四种下属和四种上司
领导与下属有哪些关系层次
领导与下属有哪些关系层次按照孔子的理论，我们把下属和领导的关系，分为四种：共事、共求、共创、共享。
你和领导的关系属于哪一种?下面为你整理领导与下属的关系层次，希望能帮到你。
领导与下属的关系层次第1层次：共事也就是说，领导和下属的关系，完全是工作上的领导和被领导的关系。
8小时之内，领导派活，下属干活。
8小时以外，各回各的家，互不相干。
这是最简单的一种关系。
这种关系下，领导对下属往往用“是否称职”来评价，下属对领导一般用“是否可敬”来形容。
第2层次：共求说白一点，就是领导和下属有共同的追求。
这个追求包括工作上的追求，人生上的追求，或其他方面的追求。
有了共同追求，领导和下属自然会有很多的共同语言，在共事的基础上，可以一起谋一些事。
能够和领导共求的下属，一般都是比较有思想、有主见，敢于表达自己的观点，善于为领导出主意、想办法的人。
如果领导和下属有了共同的追求，工作关系就会更进一步。
领导会把下属视为贴己，下属会把领导看作知音，相互支持共谋前程。
这种关系下，领导对下属会用“可否重用”来衡量;下属对领导则会用“可否信赖”来比较。
第3层次：共创共创什么呢?当然是共创大业。
如果说第2个层次关系上，领导对下属是任用，那么到了这个层次，领导对下属就是依靠了。
如果说第2个层次关系上，领导重用的是下属的才，那么到了这个层次，领导依靠的就是下属的德了。
处于这个层次的领导和下属，基本上没有了上下级的严格分别。
领导对下属是绝对信任，言听计从;下属对领导是无比忠诚，肝胆相照。
两人可谓是同进退、共荣辱。
这种关系下，领导对下属会用“可否依靠”来检验，下属对领导则会用“可否追随”来度量。
第4层次：共享共享什么?共享“蛋糕”，甚至共享切“蛋糕”的“刀子”。
这个时候，领导和下属之间，通达权变，不分你我。
所以说，下属和领导之间的关系，并不是平常我们认为，靠吃喝送礼形成的那种庸俗的关系。
这种庸俗关系也有，甚至很盛行，但层次不会高，最多比第1层次稍高一点。
这四种领导，遇到请离开，越犹豫你越惨！（良禽择木而栖）
这四种领导，遇到请离开，越犹豫你越惨！（良禽择木而栖）在职场上，遇到一个真正有水平愿意培养你的领导还真不是一件容易的事，可以用“可遇不可求”来形容，不管你现在的领导是有水平的领导，还是没水平的领导，关键是要看这个领导是不是真心的对你好，真心的愿意培养你，否则的话，遇到了，请离开，越犹豫，你越惨，特别是下面四种领导，更是一刻也不要停留。
【1】天天和你算账的领导——这种领导最典型的特征就是，事无巨细，你所有的工作，他都会给你算的清清楚楚，他只是把你当做一个机器，每天都会把账给你算的透透彻彻，你心情好与不好，他根本不会管你，你忧还是虑，他根本不会考虑，它就像一个按钮，没有任何的表情，更没有体恤你的人性化，跟着这样的领导，你学不到方法，提升不了自己的能力，时间稍微长一点，你变成了那个又傻又呆的死板机器，你那一点点情商也消失殆尽。
这种领导，遇到了，请远离，你犹豫就是真傻。
【2】天天骂你猪狗不如的领导——这种领导最典型的特征就是，骂人的时候声音特别大，管人的时候架子十足，每天背着个手，不是吵这个下属无能，就是骂那个下属猪狗不如，如果，你向他请教一些方法，他直接给你来一句，如果我啥都会，还请你来干嘛？自己压根就不懂业务，还想干预业务，大家完不成工作，达不成目标，核心的问题，在于他而不是在于大家，他哪个月骂的越狠，哪个月业绩越差，他哪个月出差不在单位，哪个月的业绩也比平时要好。
这种领导，遇到了，请远离，多跟他一天，你损失增加一天。
【3】压根就没有培养出来像样人才的领导——这种领导最典型的特征就是，他在领导位子上很多年，在他手下就没有出来过像样的人才，在公司的一些高管职位上，要么是空降的，要么是从其他部门调上来的，从他手下培养出来的人才屈指可数，也就是你跟随的这个领导，没有培养下属的能力，你跟他再长的时间，也不大会有好的前程，即使口口声声说培养你，也不过是个牺牲品罢了，与其在这儿浪费时间，何不早一点为自己着想呢？所以，这种领导，遇到了，请离开，再耗下去，就是自己给自己过去。
四种不同的领导风格(八)
四种不同的领导风格(八)（一）命令式的领导风格指挥多，支持少，这是一种命令式的领导方式。
也就是第一种领导类型，用S1（style，是领导风格的类型）表示。
1、命令式的领导风格的特征领导者对员工的角色和目标给予详尽的指导，并密切监督员工的工作成效，以便工作成果给予经常的反馈。
领导者经常告诉下属应该在哪里、什么时候做什么和怎样去完成各种任务。
决策由领导者自己决定，交流是单向的，对如何完成工作目标的规则和纪律约束清晰、明确。
2、命令式领导风格适用的员工的类型针对高工作意愿而低工作能力的员工多采用命令型领导风格。
（二）教练式的领导风格见图2－1，在右上角的部分，这种领导方式称为S2，教练式的领导风格。
指挥性行为偏高，支持性行为也偏高。
教练采用的就是一种高指挥、高支持的方式。
在球场上踢球的时候踢什么阵型是教练决定的，但是当队员球踢得很好的时候，教练也会给他支持，给他激励，所以他一边指挥，一边激励。
一边通过指挥的方式调整员工的技能，一边通过支持的方式提升员工的工作状态，这就是所说的教练的方式。
1、教练式领导风格的特征领导者命令与支持并重，领导者仍给予大量指示，同时也试图倾听下属对决定的想法。
决策的控制权仍掌握在领导者手中，对员工好的行为给予赞赏，关注工作进程，及时对下属提供工作表现好坏的反馈。
2、适合指导的员工类型高指挥对员工的能力有帮助，高支持对员工的意愿有帮助，什么样的员工既缺能力又缺意愿呢？应该是第二阶段。
第二阶段的员工能力只有一点点，所以还需要指挥，工作的意愿相当不足。
所以，要用高指挥高支持的教练风格和方法来带动第二阶段的员工。
3、教练式的领导指导员工的步骤（1）帮助下属确定问题，下属可能还不知道问题出在哪里。
（2）帮助下属设定一些目标。
（3）说清楚决策的理由，同时也试图听一听下属的想法，促进一些新的意见和想法的提出。
必要的时候要支持和赞美下属的任何意见和建议。
但是在决策的过程中，领导者依然是最后的决策人。
职场里的7种上司
职场里的7种上司好员工选对了好公司，也未必会获得职场上的最终成功，跟对老板也是员工获得职场最终成功的一个关键。
这里所谓的老板，并不单指企业负责人，员工的直接上级或者能够左右员工晋职的领导层，均属于老板的范畴，亦即所谓的职场贵人。
在《凭什么升职》一书中，大卫将老板或者上司可以分成七种类型。
第一类，家长型上司。
在这类上司手下工作，员工可以学到很多东西，但是这类上司会难以容忍下属长大然后脱离他的掌控。
第二类，战友型上司。
这类上司处处关照部下、将好的机会推荐给部下，努力为部下寻找成功或者晋级的机会。
第三类，无能型上司。
这类上司通常将棘手的问题全部交给下属去处理，而属下却恰恰可以在上司无数次将难题摆到面前中找到一鸣惊人的机会。
第四类，无赖型上司。
这类上司做人很失败，在企业内部树敌太多，一旦他失势，跟随他的属下往往容易被殃及池鱼。
第五类，自私型上司。
这类上司会毫不犹豫地把属下的功劳据为已有，不允许任何属下超越他自己，以免给他的地位带来威胁。
第六类，怯懦型上司。
这类上司通常会在出现问题时，怂恿下属努力争先，当问题成功解决时，他扮演着重要的攻坚辅助角色，而一旦问题无法解决，这类上司会在第一时间消失得无影无踪，而由属下独自承担一切后果。
第七类，百事通型上司。
这类上司自认为无所不知，把自己的下属全部看咸是笨蛋，无论下属采取何种尝试，他都认为不对。
面对以上七种类型的老板或者上司，渴望成功的职场人士遇到了第二种，自然是心甘情愿地为之卖命，从而寻求自身的进一步发展；遭遇到第一类、第三类和第六类上司，也可以勉强为之卖命，在卖命的同时寻求自身发展的机会；而当遭遇到其他三类上司时，职场人士应该毫不犹豫地抽身而退。
职场角色定位
案例分析〔三〕
有一个办公室主任，一天，他的上司写了一篇报告让他看。这个 办公室主任看了看说：王总啊，你看看这个报告里边有一段话是一个文 人说的，这样应该用原文。另外你表达的意思好似不太准确。上司说： 没问题的，这些都不是原那么问题。但这个办公室主任并不知趣，还对 上司讲：引用古代人的话一定要引用原文。上司有些不快乐地说：那你 看着办吧。
因此向上司汇报工作时，第一句话应该是目前 这件事的结果怎么样，先把结果说出来。把结果说 完了，再征求上司的意见，看是否需要了解过程。
工作中与上司沟通的四种境况
如何讨论问题 1、上司找下属讨论问题
2、下属找上司讨论问题
不要说我还不知道，而应该说我马上去了解； 要询问上司，了解上司对办妥这件事的时间要求； 询问上司对这件事是否还有其他的交待。
口头方式 书面方式 非语言方式 电子媒介
高效沟通的根本步骤 步骤一：事前准备 步骤二：确认需求 步骤三：阐述观点 步骤四：处理异议 步骤五：达成协议 步骤六：共同实施
案例分析〔一〕
我国春秋战国时期，有一位著名医生叫扁鹊。有一次，扁鹊拜见蔡恒公。 站了一会儿，他看看蔡恒公的脸色说：“国君，你的皮肤有病，不治怕要更加严重 了。〞蔡恒公笑着说：“我没有病。〞扁鹊告辞走了以后，蔡恒公对他的臣下说： “医生就喜欢给没病的人治病。〞以夸耀自己的本领。过了十几天，扁鹊又前去拜 见蔡恒公，他仔细观察蔡恒公的脸色说：“国君，你的病已到了皮肉之间，不治会 加重的。〞蔡恒公以为他在说一些不着边际的话，气得没有理他。扁鹊走后，蔡 恒公还是闷闷不乐。再过十几天，蔡恒公出巡，扁鹊远远地望见恒公，转身就走。 恒公特意派人去问，扁鹊为什么不肯过来拜见。扁鹊答复说：“皮肤上的病用药物 贴于患处可以治好，在皮肉之间的病用针灸可以治好，在肠胃之间的病服用汤药 可以治好。如今病入骨髓，那生命就掌握在生命之神的手里了。医生已经没有方 法了，所以我不能再去拜见了〞。蔡恒公还是不相信。五天之后，恒公浑身疼痛， 连忙派人去找扁鹊，扁鹊已经逃到秦国躲了起来。不久蔡恒公便病死了。
职场角色定位
职场角色认知
1.经营层 2.管理层 3.督导层 4.执行层
地位：金领，总经理 作用：要三分管今天，七分管明天，要做一个全才
地位：白领，部门经理 作用：做好今天，考虑明天，要有所创新，要做专家
问题： 如果是你，你会怎么做？
案例分析（三）
01
03
02
案例分析（四）
张飞和东吴打仗，后来被士兵杀死了，刘备急于给张飞报仇，要出兵东吴。诸葛亮知道，出兵东吴肯定要失败。但是刘备的报仇心切，打不过也是要打的。这时诸葛亮知道劝不住，就把所有的后方的事安排好以减少损失。
01
问题：
02
从这个案例中，你得到哪些启示？
第一，我们要倾听，要听懂上司的话中话； 第二，我们听懂后要给上司一个反馈。
如何接受指示
如何汇报工作
第一，能事前汇报的事前汇报，不能事前汇报的事中汇报，不能事中汇报的还要事后汇报； 第二，上司关注的是什么？上司关注的是事情的结果，而做下属的都喜欢跟上司说过程，看看这件事我怎么做成的，在上司面前说一、二、三、四、五、六、七……上司根本没兴趣听，所以这种沟通没效果。 因此向上司汇报工作时，第一句话应该是目前这件事的结果怎么样，先把结果说出来。把结果说完了，再征求上司的意见，看是否需要了解过程。
03
照章办事。就是对上司无条件地服从，不论对与错。 据理力争。认为上司的安排有问题，跟上司去讨论、拍桌子，据理力争。 阳奉阴违。就是当面一套，背后一套。
01
执行就是在目标和结果中间缺失的一个环节。
02
执行是什么？
执行型人的特点 执行型的人不是太聪明的人，而是对自己负责任的人。这类人具有以下特点。 信守承诺； 结果导向； 永不放弃。
四大领导类型
四大领导类型企业管理者的四大领导力类型导语: 领导的目的是形成人们的遵从和追随，而只有自觉的遵从给追随机会和空间才是领导成功的保证，所以，老板的“宽容”能力就是一种领导者的影响能力，这种因宽容而形成的“宽容领导力”就成为老板领导力成功的基因所在!领导力的根本目的是使工作围绕目标做出绩效，本文不探讨这些宏观领导力，仅试探如何通过“宽容”手段来找到突破口，为此，笔者从分析各类老板类型来寻求“宽容领导力”的方法。
根据职业磨练性格的角度分析出四种老板领导力类型，以便如何找准各种“宽容领导力”的方法路径：1、营销出身的老板——怀疑型因与市场紧密相连，岗位的长期训练养成思维开阔、活跃、富有弹性、目的性强、内外都要习惯性使用策略等。
为什么会形成这样的特点?在起步的时候，老板做营销往往都是通过一个项目或一个订单开始的，先有客户后办企业。
在发展的过程中，既不懂得培养营销团队，也不懂得管理营销团队，因为担心一旦培养别人就很容易将客户资源带走经不起风险折腾，担心核心客户被掌控，这种类型的缺陷，将造成无法快速地积累客户，难以有效扩大市场占有率。
这种无法释怀的宽容心态。
将无法发挥团队力量获得人才集聚效应。
也将无法有效地管理营销人员，给企业发展埋下隐患。
往往会出现着一个营销人员离职后把客户带走的现象，结果是企业老板缺乏对营销人员的信任和培养，久而久而久老板事必躬亲，结果员工能力没有提高，更甚者还会产生报复行为。
2、技术出身的老板——苛刻型所有职业岗位都含有技术特征，这里仅仅针对以研发岗位为特征的研究对象，技术本身包含以技术开发为方向和以市场产品为目标的设计管理，两种的共同点就是个性突出难以包容别人的观点(因为觉得包容别人就是对自我个性的损害)。
我们先看看技术开发性的苛刻修炼过程：技术背景=注重细节=工作严谨=处事细心=思维慎密=作风谨慎=对人小心=计较小气=苛刻严格，作者认为有技术背景的人一般注重细节，长期的细节习惯在工作中表现为严谨，而严谨的工作之外的处事细心磨练出了一种思维慎密的“思维定势”，这种慎密在与人交往过程中就显得很小心(比如一遭被蛇咬十年怕草绳、杯弓蛇影心态)，而高度的专业要求给予别人职场的压力，如果这种苛刻严格的压力下无法匹配平衡收益时就会爆发“技术性的结构冲突”，比如技术性老板情商低下的突然不留情面的发怒，比如在制造型企业的成本核算都是自己一个个核算(特别是产品市场报价)等等，证明一般技术出身的老板大都对数字比较敏感。
向上管理(如何做高效能下属)
如何做高效能下属（情境管理®沙盘：向上管理）课程背景：长期以来，职场中一直流传着这样一句话“进入公司、离开经理”。
这是指我们常常由于喜欢某家公司而选择进入其中，又由于不能和自己的经理建立良好的关系，而选择离开这家公司。
德鲁克曾说：“不解读和了解上司的职场人就像蒙着眼睛飞行的鸟儿，乱闯乱撞，搞无前途可言”。
根据盖洛普的调查，75%的雇员离职，其原因是无法和自己的上司处好关系。
上下级的关系，已经成为团队绩效，组织稳定，企业核心竞争力的重要因素。
然而，在职场中，主动且有技巧地全面解读上司的人并不多，这是极其危险的。
本课程通过科学有效的测评工具及大量的实践案例，帮助学员了解自己的团队角色及上司的领导风格，提高与上司配合的默契程度，成为上司信任依赖的高效能下属，最终提升团队的整体绩效。
课程收益：●提升与上司相处的能力● 明确管理者的角色定位● 认识上司的管理及领导风格● 正确的领悟上司的意图● 有效的和上司配合●科学的做好上传下达● 与上司建立紧密的合作关系● 提高组织工作绩效实战型管理教练-黄俭老师简介：滨江双创联盟荣誉理事长；上海蓝草企业管理咨询有限公司首席讲师；多家知名企业特聘高级管理顾问。
黄老师多年在企业管理、公司战略规划、市场营销、品牌建设、员工管理、绩效考核、上市公司等等方面有着丰富的实践经验；深刻理解了东西方管理精髓。
进入培训教育行业，作为资深培训讲师，在企业内训课、公开课、CEO总裁班等百余家企业和大学课堂讲授战略管理、营销管理、品牌管理等领域专业课程，结合自身的企业实践和理论研究，开发的具有知识产权的一系列新营销课程收到企业和广大学员的欢迎和热烈反馈。
听黄老师上课，可以聆听他的职场经历，分享他的成绩，干货多多！课程突出实用性、故事性、新鲜性和幽默性。
宽广的知识体系、丰富的管理实践、积极向上、幽默风趣构成了独特的教学培训风格，深受听众欢迎。
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四种下属和四种上司
对身兼上司和下属两个角色的绝大多数经理人来说，有两个决策至关重要：一，我应该做怎样的上司？二，我应该做怎样的下属？
要决定做怎样的上司，先要知道有怎样的下属。
根据是否批评上司和是否为上司着想这两个标准，下属可以分为四种：1. 爱上司的批评者，2. 不爱上司的批评者，3. 爱上司的不批评者，4. 不爱上司的不批评者。
不管你做什么，第2种下属都会反对。
但是，他是为了反对而反对，并没有建设性意见提出来。
第3种下属恰恰相反，不管你做什么，他都不会反对。
但是，他是为了支持而支持。
在组织中，我们不经常见到第2种下属，他们往往很快就被你开除掉了，但是第3种下属却不但能保住自己的位置，而且往往讨得上司的喜欢。
IBM的创始人老沃森手下有个叫尼科尔的经理人就是这样。
老沃森的儿子小沃森这样形容尼科尔：如果父亲说要修个塔通到月亮上去，他会说他下午就去订购钢材。
尼科尔后来当上了副总裁，IBM公司当时还专门有一首歌献给他。
其实，第3种下属和第4种下属没有本质区别。
如果你真心爱上司，你一定会有批评他的时候。
无条件的爱的典型例子是父母对子女的爱，但是很少有不批评子女的父母。
因为爱，所以才批评。
如果不批评，那往往不是出于爱，而是不关心。
第3种下属，其实是在害领导。
最好的下属，当然是第1种。
但是，做第1种下属是危险的，往往会被误认为第2种下属，被解雇，被冷落，被孤立，被边缘化。
而第3种下属，往往被提拔，被表扬，被重用，至少会保住职位。
所以在组织中，一般是第3种下属过剩，而第1种下属是稀缺品种。
经理人要做这样的上司：保护、鼓励第1种下属，警惕、远离第2种和第3种下属。
不要把第1种下属和第2种下属混淆。
如果在组织里没有第1种下属，这个组织是不健康的，其发展是有局限的。
经理人要做怎样的下属呢，第1种吗？不。
经理人选择做怎样的下属，要看自己有怎样的上司。
前苏联领导人赫鲁晓夫在做下属时，就懂得其中的道理。
赫鲁晓夫访美，在华盛顿记者俱乐部演讲。
翻译传来一个问题：“今天你谈到你的前任斯大林的邪?统治。
你当时是他的亲密助手和同事。
你当时在做什么？”赫鲁晓夫脸红了，咆哮道：“谁问的这个问题？”500个听众都低下了头。
他再次问：“谁问的这个问题？”全场依然鸦雀无声。
赫鲁晓夫说：“这就是我当时做的。
”
上司也有四种：1. 爱员工的倾听者，2. 不爱员工的倾听者，3. 爱员工的不倾听者，4. 不爱员工的不倾听者。
赫鲁晓夫选择做第4种下属，因为斯大林是第4种上司。
第1种上司是理想的领导，也是四种上司中唯一能够认清四种下属并且表彰第1种下属的。
第2种上司是实用主义者，如果你的批评意见能够为他带来好处，他也愿意采用。
不过，你不会因此得到奖励或者惩罚。
第3种上司尽管不会因为你批评他而惩罚你，但是他听不进去你的批评。
第4种上司同样听不进去你的批评，而且你还会因此遭到惩罚。
在组织中，最为常见的是第3种和第4种上司。
经理人面对第1种上司，可以做第1种下属。
面对第2种上司，可以选择做任何一种下属，当然最安全的选择还是第3种。
面对第3种上司（老沃森），应该选择做第3种下属（尼科拉）。
面对第4种上司（斯大林），则做第4种下属（赫鲁晓夫）。
显然，除非你遇上了第1种上司——而这种概率跟买彩票中大奖一样高——下属最好的选择是不批评。
领导力大师本尼斯说：“大多数组织的一个悲剧，就是人们即使知道领导是在犯错误，也会听之任之。
”组织需要第1种下属，但是组织中充满了第3种和第4种下属。
经理人需要保护、鼓励第1种下属，但是经理人出于人性的弱点会自觉或者不自觉地保护、鼓励第3种下属。
大多数组织的悲剧，就在于此。