在计算机和电子产品领域有着出色的产品和技术，其笔记本电脑和移动设备在市场上享有很高的声誉。
2. 全球品牌知名度：联想是一家全球知名的公司，在全球范围内积累了良好的品牌声誉和认可度。
3. 多元化的产品线：联想提供多种产品，包括个人电脑、平板电脑、智能手机等，这种多元化有助于满足不同市场和消费者的需求。
---劣势（Weaknesses）1. 销售依赖度：联想在中国市场的销售额占据了公司总销售额的相当大比例。
这种高度的依赖性可能会使其受到中国国内经济波动的影响。
2. 过度依赖供应链：联想对于供应链的依赖程度较高，可能面临供应链中断或其他问题的风险。
---机会（Opportunities）1. 中国市场潜力：作为全球最大的消费市场，中国市场仍然具有巨大的潜力，联想可以借此机会进一步扩大市场份额。
2. 人工智能和物联网技术：随着人工智能和物联网技术的快速发展，联想可以通过创新和整合这些技术，打造更智能化和连接性强的产品。
---威胁（Threats）1. 激烈的竞争：计算机和电子产品市场竞争激烈，联想面临来自其他竞争对手的压力，需要保持竞争力以维持市场份额。
2. 变化的消费者需求：消费者需求不断变化，联想需要密切关注市场趋势和消费者喜好的变化，并及时调整产品策略。
---结论通过SWOT分析，我们可以看到联想公司有着高质量的产品与技术、全球知名度和多元化的产品线等优势。
然而，我们也应意识到其销售依赖度较高和供应链风险等劣势。
在机会方面，联想可以充分利用中国市场潜力和人工智能技术的发展。
同时，联想也需要应对激烈的竞争和变化的消费者需求带来的威胁。
综上所述，联想可以利用自身优势和机会，同时克服劣势和威胁，以保持竞争力并实现可持续发展。
联想公司战略变革分析
联想公司战略变革分析【摘要】本文主要探讨了联想公司的战略变革分析。
首先介绍了联想公司的发展历程，然后分析了导致联想进行战略变革的原因，以及公司如何进行战略调整。
文章还探讨了战略变革对市场的影响，并对与竞争对手的策略进行了比较分析。
总结了联想公司战略变革分析的重要性，并展望了联想公司未来的发展方向。
通过本文的分析，读者可以了解联想公司的战略变革过程，以及对市场和竞争对手的影响，为读者提供了对联想公司战略发展的深入了解。
【关键词】"联想公司, 战略变革, 历史背景, 战略调整, 市场反应, 竞争对手分析, 重要性, 未来发展方向"1. 引言1.1 介绍【联想公司战略变革分析】：随着全球科技市场的快速发展，联想公司在过去几年也经历了许多变化。
在这个充满不确定性和竞争的环境中，企业必须灵活应对，不断调整战略以适应市场的变化。
本文将从多个角度对联想公司的战略变革进行剖析，希望可以为读者提供一些启示和思考。
2. 正文2.1 历史背景：联想公司的发展历程在过去的30年里，联想集团经历了令人瞩目的增长和变革。
1984年，联想在中国北京成立，最初是由刘志刚在一间小屋里创办的。
在接下来的几年里，联想不断发展壮大，成为中国最大的电脑制造商之一。
1990年代初，联想开始寻求国际化并拓展其市场，其产品开始进军国际市场。
1994年，联想在香港上市，成为中国第一家在香港上市的公司。
2005年，联想收购了IBM的个人电脑业务，进一步巩固了其国际地位。
随着科技迅速发展和市场竞争加剧，联想在2010年代面临着新的挑战。
公司不得不面对着来自互联网和移动科技的巨大压力，这促使了联想进行全面的战略变革。
通过发展智能手机和云计算服务等新业务，联想不断创新和调整自己的战略来适应快速变化的市场环境。
联想公司的发展历程是一个不断追求创新和变革的过程，从一个小小的电脑厂商发展成为全球领先的科技公司，展示了联想在不同阶段的战略调整和适应能力。
联想集团公司国际化战略分析
联想集团公司国际化战略分析ﻫ一、联想公司采取的国际化战略分析(一)联想公司概述联想集团成立于1984年,由中科院计算所投资２0万元人民币、11名科技人员创办,在过去的十几年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念,始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。
在公司发展过程中，联想勇于创新,实现了许多重大技术突破,凭借这些技术领先的个人电脑产品，联想登上了中国IT业的顶峰,从199６年以来连续十一年位居国内市场销量第一，2００２年第二季度,联想台式电脑销量首次进入全球前五。
至2003年3月底,联想集团已连续１2个季度获得亚太市场(除日本外）第一（数据来源:IＤＣ)。
到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。
联想在2００5年5月完成对IＢM个人电脑事业部的收购,这标志着新联想的诞生。
新联想是一家极富创新性的国际化的科技公司,由联想及原IＢM个人电脑事业部所组成。
作为全球个人电脑市场的领导企业,联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
(二)联想公司国际化所采取的策略联想公司的成功与它所采取了正确的国际化战略是密不可分的,以下就让我们详细的研究一下联想公司采取的最重要的三个国际化战略。
1.投资战略国际化无外乎是两条路，一条就是自我发展;一条就是并购。
联想企业采用的是并购方式进行其国际化投资战略。
联想收购了IBM的个人电脑事业部，组建了世界第三大ＰC厂商，此次收购的交易总额约为17.５亿美元。
收购完成后的新联想集团，全球总部设立在纽约,主要运营中心设立在北京和罗利(位于美国北卡罗来纳州）。
实施投资战略两年后，联想已在全球60个国家设立了分支机构,遍及全球160个国家的销售网络。
联想拥有了领先的商用笔记本产品、领先的研发和产品差异化能力，更强大的创新能力和更丰富的产品组合。
联想和ＩＢＭ结成长期战略联盟,IBＭ成为联想的首选服务和客户融资提供商，联想成为IBＭ首选的ＰC供应商，这样IBＭ就可以为其企业客户提供各种个人电脑解决方案。
联想集团全球化战略
联想集团全球化战略分析企业简介：联想集团从生产电脑出发，至今已发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。
联想电脑是在世界PC市场上唯一的一个中国品牌。
其在2013年其电脑销量达到了全球第一位。
从1984年在中国成立到今天发展成为世界第一大个人PC生产商，联想的发展与进步离不开联想人的共同努力，但在其发展的过程中不得不谈联想进军全球的全球化战略。
一、全球化战略实施的原因（一）经济全球化进入21世纪，互联网的迅速发展，国际市场的逐步打开，使得市场之间的联系越来越紧密，这一时间的经济全球化是各个企业所面临的机会也是挑战，联想顺应经济趋势进军全球是必然的结果。
（二）国内行业形势不能满足联想作为在国内IT行业中有着绝对优势的的联想，在行业面临低迷的时期，除了要做好国内市场，也急需开拓海外市场，这也致使联想实施全球化战略。
二、全球化进程（一）企业合并战略进军欧美市场在1984到2004年这20年间联想通过不断地努力得到了国内市场的认可，同时也走向国际。
在这样的一个时间点上，联想如果想未来发展的更好，那么，它必须选择进军海外市场求得长期生存，因此它也先从产品Logo修改做改变，为进军海外做形象上的准备，同时也就是在这一年2004年联想选择收购国际知名公司IBM的PC业务。
联想的这样一个举措意味着联想已经启动了国际化的发展模式。
对于PC业务，欧美的品牌始终占据着极大的优势，当年的联想为了能让自己的企业更好的发展，选择联想国际化既是品牌推广的战略也是学习海外品牌经营战略或者是科技的一重要手段。
同时收购的时候两家公司是有着相同的愿望与目标的，这也就说明联想选择收购IBM来进军海外市场是一个非常完美的战略。
由于考虑到直接进入海外市场的难度会很大，品牌知名度就是首要问题，因此选择收购早有市场影响力的品牌作为市场开发的方式能够很大程度上减少消费者的排外感。
同时，对于IBM在Thinkpad这块的业务也是企业所需要拓展的，选择收购它作为自己旗下的一个品牌不仅横向拓宽了产品系列，同时也获取了专业领域的技术。
企业战略案例分析—联想
联想公司的企业战略分析一、案例的背景联想集团有限公司，成立于1984年，由中国科学院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。
当时称为中国科学院计算所新技术发展公司。
1989年成立北京联想计算机集团公司。
主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。
公司的跨国经营始于1988年，最初只是在香港设立了分部，到1991年，公司已发展成为一个全球性的跨国公司，除了包括北京联想和香港联想两大部分外，还在美国的洛杉矾、费城，加拿大的多伦多，德国的柏林、德斯多夫，澳大利亚的悉尼，新加坡以及中国国内设有24个分公司，年度经营额达10亿元人民币，累计盈利超过8000万元。
二、案例主题从11名员工、20万元人民币贷款起家，历经10余年时间，联想公司不仅享誉中国市场，而且还走出国门，成为年出口创汇超过5000万美元、拥有20多个海外分公司、累计盈利近亿元的跨国横向经营计算机集团，这在计算机发展起步晚，相关产业落后的我国不能不算是一个奇迹。
随着世界经济的逐渐一体化，企业走向国际市场已成为一种潮流，分析联想公司跨国经营的成功经验，对我国正在或打算从事跨国经营的企业，都具有非常重要的意义。
三、核心知识点联想公司的企业战略具体来说，主要有以下几点：（一）选择正确的合作伙伴联想公司以中国科学院为后盾，有着雄厚的技术开发实力，这是其主要长处；但在计算机国际市场营销方面，联想公司既缺“硬件”海外销售渠道和关系，又缺“软件”国际营销经验和优秀的国际营销人才，所以这无疑是其薄弱环节。
为了扬“技术”之长，避“国际营销”之短，联想公司进军海外市场的第一步，并不是贸然投资创建自己的销售渠道和关系，而是在香港寻找到合适的合作伙伴：香港导远公司和中国技术转让公司，于1988年初，建立了一个合资经营的计算机销售公司香港联想电脑公司。
香港导远公司和中国技术转让公司都不是实力雄厚的大公司，联想公司选择这两家作为合作伙伴，可以充分发挥自己已形成的技术优势，而不会受制于人；同时，两家合作伙伴的优势，又可以弥补联想公司自己的不足。
联想公司战略分析报告
联想公司的战略分析联想集团作为我国IT企业的典型代表、成功实施国际化经营的优秀典范。
它国际化经营的成功实践，为我国其他IT企业国际化经营的树立了信心，提供良好学习的榜样。
然而，在经济全球化背景下，联想集团要想在激烈的国际竞争中长久立于不败之地，就必须实现赶超国际竞争对手，最终成为世界PC行业的“领头羊”的长远目标。
一、宏观环境经济环境首先联想作为中国的民营企业，面对的绝大多数是中国的经济环境。
作为高速发展的发展中国家，中国在改革开放之后经济高速发展，从90年代以后，IT行业兴起并快速发展。
国家对科技开发大量投资，强力支持。
近年来，良好的宏观经济和政策环境为中国IT市场的稳定增长起到了积极的作用;今后，这仍将是行业持续稳定发展的保障。
从经济发展看，2009年国内生产总值335353亿元，比上年增长8.7%，而CPI 则比上年下降0.7%。
2010年起央行4次上调存款准备金率，10月20日起同时上调了存贷款准备金率。
自2008年金融危机以来，美国一直在对人民币汇率进行施压，2010年11月10日人民币兑美元汇率达到 6.6450创历史新高。
近期国内物价上涨，而经历过08年金融危机之后，许多国家元气大伤，目前都在恢复当中。
从中看出，联想目前所处的环境并不太乐观，但中国国内经济的增长，人民消费水平的提高都将为联想提供有利的条件。
社会文化环境人口的城镇化比例呈现持续上升趋势，带动总体消费力的持续上升。
城市化进程稳中趋快，人们对计算机网络知识的接受程度越来越高，进而带动电脑消费需求的上升，个人电脑的使用在城镇市场开始进入普及阶段。
当代人，特别是年轻一代的价值观念及审美观念发生了巨大变化。
更多的年轻人在产品需求上强调的更多的是创新和前卫。
技术环境国内IT企业在核心技术能力上呈现两个特点:一是计算机的生产基本采用代工生产的方式，国内IT企业缺乏对计算机产品的研发和设计能力;二是在关键技术、专利和标准方面受制于美、日、欧盟等发达国家的大企业，对全球IT产业巨头的依赖程度非常高。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
［摘要］开展正确成功的市场营销是一个值得企业认真思量的问题，正确的市场定位、品牌营销战略、和塑造良好的品牌使产品在国际竞争中处于优势地位,是行业发展的实质。
本文运用市场营销的基本理论（品牌营销、SWO、TSTP和战略聚类模型等等）对联想集团市场营销战略进行分析,来达到汲取成功经验、解决问题和优化对策的目的。
[关键词] 联想集团品牌营销战略聚类模型一、联想集团简介联想集团是１98４年中科院计算所投资20万元人民币,由11名科技人员创办,是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司.从1９96年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位;2004年，联想集团收购IBM PC事业部;2013年，联想电脑销售量升居世界第一，成为全球最大的PC生产厂商。
2０14年10月,联想集团宣布该公司已经完成对摩托罗拉移动的收购。
联想集团在2014年1０月30日,被小米公司超过，成为仅次于三星苹果和小米公司的第四大智能手机制造商。
作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机、一体机电脑等商品。
自201４年4月1日起，联想集团成立了四个新的、相对独立的业务集团，分别是PC业务集团、移动业务集团、企业级业务集团、云服务业务集团。
联想集团的发展大致分为三个阶段:第一个阶段是创业和生存阶段；第二个阶段是在解决生存问题之后,联想尝试多元化发展战略,产品规模迅速扩大,联想由一个小公司迅速发展为一个大的公司；第三个是斥巨资并购IBM旗下ＰC事业部和收购摩托罗拉开始国际化战略发展。
(二）微观营销环境:市场营销的微观环境实质上是指进行时常营销的企业的自身环境及与企业经营有直接联系的单位或个人所形成的环境.行业潜在新加入者的威胁：新的竞争者进入某个细分市场，会增加新的生产能力和大量资源，并争夺市场占有率。
关键在于新的竞争者能否轻易的进入这个细市场。
这方面主要受到规模经济，渠道建设,预期的报复等因素的影响。
a可能的进入者：首先是国外尚未进入中国市场的数码巨头,然后是现在坐上下游产品的供应商和零售商。
b 进入者的进入方式：新产品的出现，建立一个新的品牌。
ｃ潜在进入者的进入障碍：规模经济，产品差异壁垒，资金需求壁垒,顾客转换成本，专利和技术。
(2）行业内竞争各产品有着明确的定位,用户转变通常基于对现有品牌的失望,行业内生产能力提高，电脑行业是高利润高风险。
（3)替代品中国进入WＴＯ后，国外综合市场提高者的参与将提高替代品对现有专业商业企业的威胁.（４）供应商讨价还价的能力多数PＣ中的软件都是由供应商提供，而不是由生产商生产．PＣ生产商议价能力强,但供应商多在国外，本地品牌有着明显优势.购买商的讨价还价能力a 顾客的讨价还价能力。
b 顾客的购买行为和特性分析。
通过分析，中国的ＰＣ电脑行业是一个进入障碍较高，不存在替代商品,购买者还价能力低，供应商讨价能力低以及现有竞争者竞争能力强的行业.对于新进入者的竞争威胁种类多,影响广，程度高，但由于多种原因无论现在还是将来还是依然会有相当数量的进入者。
四、联想集团的ＳWOT分析：1 优势：市场份额．联想笔记本电脑通灵者整个亚洲市场，市场份额高于其他去竞争对手,以30。
6%的市场份额排在第一位。
本土品牌的经验及区域优势：联想在中国本土有十年的经验,对于本土消费者需求能准确把握，这是其他品牌所不具有的优势力量。
另外国内品牌企业在渠道构成,成本控制力等方面具有优势，能够根据市场发展迅速响应调整方案，第一时间将自己产品的消费价值传递给消费者，从而赢得时间差优势。
联想的品牌知名度远远超过戴尔和惠普，这与消费者的认知水平，消费理念有关，他们更依赖于本土化的品牌。
品牌优势:在PＣ市场，联想品牌的领导力在中国市场已超过众多竞争对手,处于行业领导者地位，并且逐步提升和堆积。
商业模式:联想笔记本与其他厂商的最大区别在于，具有独特的产品模式和客户模式Ｔ\R双模式营销．通过深化双模式,可以提高外部设备与主营业务的协同配比率,满足客户的应用需求，促进成长型业务的销售快速增长。
2 劣势:(1）ＩdeaPad的推出,使得联想公司原有三大自主品牌共存，对于联想品牌的划分肯呢个会有一定的影响。
(2）ＰＣ核心组件操作系统,处理器等进口或由其他供应商提供,导致定价不自主，特别是应对材料涨价情况，最终导致PC成本偏高。
（3）除了中国市场外，海外市场，尤其是北美市场增长乏力.国际化的运作经验与戴尔和惠普有着差距,形式上虽然国际化，但体制上未达到．缺乏国际化经验,特别是应对国际复杂经济形式能力,对风险的管控能力不是很强，正是金融危机导致联想亏损。
（4)与戴尔，惠普等国际ＰC巨头相比，联想技术研发处于劣势,没有形成自己的核心竞争力。
(5)虽然收购了ＩＢM的PC业务,但没有进行充分的整合，对联想整体的发展并无太大的促进。
3 机会:（1）“Idea新品牌＋奥运”和世博会赞助为联想公司进一步拓展海外市场提供机会。
(2)消费PＣ市场的发展机会,伴随着笔记本市场的兴起以及PＣ的普及,给联想笔记本在消费者市场的发展提供良好的契机.并且随着Wiｎ7的上市，个人市场迎来销售热潮，应抓住机遇，（3)积极营销.(３）惠普质量门事件给联想笔记本巩固品牌形象提供机会。
（4)中国政府发起家电下乡运动，农民对于个人电脑有强烈的需求,可以抓住机会进入中国广大农村市场。
(5)国内电脑市场发展迅速，购买电脑的消费者越来越多。
(6)竞争加剧，一些运营能力不足的厂家被淘汰。
联想应该抓住机遇增强实力，完成飞跃. (７）AMD系列ＣＰU的应用,将给电脑市场注入新的养料。
(8)数码科技技术的大量应用,将更加刺激消费者更换电脑和购买电脑．这同时也要求联想能生产出符合消费者需求的产品.4威胁：(1）台湾企业宏基迅速崛起。
宏基并购欧洲PC厂商打开通往欧洲个人市场的路显然对联想公司在欧美和美国市场的扩张计划构成了威胁。
(2)消费者市场面临惠普,戴尔强有力竞争对手的威胁。
（3）惠普在中国的区域扩展计划会联想的区域优势构成巨大的威胁。
(4）大量新品牌电脑厂商产生造成市场混乱。
（5)PＣ上游原材料价格上涨，使未来保持低成本运作很难。
(６)金融危机影响仍未完全消除，全球个人市场还在下滑，使得以来商业个人市场的联想出货量大受影响.(7）联想中国市场的增长潜力接近极限.(8)国外公司进入我国市场，竞争更加激烈。
（9）ＰＣ机以外的产品没有竞争力。
五、联想的市场细分,目标顾客的选择，市场定位（ＳTP分析)1 市场细分:尽管联想是老牌电脑,看似乎不存在什么市场选择问题，但当利润长期最大化这个企业经营的最高目标出现时，联想也耐不住多元化的诱惑，出击互联网等一系列新业务，然而很快就发现许多新业务都水深浪急，因此决定进行战略收缩和调整.之后，联想将可和分为两大板块,一类是中小企业和普通消费者,中小企业又进一步划分为中型客户和零散型客户。
一类是经常招标购买的大客户,又进一步划分为全球大客户结合本地大客户,并且无论商用市场还是消费市场,台式电脑还是笔记本电脑，联想的市场细分层次都相当清楚,并且在每个细分市场建立了副品牌。
通过深入的市场调查,一系列专门化的价值再造,使品牌焕然一新。
由此可见，市场细分对于一个品牌成长的重要性,联想正是因为及时的看清了这点，对症下药,。
针对日益增长的中小企业商用电脑需求，获得了不可动摇的市场份额。
而在今后的一段时间内，联想的品牌价值管理还有相当大的提升空间，销售驱动力还可以变得更强。
2市场竞争中,企业之间的既排斥又依赖的程度，视目标市场的容量，层次和企业的条件而不同,其市场选择的类型大致可以分为四类：(1)排挤型即在目标市场竞争中，一个企业的进展必使另一个企业衰退,优胜劣汰.联想不断推出新产品,快速的占领市场。
（２)分占型即在目标市场竞争中,各企业的产品各占一定的市场份额,当目标市场容量大而各企业产品尚不能满足需求时,可常见到这中分占现象。
（３) 独占型即某企业以其独特的技艺独占别的企业难以渗透的某一目标市场.作为全球个人电脑市场的主导企业，联想从事开发，制造并销售最可靠的安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
（4）联合型即某些企业为增强竞争实力，相互联合起来,以各自的长处协作生产同一产品进入目标市场.联想电脑在全国市场同步启动ＰC产品预装增值软件计划,这不仅是给联想和其他公司带来了利益，也为使用者带来了方便。
3 市场定位：联想以主打潮流产品与低价产品,以品牌质量售后价格一面倒型压向国内其他品牌.联想在过去的十几年中,不断的创新推出更为先进的技术与电子产品,这与联想的强大后盾中国科学院计算机研究所是密不可分的．联想拥有着高质量的技术团队，其所拥有的多名高级研究人员和工程师都是有着多年丰富经验的，因此在技术实力上同众多的港台厂商比,联想集团是不可超越的，它证明着中国电脑市场领军品牌的实力是不可估量的；联想在产品技术层次上，选择技术层次较低,因为联想公司的侧重点是在市场的需求上，应用面广，市场大，易于商品化的微型机产品。
在产品形式上，从开发版升级产品入手，而不是一开始就开发整机,这才是联想集团的目标，这样公司才能以最快的速度融入这个社会,为公司以后的进一步发展奠定了坚实的基础。
六、战略聚类模型分析战略聚类模式是小汤普森和斯特里克兰根据波士顿矩阵修改的一种战略聚类模型，如下图所示。
按照这一模型，象限Ⅰ的企业必须认真评估其现有战略，找出绩效不佳的原因,判断有无可能使竞争地位由弱转为强。
象限Ⅱ的企业处于最佳战略地位，宜继续集中力量经营现有的业务,不宜轻易转移其既有的竞争优势.象限Ⅲ的企业相对竞争地位较强，但市场增长却比较缓慢,那么，可以采用同心型或联合型多角化战略来分散经营风险.象限Ⅳ的企业相对竞争地位较弱，但同时市场增长缓慢,那么企业宜采取收缩战略或多角化战略.战略聚类模型分析都得出:联想应该采取市场开放和产品开发的成长型战略.而实际上,联想也是这样做的.从联想“不堪多元化三年之痒后剥离其他业务，欲重走PＣ老路"“联想参与奥运会的国际化梦想”再到“联想以1７。
5亿美元收购ＩBＭ全球PC业务"，是联想放弃多元化战略，集中自己的优势力量，积极开拓海外市场的成长型战略的体现。