教你如何走出流程管理的误区
公司制度流程建设中的常见错误与避免方法
公司制度流程建设中的常见错误与避免方法在现代企业运营中，公司制度的建设和执行起着至关重要的作用。
良好的制度流程能够提高工作效率、规范员工行为，促进公司的稳定发展。
然而，在制度流程建设过程中经常会遇到一些常见错误，如不完善的流程设计、缺乏沟通与培训以及缺乏监督等。
本文将针对公司制度流程建设中的常见错误进行探讨，并提出一些避免错误的方法。
一、流程设计错误1.1 流程设计缺乏全面性在制度流程建设中，很多企业只关注到一些核心环节的设计，忽视了其他细节环节。
这导致流程的实施过程中出现问题，影响了整体工作效率。
为了避免这一错误，企业在流程设计阶段应该充分考虑到各个环节的协调性和衔接性。
对于每个环节，都需要明确责任人和时限，并确保其与其他环节的关联性。
1.2 流程设计无法适应变化在企业发展中，变化是不可避免的。
然而，一些企业在制度流程设计时，过于僵化，无法适应外部环境和内部需求的变化。
为了避免这一错误，企业应该设立完善的流程管理机制，对流程进行动态调整和优化。
及时反馈和吸纳员工的建议，多举行沟通会议，提高流程的灵活性和适应性。
二、缺乏沟通与培训2.1 缺乏制度宣传与解释在制度流程建设中，许多企业忽略了流程的宣传和解释工作，导致员工对制度的理解程度不够，执行制度时产生疑惑和误解。
为了避免这一错误，企业应该在制度执行前进行全员培训，确保员工对制度流程的理解和掌握。
同时，可以通过发布内部通知、组织专题讲座等形式，加强对制度的宣传和解释。
2.2 培训内容不够详细企业在进行制度流程培训时，往往只重点关注操作层面，而忽略了背后的原理和理念。
这导致员工在执行制度时缺乏深刻的认识，仅仅是机械地遵循规定，而无法主动推进和改进。
为了避免这一错误，企业在培训时应该注重理论知识的讲解，帮助员工了解背后的目的和意义，激发员工的积极性和创造性。
三、缺乏监督与反馈3.1 监督不严格在制度流程建设中，一些企业对制度执行的监督力度不够，导致制度得不到有效的执行和遵守。
流程管理的风险点及控制措施
流程管理的风险点及控制措施在企业运营中，流程管理是至关重要的一环。
良好的流程管理可以提高工作效率，降低成本，提升产品质量，增强企业竞争力。
然而，流程管理也存在一定的风险，如果不加以控制，可能会给企业带来损失。
本文将探讨流程管理的风险点及相应的控制措施。
一、流程管理的风险点。
1. 流程不清晰。
流程不清晰会导致工作流程混乱，员工不清楚自己的工作职责，容易出现工作重复、遗漏等问题。
此外，流程不清晰还会导致沟通不畅，影响团队协作和工作效率。
2. 流程过于繁琐。
流程过于繁琐会增加工作的复杂度，降低工作效率。
员工需要花费大量时间和精力来完成繁琐的流程，影响工作积极性和工作质量。
3. 流程变更频繁。
流程变更频繁会导致员工不断适应新的工作流程，影响工作稳定性和效率。
此外，频繁的流程变更还会增加员工的工作压力，影响工作质量。
4. 流程监控不足。
流程监控不足会导致工作过程中出现问题时无法及时发现和解决，可能会造成较大的损失。
此外，流程监控不足还会导致工作质量无法得到有效保障。
5. 流程安全性不足。
流程安全性不足会导致信息泄露、数据丢失等安全问题，给企业带来较大的损失。
此外，流程安全性不足还会影响企业的声誉和信誉。
二、流程管理的控制措施。
1. 建立完善的流程管理制度。
企业应建立完善的流程管理制度，明确工作流程、工作职责和工作标准，确保每个员工都清楚自己的工作内容和工作流程。
2. 简化流程。
企业应对流程进行简化，去除繁琐的环节，提高工作效率。
同时，企业还可以借助信息化技术来简化流程，提高工作效率。
3. 控制流程变更。
企业应控制流程变更的频率，避免过于频繁的变更。
在进行流程变更时，应充分考虑员工的适应性和工作稳定性，确保变更的合理性和必要性。
4. 加强流程监控。
企业应加强对流程的监控，及时发现和解决工作中出现的问题。
可以借助信息化技术来加强流程监控，提高工作质量。
5. 提高流程安全性。
企业应加强对流程安全性的管理，建立完善的安全管理制度，加强对重要信息和数据的保护，防范安全风险。
公司部门工作流程管理规章制度的问题处理与纠正
公司部门工作流程管理规章制度的问题处理与纠正一、问题的发现在公司部门工作流程管理中，往往会出现一些问题，如流程不顺畅、岗位职责不明确、任务安排混乱等。
这些问题的存在会对公司的正常运营产生负面影响，因此需要及时发现并加以处理与纠正。
二、问题处理的原则1. 及时性原则：问题一旦发现应立即进行处理与纠正，以避免对工作流程造成更大影响。
2. 公平公正原则：对问题的处理与纠正应公平、公正，不偏袒任何一方，以确保员工的权益得到保障。
3. 有效性原则：所采取的处理与纠正措施应能够有效解决问题，避免问题的再次发生。
三、问题处理的步骤1. 问题调查：首先需要对问题进行调查，了解问题的具体情况、原因和影响程度。
可以借助问卷调查、面谈等方法收集相关信息。
2. 问题分析：在了解问题的基础上，对问题进行深入分析，找出问题的根本原因。
可能涉及到流程设计不合理、沟通不畅、员工素质问题等方面。
3. 制定措施：根据问题的具体情况，制定相应的处理与纠正措施。
可以包括修改工作流程、明确岗位职责、加强培训等。
同时，需要确保措施的可行性和有效性。
4. 措施实施：将制定好的措施付诸实施，并确保措施能够得到全面落实。
可以通过制定计划、明确责任人等方式进行监督和跟踪。
5. 效果评估：在一定时间后，对所采取的处理与纠正措施进行评估，看是否能够达到预期效果。
如果发现问题依然存在或者出现新问题，需要进一步调整处理策略。
四、问题纠正的措施1. 定期培训：加强对员工的培训，提高其工作流程管理的能力和水平，使其清楚自己的职责和执行流程。
2. 梳理流程：对公司部门的工作流程进行梳理，确保各个环节的流程清晰明确，避免流程中的重复环节和冗余步骤。
3. 明确责任：明确每个岗位的职责和权限，避免岗位职责不清晰导致任务分工混乱。
4. 加强沟通：建立良好的沟通渠道，促进部门之间的交流和协作，避免信息传递不畅造成的问题。
5. 设立监督机制：建立有效的监督机制，对工作流程进行监督和评估，及时发现问题并加以解决。
管理制度的流程问题解决方案
管理制度的流程问题解决方案管理制度是组织运行的重要组成部分，它有助于规范员工行为、提高工作效率和管理控制。
然而，管理制度的流程问题常常出现，如流程不合理、信息不畅通等，这些问题不仅影响了组织的正常运作，也影响了员工的积极性和工作满意度。
因此，解决管理制度的流程问题是提高组织绩效的关键。
本文将探讨管理制度的流程问题，并提出相应的解决方案。
一、明确目标和任务管理制度的流程问题往往源于对目标和任务的不明确或不清晰。
解决这一问题的关键在于明确规定组织的整体目标和每个阶段的具体任务。
在制定管理制度时，应明确组织的使命、愿景和战略目标，并将它们细化为具体的任务和指标。
只有明确了目标和任务，才能避免流程问题的发生。
二、建立良好的沟通机制流程问题的另一个重要原因是信息的传递不畅。
为了解决这一问题，组织应建立起良好的沟通机制。
具体来说，可以通过定期召开会议、开展团队建设活动、建立内部社交媒体平台等方式，促进员工之间的沟通和交流。
同时，组织应该鼓励员工提出问题、分享经验和提供改进建议，以推动信息的流通和共享。
三、优化流程设计管理制度的流程问题可能是由于流程设计不合理导致的，这时需要对流程进行优化。
首先，通过对现有流程的分析和评估，找出存在的问题和瓶颈。
然后，对流程进行归纳整理，简化流程的环节和程序。
最后，建立与流程相关的监控措施，及时发现和解决问题。
四、加强培训与激励员工对管理制度不熟悉或不理解也是流程问题的一个重要原因。
为了解决这一问题，组织应加强对员工的培训和激励。
培训可以包括对管理制度的宣讲和解释，以及操作流程的培训。
激励可以通过奖励制度和晋升机制等方式来实现，激励员工按照管理制度的流程进行工作。
五、引入信息技术支持信息技术的发展为解决管理制度的流程问题提供了新的解决方案。
通过引入信息技术，可以实现流程的自动化和数字化，提高流程的效率和准确性。
例如，可以建立电子审批系统、工作流程管理系统等，实现流程的在线化和实时监控。
流程管理中的关键问题解决方法
流程管理中的关键问题解决方法引言流程管理是组织内部运作的核心，它关乎着工作的效率和质量。
然而，在实际工作中，我们常常遇到一些流程管理的关键问题，如流程不清晰、流程延误、流程决策慢等。
本文将探讨流程管理中的关键问题，并提出相应的解决方法，以帮助组织提升流程管理的效能。
问题一：流程不清晰流程不清晰是流程管理中常见的问题之一。
当员工不清楚流程的具体步骤和规定时，工作流程容易出现混乱和错误，从而影响工作效率和质量。
解决方法1.制定明确的流程标准和规定。
组织应制定详细的流程标准和规定，明确每个环节的具体步骤和要求，使员工清楚了解每个环节的职责和流程。
2.提供培训和教育。
组织可以给员工提供流程管理的培训和教育，包括流程的理论知识和操作技能，帮助员工深入了解流程管理的重要性和方法。
问题二：流程延误流程延误是流程管理中常见的问题之一。
当流程延误时，会导致工作进度滞后，从而影响整个工作流程的运行和效能。
解决方法1.设置合理的时间节点。
组织应根据工作实际情况，合理设置每个环节的时间节点，确保工作进度的合理推进。
2.加强沟通和协调。
组织应加强流程参与者之间的沟通和协调，及时解决流程延误的问题，确保整个流程的顺利进行。
问题三：流程决策慢流程决策慢是流程管理中常见的问题之一。
当决策流程缓慢时，会导致问题拖延，进一步影响工作效率和质量。
解决方法1.简化决策流程。
组织可以对决策流程进行简化，减少决策者和审批层级，降低决策时间成本。
2.提高决策效率。
组织可以提高决策者的决策能力和效率，通过培训、经验分享等方式，提升决策团队的整体素质，从而加快决策流程。
问题四：流程变更难度大流程变更难度大是流程管理中常见的问题之一。
当组织需要调整或改进流程时，常常面临流程变更难度大、耗时长的情况。
解决方法1.建立流程改进机制。
组织应建立完善的流程改进机制，包括流程改进提交渠道、评审流程和实施方法，并设立专门的流程改进团队负责推动流程改进工作。
2.做好变更管理。
教你如何走出流程管理的误区.doc
教你如何走出流程管理的误区由于流程管理是一种新兴的事物，实践经验少，而且其改革的深度与广度是以往任何管理思想与技术所无法比较的，如果仍固守原有的思维模式，缺乏对流程管理新观念的正确认识，那必然会陷入种种误区，导致流程管理工程的最终失败。
在过去的十余年间，AMT咨询不断在流程管理、流程再造、流程重组、流程优化等方面做研究，在这里AMT咨询经过大量的咨询案例积累，希望和大家探讨，那些已经进行流程重组或者流程优化的企业，他们的流程管得怎么样了？流程是否真的都管起来了？当初进行流程优化的目的是否都已经达成了？流程管理有哪些误区？误区之一:混淆持续改良与再造的关系企业流程再造是一种深层次的变革。
彻底的从零开始重新构造的“再造”观点是BPR理论的核心之一。
但是在实际进行BPR工程时，人们常常混淆了持续改良与再造的概念，只在原有根底上进行追加式的改良，看似节约了资金，实际上造成了一种重复投资，而且没有从根本上解决问题，偏离了最终目标，达不到预期效果。
如IBM信用公司在其初期阶段就曾范过这样的错误，他们曾一度企图在原有根底上修修补补，省去彻底改造的“麻烦”，其结果不仅收效甚微，而且加深了后来改造的难度，这样的经历在很多企业中普遍存在。
诚然，持续改良与再造之间存在不少共同之处。
譬如，它们都强调顾客的满意度、着眼于企业流程、赋予底层员工作出决策的权利、而且工程成功后都给企业带来效益，带来观念上的改变，但实际上，持续改良与再造有着本质上的不同，具体区别如表1所示。
表1：持续改良与再造的不同点持续改良（ContinuousImprovement）再造（Reengineering）假设现有流程情况良好不好对象现存企业作业流程整个企业运行系统期望在原有的根底上有所增加（5－20％）突破性的飞跃（至少提高50％）领导者授权/支持工程实施合同制/直接参与实施性质原有根底上的开展，改良现有流程变革，围绕目标结果重新设计方法对现有流程细致分析，确认原有根底框架打破原有规那么与组织模式，重新对作业流程进行设计与检验目的消除浪费面向顾客，增强柔性基于以上种种不同，我们在BPR实施过程中应该正确认识以下几个方面，以防止误差的产生：首先，再造是着眼于大型的、跨职能边界的整个企业运行系统，是彻底的变革，其实施并不是一、两个月就能解决的，而需要一个较长的过程；其次，再造不可以象改良那样从底层或中间层开始与实施，而必须通过最高领导者从上往下的进行实施；另外，应防止对现有流程进行过多分析与研究，以免放错重点，局限于现有流程，限制了再造工作的广度与深度。
企业项目管理流程常见错误解决方案范本
在企业项目管理流程实施中，一些企业可能会忽视对项目风险的管理，导致项目在实施过程中面临不可预测的风险，从而影响到项目的整体效果。
解决方案：
9.风险预防：企业在项目管理流程中，应加强风险管理工作，优先制定预防风险的策略和措施。
10.风险控制：针对已经出现的风险，企业应采取控制风险的策略和措施，减少对项目的影响和损失。
2.常见问题跟进：企业在项目实施过程中，要及时发现和解决项目过程中的问题。对于那些已经出现的问题，企业应该采取措施，进行跟进和协调，以最大限度减少问题对项目计划的影响。
错误二：缺乏沟通与协作
在项目实施的过程中，不同部门之间、不同岗位之间的合作和沟通是非常重要的环节。但是在实施企业项目管理流程中，一些企业并没有给沟通与协作足够的重视，缺乏沟通和协作必然会影响到整个项目的进度和效果。
在企业项目管理流程实施中，一些企业可能会过于重视计划的制定，但这并不意味着计划越详细越好，过度的计划制定反而可能会导致时间和资源的浪费。一些过于理性的计划没有考虑到不可预测的因素，导致计划无法达到预期的效果。
解决方案：
1.制定合理的计划：企业在制定项目计划时，应考虑到各种不可预见的因素。计划应该具有一定的弹性，以应对可能出现的各种问题。
错误四：缺少对理过程中，缺少对项目变更的管理和控制，可能导致项目目标的不确定性和执行效果的不稳定性。
解决方案：
7.坚持目标导向：企业在项目管理流程中应坚持目标导向，始终按照项目的目标和范围进行管理。
8.加强变更控制：企业在项目管理流程中，应加强项目变更的管理和控制，及时发现和识别项目变更，准确定位变更的原因和影响，并制定相应的变更控制方案。
企业项目管理流程常见错误解决方案
公司制度流程建设中的常见误区与注意事项
公司制度流程建设中的常见误区与注意事项在现代企业管理中，公司制度的建设是非常重要的一部分。
良好的制度可以规范企业的运营，提高工作效率，保障员工权益，维护企业的良好形象。
然而，在进行公司制度流程建设时，常常会遇到一些误区。
本文将探讨公司制度流程建设中的常见误区，并提供一些注意事项，旨在帮助企业避免这些误区，实现有效的制度建设。
一、常见误区1. 忽视与员工沟通在进行公司制度流程建设时，很多企业会出现忽视与员工沟通的情况。
制定制度的过程应该是一个全员参与的过程，员工是制度实施的主体，他们的参与和意见至关重要。
如果企业只是内部高层自行制定制度，很可能会忽视员工的真实需求和实际情况，导致制度的不合理和难以执行。
2. 制度内容过于笼统有些企业在制定制度时，往往过于笼统，缺乏具体内容和操作指南。
这样的制度往往难以理解和执行，增加了内部员工的工作负担和工作不确定性。
制度应该具备明确、简明、可操作的特点，让员工能够清晰地了解制度的要求和操作步骤。
3. 缺乏制度执行的监督和评估即使有了完善的制度，如果缺乏制度执行的监督和评估，制度的有效性将大打折扣。
一些企业在制定完制度后，便不再关注制度的执行情况和效果，这样的做法会导致制度无法真正落地，不能起到预期的作用。
企业应该建立相应的监督机制，对制度执行进行跟踪和评估，及时发现问题并加以改进。
二、注意事项1. 多方参与，形成共识在制定公司制度时，应该广泛听取各方意见，包括高层管理者、员工代表等。
通过多方参与，可以收集各方的需求和看法，增加制度的合理性和可行性。
在制度建设过程中，可以组织相关的座谈会、调研等活动，以确保制度能够真正符合实际。
2. 明确制度的目标和原则制度的建设应该明确制度的目标和原则，并贯穿于制度的整个设计和实施过程中。
目标和原则的明确能够为制度提供明确的方向和依据，使制度能够更好地发挥作用。
3. 制度内容具体明确，可操作性强制度的内容应该具体明确，针对具体工作情境和业务需求，提供相应的操作指南。
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教你如何走出流程管理的误区由于流程管理是一种新兴的事物，实践经验少，而且其改革的深度与广度是以往任何管理思想与技术所无法比拟的，如果仍固守原有的思维模式，缺乏对流程管理新观念的正确认识，那必然会陷入种种误区，导致流程管理项目的最终失败。
在过去的十余年间，AMT咨询不断在流程管理、流程再造、流程重组、流程优化等方面做研究，在这里AMT咨询经过大量的咨询案例积累，希望和大家探讨，那些已经进行流程重组或者流程优化的企业，他们的流程管得怎么样了？流程是否真的都管起来了？当初进行流程优化的目的是否都已经达成了？流程管理有哪些误区？误区之一:混淆持续改进与再造的关系企业流程再造是一种深层次的变革。
彻底的从零开始重新构造的“再造”观点是BPR理论的核心之一。
但是在实际进行BPR项目时，人们常常混淆了持续改进与再造的概念，只在原有基础上进行追加式的改进，看似节约了资金，实际上造成了一种重复投资，而且没有从根本上解决问题，偏离了最终目标，达不到预期效果。
如IBM信用公司在其初期阶段就曾范过这样的错误，他们曾一度企图在原有基础上修修补补，省去彻底改造的“麻烦”，其结果不仅收效甚微，而且加深了后来改造的难度，这样的经历在很多企业中普遍存在。
诚然，持续改进与再造之间存在不少共同之处。
譬如，它们都强调顾客的满意度、着眼于企业流程、赋予底层员工作出决策的权利、而且项目成功后都给企业带来效益，带来观念上的改变，但实际上，持续改进与再造有着本质上的不同，具体区别如表1所示。
表1：持续改进与再造的不同点持续改进（ContinuousImprovement）再造（Reengineering）假设现有流程情况良好不好对象现存企业作业流程整个企业运行系统期望在原有的基础上有所增加（5－20％）突破性的飞跃（至少提高50％）领导者授权/支持项目实施合同制/直接参与实施性质原有基础上的发展，改进现有流程变革，围绕目标结果重新设计方法对现有流程细致分析，确认原有基础框架打破原有规则与组织模式，重新对作业流程进行设计与检验目的消除浪费面向顾客，增强柔性基于以上种种不同，我们在BPR实施过程中应该正确认识以下几个方面，以避免误差的产生：首先，再造是着眼于大型的、跨职能边界的整个企业运行系统，是彻底的变革，其实施并不是一、两个月就能解决的，而需要一个较长的过程；其次，再造不可以象改进那样从底层或中间层开始与实施，而必须通过最高领导者从上往下的进行实施；另外，应避免对现有流程进行过多分析与研究，以免放错重点，局限于现有流程，限制了再造工作的广度与深度。
当然，由于持续改进与再造有其共同之处，在分清两者概念的基础上，企业可以根据实际情况在实施过程中对两者进行穿插应用。
一个完整的再造工程的费用是惊人的，国内大多数企业往往无法一下子负担所有的再造费用，符合国情的做法可以将改进与再造技术揉合起来，对企业部分流程进行再造后，通过持续改进保持过程的先进性，追求卓越，然后再在此基础上进行进一步的再造，形成阶梯式的跃迁曲线，直至再造结束。
误区之二：项目团队组织庞大而松散组建项目实施团队是企业流程再造中的重要的步骤之一，它关系到最终项目的成功与否。
由于企业流程再造是变“职能型”为“流程型”模式，超越职能界限的全面的改造工程，企业希望能够在对企业流程全面而正确认识的基础上，产生出新的设计方案，因而企业往往在组建核心团队时过分追求一种队员的全面性，即从每一个可能的部门中选取代表组成团队，造成团队的臃肿与低效。
而且，企业对队员的选择缺少有效而合理的标准，队员往往偏重于自己所了解与工作的范畴，没有一个全局观念，形成一个庞大而松散的组织。
为了避免这种问题的发生，我们应该制定一种规则，作为有效组建工作团队的标准。
通常我们可以将团队分为三个层次：企业最高领导、核心团队（coreteam）和扩充团队（extendedteam）。
其中，核心团队的地位尤为重要，组建面向流程，横向协作的核心团队，发挥团队的集体创造精神是企业流程再造的关键。
组建核心团队，应注意以下几点：（1）团队组成一个好的团队应包括多方面的人员。
如对现行流程有深入了解的人，实际参与工作的员工，技术人才，对过程与结果持客观态度的人以及客户与供应商（如有可能），此外，还应包括对企业流程不是很了解的外部专家。
（2）团队队员的选择标准具有团队精神是选择队员的首要标准，其次，必须具有创造性、开放性的思维，并得到企业领导及团队其他成员的广泛尊重。
（3）团队的规模团队的规模不宜过大，通常确认团队在3～12人的范围之内。
误区三：忽略有效经营愿景与正确目标的制定建立有效的企业经营远景是企业流程再造的一个重要环节，它有利于企业着眼于长远利益，确定明确的目标，有效地分配资金，推动再造工程顺利地向前发展。
不少企业对经营远景的制定加以忽视，没有或不知如何正确策划一份有效的经营远景，没有一个正确的实施目标，而导致了BPR项目失败。
这样的经验教训很多，美国包件联合服务公司（UnitedParcelService）通过对包件运送流程结构的重新构造，大大提高了员工运送速度，初看似乎受到了很好的效果，但UPS公司很快就发现，为了提高速度所制定的固定路线不仅失去了货运车在重要路线上所具有的广告效应，而且重构中的一些不合理措施使员工的情绪变得低落与对立，更为重要的是客户对此项服务根本就不感兴趣，一切所做的再造工作都变得毫无意义。
究其原因，就是缺少一个有效的经营远景，一个正确的目标，没有将客户的需求纳入到考虑的范围去，缺乏对问题的全面思考。
这样的经验教训国内企业应当引以为戒。
有效的企业经营远景（Vision）应是对未来的一种科学构想与设计，对于企业来说，建立有效的企业经营远景是企业流程再造的首要步骤，如何建立则是企业必须面对的问题，要保证经营远景的有效性与可行性，企业应着重注意以下步骤：确定作业目标、客户目标及其他有利于减少循环周期，提高质量的目标和结果评定方式，保证始终围绕能驱动BPR实施的企业问题展开讨论。
认真听取客户及合作者的建议，了解他们的未来需求。
通过benchmarking比较法，从竞争者那里汲取经验，不断学习，以求在领域内获得新的突破性的发现，而不是利用已有知识，局限于某一知识范畴、技术范围内。
站在未来，以未来为起点，反观现在，突破原本以现在看未来的思维模式，避免将思维局限于现有的作业流程、系统结构与知识框架中去。
建立一个以指导方针为中心的企业经营远景，指导BPR的实施，避免在再造过程中发生偏离现象，以至改变了当初的实施意图，目标与结果产生分离与不一致。
误区之四：忽略作业流程对战略目标的影响企业流程再造（BPR）是一种以流程为核心的过程技术，其重点在于业务流程的再设计。
理论上，全部业务流程的再造是BPR的目标，但在现实生活中，由于资金以及其它多方条件的限制，国内大多数企业只能先对部分流程优先进行再造，那么就涉及到一个流程排序的问题。
在实际解决这类问题时，不少企业只考虑了作业流程实施的时间与成本，而忽略了流程与企业战略目标之间的关系。
由于对再造项目流程的顺序安排不当，对流程重要性的把握不够，再造项目的先期效果不明显，使得人们逐渐丧失了实施BPR项目的信心，不能自始至终地支持这一项目，以至再造工程半途而费，以失败告终。
避免这一误区的关键在于正确分析作业流程与战略目标之间的关系，对流程进行识别与优先再造。
首先，要根据企业情况建立作业流程，作业流程通常设定不超过十个。
在重新设计企业流程时，我们应注意两个问题：一是应站在纵观全局的角度，将客户、供应商以及企业的整体目标纳入思考范围之内；二是要以价值增值为基本思考点。
在正确划分作业流程的基础上，我们应进一步分析企业作业流程对企业战略目标的影响，通过建模，建立目标函数，以作业流程为固定参数，分析其对战略目标影响力的大小，然后再根据结果进行排序，逐步安排再造工程。
这样的步骤有利于企业制定一个细致而科学的再造计划，有利于企业抓住问题重点，在分清问题轻重缓急的情况下，按部就班地实施BPR。
误区之五：缺乏对信息技术与BPR相互影响、相互制约关系的认识在实施中，不少企业缺乏对信息技术与BPR相互关系的认识，将IT独立于BPR之外看待，造成IT与BPR目标的脱离，削弱了IT 在BPR中的重要作用。
影响了实施效果。
从理论上看，IT作为一种技术的确可以独立于BPR之外，但是，从全球范围看，随着国际互联网、企业内部网和电子商务对我们生活的日益渗透以及对我们思维方式的日益改变，脱离IT而完成BPR已经是不现实的。
同时，BPR作为一种思维方式的改变，它力求打破组织边界，将多层次的纵向传递模式转化成一种少层次的扁平组织结构，现代信息技术则促进了BPR“平面流程式”模式的形成。
IT已经成了BPR不可分割的一个重要组成部分，合理运用信息技术是BPR的难点和要点所在。
在实施过程中，企业应正确认识信息技术与BPR相互影响、相互制约的关系。
一方面，以IT作为流程改造的工具，设计并构造新模型，运用多种先进技术辅助再造工程。
柯达公司在我国上海的分公司是充分利用IT技术进行再造的一个成功实例，他们通过引用CAD/CAM与并行技术，已经成功地将产品开发周期降低到原先的54％。
除此之外，还要认识到BPR对IT的决定作用：BPR的构想反过来决定IT的框架模式，IT的设计必须符合BPR的组织结构。
美国VF公司的做法非常值得国内众多企业的借鉴：VF公司在确定好企业业务流程的基础上，围绕流程选定软件，同时，他们时刻注意以BPR的构想为核心，决不屈从于现有辅助软件的局限，而是要求SAP公司针对其企业的行业特点及再造需求编写全新的标准软件。
这种以BPR的结构框架来决定信息技术集成的思想使得VF公司在其初期就取得了较好的效果。
正确认识信息技术与BPR的关系是顺利进行企业过程再造的前提。
误区之六：忽略人的因素所有上述的技术，归根到底都必须通过人来实施，整个企业流程再造都需要人来参与，人在企业流程再造中的重要作用是不言而喻的。
充分重视人的因素是BPR实施关键，这对我国企业来说尤其重要，因为在以往的企业改革中，人为因素造成的失败不在少数。
由于此论题在其它文章中多有叙述，本文不再祥述。
企业流程流程再造是对传统管理模式的一种根本性变革，是对原本组织结构的彻底重构。
要保证BPR项目的顺利实施，分清持续改进与再造的关系、建立高效的核心团队、正确建立经营远景、搞清业务流程对战略目标影响力的大小、了解信息技术与BPR之间的关系以及注重人的因素是企业实施BPR所必须着重注意的要点。
通过对这些要点的把握，加强对BPR概念的理解，可以促使企业更好地抓住问题的关键，避免误区的产生，提高企业实施BPR成功的几率。