烟草行业平衡记分卡动员与培训
烟草行业绩效考评的方法与实践
优化组织管理
绩效考评可以帮助组织发 现管理中的问题，及时调 整和优化管理流程和方法 。
绩效考评的方法
关键绩效指标（KPI）
将组织的战略目标分解为可操作的关键绩效指标，通过对 这些指标的监控和评估，实现组织绩效的持续改进。
平衡计分卡（BSC）
从财务、客户、内部业务过程和学习与成长四个维度出发 ，建立全面的绩效评估指标体系，实现短期与长期目标之 间的平衡。
成功案例介绍
案例一
某烟草公司通过引入平衡计分卡，成功地将公司战略目标分解到各部门和个人，实现了财务、客户、内部业务过程和 学习与成长四个维度的全面考核。
案例二
某烟草公司引入KPI关键绩效指标，强化了公司对市场动态、产品质量和生产成本的关注，有效提升了公司的整体绩 效。
案例三
某烟草公司引入360度反馈评价法，实现了对员工多角度、全方位的考核，使员工更加了解自己的工作表 现和需要改进的地方。
烟草行业绩效考评体 系已初步建立，但仍 有待完善。
绩效考评结果的应用 仍需加强，以更好地 发挥其对企业管理的 指导作用。
现有考评方法在某些 方面未能充分考虑企 业实际情况，缺乏针 对性。
研究不足与展望
现有研究多关注烟草行业绩效考评体系的建立，而对具体实施过程中的问题研究不 足。
未来研究可以进一步探讨如何根据企业实际情况完善绩效考评方法，提高考评结果 的准确性。
强化监督机制
为了减少主观因素的影响，烟草企业需要建立监督机制，对绩效考评过程进行监督和审核 ，确保考评结果的公正和客观。
加强员工培训和发展
为了解决专业人才短缺的问题，烟草企业需要加强对员工的培训和发展，提高员工的素质 和能力，增强企业的竞争力。
03
烟草行业绩效考评实践
平衡计分卡培训素材
平衡计分卡培训素材平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC）•平衡计分卡的出现，使得传统的绩效管理从人员考核和评估的工具转变称为战略实施的工具。
•平衡计分卡的出现，使得领导者拥有了全面的统筹战略、人员、流程和执行四个关键因素的管理工具。
•平衡计分卡的出现，使得领导者可以平衡长期和短期、内部和外部，确保持续发展的管理工具。
•平衡计分卡因此被誉为近75年来世界上最重要的管理工具和方法。
[]平衡计分卡简介平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC），是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。
在20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特•卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维•诺顿(David Norton)发展出的一种全新的组织绩效管理方法。
平衡计分卡自创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。
平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为 75 年来最具影响力的管理工具之一，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。
而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长。
[]平衡计分卡发展历程平衡记分卡的萌芽时期（1987-1989年）在Robert S. Kaplan 和 David P. Norton研究平衡记分卡之前，Analog Device（简称："ADI"）公司最早于1987年就进行了平衡记分卡实践尝试。
ADI是一家半导体公司，主要生产模拟、数字及数模混合信号处理装置，其产品广泛应用于通信、计算机、工业自动化领域。
同其它大多数公司一样，ADI 每5年进行一次战略方案调整，在制定新的战略方案的同时检讨原方案的执行情况。
但是，如同管理者们经常遇到的战略问题一样，"制定战略方案"被当作一项"任务"完成后，形成的文件便被束之高阁，并不能在公司的日常生产经营工作中得以执行。
平衡计分卡在烟草行业的应用研究
089商业故事BUS | NESS STORY平衡计分卡在烟草行业的应用研究谭雨晗湖北民族大学经济与管理学院 湖北 恩施 445000摘要：在全面深化改革的历史洪流袭卷过程中，我国企业如何应对日趋激烈的市场竞争，如何在内外部环境纷繁复杂地变化中占有一席之地，成为新时代背景下所有企业面临的新挑战。
为了实现企业发展的战略远景，企业的绩效管理尤为重要，本文基于平衡计分卡的相关理论探讨了我国烟草行业引入平衡计分卡作为绩效评价工具的适应性和保障措施。
关键词：平衡计分卡；绩效评价；烟草行业平衡计分卡作为一种有效的绩效管理工具，其理论在国外学者的研究进程中得以产生和迅速的发展，并逐渐走向成熟。
由于平衡计分卡理论产生于国外，并且进入国内较晚，因此国内学者对平衡计分卡的研究主要是对其理论的介绍、分析以及结合具体案例进行研究，并注重在框架内进行局部的改进。
一、我国烟草公司引入平衡计分卡作为绩效评价工具的适应性（一）我国烟草公司引入平衡计分卡作为绩效评价工具的必要性1.1烟草公司面临的环境复杂，企业发展处于瓶颈期 在当前的时代背景下，我国烟草企业陈旧的绩效评价体系在一定程度上限制着其可持续发展，平衡计分卡作为一种合理、科学的绩效评价工具，能够帮助企业及时的发现问题调整目标，适应了烟草公司管理变革和可持续发展的需要，有利于提高企业的核心竞争力。
1.2平衡计分卡引入了非财务指标我国烟草公司当前的绩效评价还是以财务指标为主，只重视财务状况和经营成果而忽视了非财务指标的作用，以平衡计分卡为基础的绩效评价体系虽然也侧重于财务角度的控制，但同样重视的是企业在实现战略目标时创造价值和财富的过程。
1.3平衡计分卡能将战略目标细化、层次化虽然我国烟草公司并没有将企业总体战略目标的实现与各个部门和员工个人所做的贡献大小有机结合起来。
平衡计分卡从四个维度分析了部门与个人的绩效指标，依据企业经营发展状况实时修正企业经营管理上的漏洞，将企业整体业绩的好坏同每个部门和员工的绩效考评挂钩，可以节约管理成本，提高工作效率。
烟草商业企业绩效管理中平衡计分卡的运用
烟草商业企业绩效管理中平衡计分卡的运用摘要：本文以地市级烟草公司为例，分析了企业绩效管理中存在的问题，并基于平衡计分卡理论提出了绩效管理体系改进方案，将企业战略从财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面进行层层分解，通过绩效沟通、考核、持续改进，保证企业战略的落地。
关键词：地市级烟草商业企业；平衡计分卡；绩效管理近几年，随着社会的进步和经济的发展，烟草行业的内外环境发生巨大的变化，市场竞争压力逐渐增大，舆论环境越来越严格，企业的绩效管理体系已无法满足企业发展的需要。
优化和完善行业绩效评价体系，对于客观评价企业经营质量，保证企业战略落地，正确引导企业发展方向，保持行业持续健康发展具有重要意义。
本文以地市级烟草商业企业为例，讨论如何通过平衡计分卡优化和完善地市级烟草商业企业的绩效管理体系。
一、地市级烟草公司的绩效管理现状和原因分析地市级烟草公司目前形成了国资运营管理、基础管理、预算控制三个方面进行考核的绩效评价体系。
三个层次的考核体系对公司的发展起到一定的考核和导向的作用，但随着内外环境的变化，由于指标缺乏灵活性，相对固化的绩效考核体系在日常生产经营过程中体现出越来越多的局限性，主要表现在：考核体系大部分以财务指标为主，辅以一些生产运营指标，且财务指标在绩效考核体系中的权重过大。
这与企业的生产经营环境已经不能相适应。
当前市场环境错综复杂，体现企业过往经营业绩的财务指标已不能成为企业未来生产经营好坏的风向标，相反，企业的流程优化、精细管理、知识学习、技术创新、顾客利益导向等软实力指标越来越重要，但在目前的绩效体系设计中，上述因素没有得到足够的重视。
且指标大体上过于宽泛，不能明晰地体现公司的战略目标，且没有分解到具体的部门或岗位中，无法对员工的日常工作起到引导作用。
基于目前绩效管理存在的问题，本人认为可以通过平衡计分卡理论来优化和完善公司的绩效管理体系。
二、基于平衡计分卡对地市级烟草公司绩效管理体系的改进(一)树立明确的战略目标并在平衡计分卡中分解平衡计分卡强调以公司的战略管理为核心，指标是为战略服务的，指标的选取要与公司的战略紧密联系，并进行层层分解到部门和员工。
平衡计分卡在烟草商业企业绩效管理中的应用研究
烟草行业绩效评估与管理培训课程
烟草行业绩效评估与管理培训课程汇报人：日期:目录CONTENTS •烟草行业概述•绩效评估与管理理论•烟草行业绩效评估指标体系•烟草行业绩效管理方法•烟草行业绩效评估与管理实践案例分析•烟草行业绩效评估与管理的提升策略01烟草行业概述烟草行业起源于15世纪，最初由西班牙人引进，逐渐在全球范围内发展起来。
烟草行业的发展与全球经济紧密相关，经历了多次的起伏和调整。
现代烟草行业的发展趋势是多样化、品质化和健康化。
行业背景与发展全球烟草市场规模持续扩大，其中中国烟草市场占据了全球最大的份额。
中国烟草市场由中烟总公司及各地分公司负责运营，市场结构呈现出高度的集中性。
国际烟草市场则主要由几家大型跨国公司掌控，如菲利普·莫里斯、英美烟草等。
行业规模与市场结构中国烟草市场面临着控烟政策、消费税和市场竞争等多重挑战。
国际烟草市场则面临着经济全球化、国际贸易摩擦和消费者需求变化等挑战。
全球烟草市场呈现出健康、环保和品质化的发展趋势。
行业发展趋势与挑战02绩效评估与管理理论对员工在工作中所表现出的能力、态度、业绩等进行评估的过程，以此作为晋升、奖励、培训等决策的依据。
绩效评估通过制定目标、辅导、考核、反馈等环节，促进员工个人和组织绩效提升的管理过程。
绩效管理绩效评估与管理概念通过对员工绩效的评估和管理，提高员工个人和组织绩效，实现企业战略目标。
有利于提高员工工作积极性和满意度，增强企业竞争力和可持续发展能力。
绩效评估与管理的目的和意义意义目的进行绩效评估0102030405根据企业战略目标和员工岗位职责，制定员工个人和组织绩效计划。
通过定期沟通和辅导，帮助员工了解自己的绩效状况，提供支持和建议。
向员工反馈评估结果，并根据评估结果进行奖励或惩罚。
根据设定的评估标准和流程，对员工进行定期的绩效评估。
根据评估结果，制定员工个人和组织绩效改进计划。
绩效评估与管理流程实施绩效辅导制定绩效计划制定改进计划反馈与激励03烟草行业绩效评估指标体系01020304收入增长毛利率净利润投资回报率评估烟草企业的收入增长情况，分析市场需求的满足程度和企业的市场地位。
烟草企业绩效管理培训课程
•Weighted Grade 有权重要求的
在员工承担的主要工作职责中〔KRA〕，不同的KRA 重要性是不一样的。在设定目标时，要把100%的权数依重要 性不同分配给不同的KRA，这样一来可以让员工体会事情的 轻重缓急，而且在考核中也会有不同的重要性的表达。
绩效考核是针对职责的考核
考核的目的是针对岗位和个人，责任、 权利、利益挂钩对等，出了问题能责任 落实到人，打板子能打到直接责任者身 上。
绩效管理系统：自上而下
工作描述 & 战略方案 & 年度目标 绩效标准
观察 & 反响 绩效考核
绩效开展方案
绩效管理流程图
确立目标 在职辅导 年终评估 开展方案
公司文化 理念
战略 规划
年度 部门 目标 目标
个人 个人理 完成 目标 解承诺 任务
政程规
策序章
方案 方案
职务分
•目标 ： 什么 何时 何地
•方案 ： 如何 何人
•输出〔职责〕析说明
•输入
书
•转换
•关联
职务
评估
年度评估 评估面谈
薪酬
开展 系统
明年目标
•工作目标 •个人开展
目标
奖励 系统
绩效管理体系的建设思路
1套政策 2套表格 3种技术 4个阶段 5档打分 6个平衡 7个模块 8个 KPI 9个维度 10个阶段
1套完整的绩效考核实施细则
人 事 调 整
员 工 关 系 及 管 理
企业员工跳槽的原因
一、 企业制度不标准，管理不善； 二、 直接领导的各种因素； 三、 工资收入低，福利差； 四、 工作压力大； 五、 个人才能无法发挥，升职无望； 六、 老员工多，同工不同酬，分配不公； 七、 不喜欢企业的运作方式和固有体制； 八、 在企业内缺乏领导重视和成才的人文环境； 九、 没有个人开展的空间，升职论资排辈； 十、 有比本企业更好的选择时机。
平衡计分卡-BSC动员与培训 精品
Continuous quality & maintenance
Employee morale and
empowerment
Oil & Gas supply chain
management skills
Asset Acquisition
人力资源
部门绩效管理体系 －平衡计分卡中不同维度的相互关系
销售
草拟KPI
检验KPI
确定目标值
方案细化
▪ 回顾战略目标
▪ 获取目前绩效 考核方法
▪ 获取其他企业 的绩效考核指 标
▪ 设想合适的KPI
▪ 分析KPI的可行 性
▪ 建立KPI与战略 目标的相联系
▪ 建立KPI在投资 者、客户等方面 的平衡
▪ 回顾战略目标
▪ 计算KPI并建立基 准绩效值
▪ 分析历史趋势
» 一个好的平衡计分卡应该是滞后性指标和牵引性驱动两方面的，与企业战略目标紧密 相关的有机结合。没有牵引性驱动因素的滞后性指标无法解释指标是如何实现的。反 之，没有滞后性指标的牵引性驱动因素，如周转时间、产品缺陷率等，无法揭示这些 驱动因素的改善是否真地能够为目标的达成做出贡献。
与财务目标相联原则
» 平衡计分卡非常关注产出指标，主要是财务指标的实现。韬睿公司注意到许多企业管 理人员没有很好地将诸如全面质量管理、周转周期压缩、流程优化和员工学习与授权 等与财务目标的实现进行联系和平衡思考，在这种情况下，这些非财务方面的改善对 于实现企业的财务目标的贡献和作用是有限的，这就违背了企业生存和发展的基本。 因此，平衡计分卡中的所有指标都应该最终与财务实现相联接。
将新产品的第一年
的客户满意度 达总营业额的15％ 期间较少至3天 维修需求降低至2％
06 《读报告其实没有那么难--从平衡计分卡解读烟草行业营销高质量发展内涵及2020年工作重点》
《读报告其实没有那么难--从平衡计分卡解读烟草行业高质量发展内涵及2020年工作重点》烟草行业发展这几十年来，外部环境不断在变化，行业政策和工作重点也在不断发生转移。
作为烟草企业管理层、一线营销人员以及从事烟草行业咨询培训工作的相关人员经常要通过行业的工作报告来解读行业发展变化、经营形势以及工作重点。
然而在学习过程中，大家有没有这样的感觉：数据怎么那么多？为什么每段话看起来都像是重点？行业到底想干什么？看报告的状态就像摘不到桃的猴子，边看着桃子边挠头？那么学习行业报告的时候到底要看哪些关键内容怎么看才能既高效又抓得住重点呢？下面我们从“平衡计分法”这个工具来看看可以怎么做。
本篇文章主要从”为什么组织要用平衡计分卡来衡量组织经营状态”和”如何从平衡计分卡的角度看行业报告以及理解行业高质量发展的内涵“两部分分享：（一）平衡记分卡应该成为企业组织的战略执行工具平衡计分卡是1992年由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和著名咨询专家大卫·诺顿在《哈佛商业评论》上首次提出的，是一种和以往不同的绩效衡量方法，应用平衡计分卡进行组织绩效考评的理由如下：1、平衡记分卡是适应当前企业组织发展特性的最佳考评工具（1）平衡计分卡让企业战略执行考评更科学企业就像一台驱动无数零件的机器，是否能够良好运转与其部件的状态关系密切。
同样的，驱动企业长远发展的因素多种多样，企业需要经常反观自身经营状态。
有相关资料显示，在平衡计分卡之前，中国企业的绩效考核基本以财务指标为主，即企业的生产量、销售量等指标是企业年底考评的唯一指标。
然而只考虑财务指标难以真正看出企业经营态势是否良好，在这样的背景下，平衡计分卡诞生了。
平衡计分卡不仅关注短期的财务指标，也关注驱动企业发展的未来因素，融入了客户、业务流程、员工成长三个唯独，做到了四个平衡：财务指标与非财务指标的平衡、长期目标与短期目标的平衡、结果性指标与过程性（动因性）指标的平衡、企业内部群体与外部群体的平衡，是一种综合考量工具。
基于平衡计分卡的烟草商业企业绩效管理体系研究
基于平衡计分卡的烟草商业企业绩效管理体系研究摘要：本文研究了烟草商业企业绩效管理存在的问题，结合平衡记分卡提出了为保障战略目标实现的烟草商业企业的绩效管理体系框架。
横向从财务、顾客、内部流程、学习与成长四个视角，纵向从管理层到基层分解战略目标形成绩效考核的指标体系，纵横结合对各项业务进行全面绩效考核，最后给出绩效管理体系的实施步骤，将企业战略落实到员工的行动中，保障了企业战略的实现。
关键词：平衡记分卡；烟草商业企业；绩效管理一、引言随着人类社会的进步和经济的发展，烟草行业面临的内外环境发生了巨大的变化，为推动烟草行业自身持续健康的发展，各地烟草公司以“国家利益至上、消费者利益至上”为根本宗旨，按照国家烟草专卖局建设“严格规范、富有效率、充满活力”的中国烟草总体要求，进行了绩效管理体系的建设和创新。
然而，长期以来烟草商业企业在绩效建设方面存在着一定的弊端，采用什么方法来建立新的绩效评价体系是值得探讨的问题。
平衡计分卡（The Balanced Score Card，BSC）是一种建立绩效评价体系的理论，源自于哈佛大学教授罗伯特·卡普兰与诺朗顿研究院大卫·诺顿于上世纪90年代提出的。
《哈佛商业评论》更是把BSC作为75年来最具影响力的战略管理工具。
国外关于BSC的相关研究主要有两种：一是基础理论研究，代表人物有罗伯特·卡普兰、大卫·诺顿。
他们主要关注理论的丰富与发展，另一类是应用理论研究，是对BSC的实施情况的总结和分析，代表人物有美国绩效管理和平衡计分卡领域资深顾问尼文。
自从BSC引入国内以来，我国学术界和企业界积极开展相关的研究实践工作，很多企业和科研机构采用BSC设计自己的绩效管理体系，为BSC的实证应用研究积累了大量的经验和统计资料。
BSC立足于企业战略规划，从财务、顾客、内部流程、学习与成长四个视角来衡量和评价企业的经营业绩。
克服了传统绩效管理只从财务视角来衡量绩效的弊端。
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在项目实施阶段，由项目小组会同各部门根据公司的战略目标，以历史数据、公司全面预算和 行业数据为依据，制定各关键绩效指标的目标值，并提交董事会审阅。
平衡计分卡的分解
将公司和各部门的平衡计分卡由上至下地分解，依据上一级组织的关键绩效指标和目标值确定 下一级组织的关键绩效指标和目标值。
部门绩效管理体系 －平衡计分卡中不同维度的相互关系
❖ 一个逻辑严密的平衡计分卡应该能够通过一系列因果关系的表述将背后的战略含义 加以清晰的传导。平衡计分卡中的每一个考核指标都应该因果关系链条中的一个节 点，它能够很清楚地表达将企业的战略如何通过该节点的努力去实现
滞后性产出与牵引性驱动相结合原则
❖ 如上所述，平衡计分卡一般来讲通常包括诸如盈利水平、市场份额、客户满意度、 客户保留以及员工技能等指标，但这些指标通常都是滞后性指标，是事后才得知的 。而牵引性指标则反映了企业战略的独特性，比如市场细分和定位是企业盈利水平 的牵引性指标之一，是企业实施盈利目标之前必须要考虑的重大战略问题之一。
如何满足顾客 的要求？
客户维度
目标测评 如何满足股东/董事 会/公司的要求？ 财务维度
公司 战略和目标
目标测评 我们要在哪些内部管 理流程上需要改善？
内部流程维度
人力资源维度
目标测评
员工能否保持推 动力，不断创新 和提升？
部门绩效管理体系－平衡计分卡 ❖ 四个维度：
目标测评
如何满足顾客 的要求？
“Smart” deals
Asset Management
Account management
Public Relations
Financing arrangements
Cost control
Identify & shape differentiated service
Supply & demand database
运作成本
Financial 财务维度
客户满意
Customer 客户维度
Internal Business Process 内部流程维度
流程优化
员工学习提高
Learning and
Growth 人力资源
维度
员工建议
员工士气
绩业务效部门考，管核理部门系统－部门绩效
财务பைடு நூலகம்现维度
管理流程维度
目标客测户评服务维度 人力资源维度
❖
平衡计分卡逻辑关系阐述举例
财务指标
利润水平
销售增长
市场份额
客户指标
客户认同
客户满意
市场分类
员工指标
新产品开发
产品达标率
产品送达周期
员工效率
技能提高
信息获取
目标设定
❖ 平衡计分卡逻辑关系阐述图解
平衡计分卡的主要信息
• 每张平衡计分卡均由单个关键绩效指标组成
• 每个关键绩效指标都包含对其名称、计算方法、考核频度和 目标值的描述
烟草行业平衡记分卡动员与培训
以平衡计分卡为核心的绩效管理方法
平衡计分卡的核心 – 平衡 目标测评
平衡 :
• 财务指标 与 非财务指标
目标测评
如何满足顾客 的要求？
客户维度
如何满足公司的 要求？ 财务维度
公司 战略和目标
目标测评
我们要在哪些内部 管理流程上需要改 善？
内部流程维度
员工学习提升维度
• 财务维度 与 客户,流程,人力资源维度 目标测评
❖ 一个好的平衡计分卡应该是滞后性指标和牵引性驱动两方面的，与企业战略目标紧 密相关的有机结合。没有牵引性驱动因素的滞后性指标无法解释指标是如何实现的 。反之，没有滞后性指标的牵引性驱动因素，如周转时间、产品缺陷率等，无法揭 示这些驱动因素的改善是否真地能够为目标的达成做出贡献。
与财务目标相联原则
❖ 平衡计分卡非常关注产出指标，主要是财务指标的实现。韬睿公司注意到许多企业 管理人员没有很好地将诸如全面质量管理、周转周期压缩、流程优化和员工学习与 授权等与财务目标的实现进行联系和平衡思考，在这种情况下，这些非财务方面的 改善对于实现企业的财务目标的贡献和作用是有限的，这就违背了企业生存和发展 的基本。因此，平衡计分卡中的所有指标都应该最终与财务实现相联接。
• 需要确定数据来源和处理部门以保证关键绩效指标的准确性
• 在平衡计分卡中，通过赋于关键绩效指标不同的权重来反映 管理上不同的侧重点
平衡计分卡样张 (关键绩效指标部 分)
平衡计分卡的建立过程
关键绩效指标的确定与测试
权重的设定
在实施时由项目小组邀请专家通过打分的方法确定指标的权重，之后由绩效评估委员会在进行 绩效评估体系的审阅和调整时根据公司战略、指标的重要程度以及期望的评估力度调整指标的 权重，提交董事会讨论后生效。
员工能否保持
推动力，不断
• 内部指标 与 外部指标
创新和提升？
• 财务,流程,员工维度 与 客户维度
• 短期利益 与 长期利益
• 财务, 流程维度 与客户,人力资源维度
平衡计分卡的特性
❖ 上面我们建立了平衡计分的基本框架，即 企业从财务、客户、运营和人员不同的纬 度考察企业的财务与非财务、内部与外部 以及短期和长期的业绩表现。韬睿公司认 为，任何评估和考核体系的目标都应是指 引和激励各级管理人员和各级员工成功地 实施企业的战略。平衡计分对于实施企业 战略的重要意义可以表现为：
➢ 平衡计分卡清晰地描述了企业未来发展的共同的目标和愿景
➢ 平衡计分卡为企业建立了一个整体、全面的战略模型，将每一 个部门，甚至是每一个员工紧密地联系在一起，明确了他们是 如何通过自身的工作为企业的成功做出贡献。如果没有这种联
❖ 因平果衡关系计原分则卡逻辑关系阐述
❖ 所有的战略都是关于因果关系的一系列假设。
Shareholder Value
财务
Cash position
Return on capital
Perception of future returns
客户
流程
Price competitive
Hassle-free service
Quality, long-term relationship
Reputation
Continuous quality & maintenance
Employee morale and
empowerment
Oil & Gas supply chain
management skills
Asset Acquisition
人力资源
部门绩效管理体系
－平衡计分卡中不同维度的相互关系
销售
利润