项目建设控制程序
建设项目内控流程图
机制—联合小组，严禁任何个人
4
主管科室 技术方案未有效落实，可能导致工程项
单独决策或者擅自改变集体决策
目质量存在隐患、投资失控风险。
意见。
招标人任意肢解建设项目，招标资格条 强化招投标过程的控制，明确责
件和评标规则因人而设，欠公平、合理， 任者，严格按规定程序办理，防 5 监督检查 主管科室
可能导致中标价格失实，中标人非较优 止泄密、串标暗箱操作。进行事
流程简要描述
编制项目竣工财务决算前，建设项目归口管理部门应当完成各项账务处 1
理及财产物资的盘点核实，做到账账、账证、账实、账表相符。
基本建设项目（以下简称项目）完工可投入使用或者试运行合格后，应
2
当在 3 个月内编报竣工财务决算，特殊情况确需延长的，中小型项目不
得超过 2 个月，大型项目不得超过 6 个月
析，作为绩效考评和责任追究的
依据。
建设项目未及时办理资产及档案移交， 明确责任者及时进行会计核算。
12
主管科室 资产未及时结转入账，可能导致存在账 对与项目相关文件、材料要及时
外资产等风险。
进行收集、整理、归档和保管。
节点 1
流程简要描述
办公室根据单位的项目建设意向，指定本处室员工组成工作小组， 编制项目建议书。
8.5 建设项目管理内部控制流程图
工程项目控制
一、工程项目控制的范围、目标及职责 工程项目控制范围包括：项目前期的审批立项(核准)、项目 实施(项目招标、合同签订、建设施工)、项目管理、工程监 理、资金结算及资产移交等。项目资金控制内容，有专项财 政资金项目、政府基本建设投资项目、农业综合开发项目和 其他项目等。 (一)相关制度 1.园林绿化局《关于建立项目申报及部门预算联合审核机制 实施意见》 2.园林绿化局《关于工程建设其他费用及预备费相关规定》 3.《集中采购目录及标准》(试行) 4.《园林局内部财务管理制度》 (二)控制目标 1.通过规范项目控制流程，确保项目按规定的程序和适当的 授权进行，确保工程项目运行合规合法。 2.通过落实责任，明确部门、岗位职权，强化各部门协调及 有效监督，防范差错和舞弊，保护项目资产安全完整及运行
房地产项目工程进度控制管理流程
房地产项目工程进度控制管理流程1.项目启动阶段：在项目启动阶段，项目经理应该与项目团队成员进行沟通和协商，明确工程目标、工作任务、资源需求、工期要求等。
2.编制项目进度计划：根据项目需求和工作任务，项目经理应及时编制项目进度计划，并与相关方进行沟通和确认。
进度计划应该包括工程目标、工作分解结构、项目里程碑、工期安排等。
3.资源分配和调度：项目经理根据项目进度计划，合理分配并调度项目资源，确保资源的有效利用和合理配置。
同时，对于关键资源，项目经理应注意进行补充或增加备份，以应对可能出现的问题。
4.施工监管和质量控制：项目经理应安排专业监理人员进行工地巡查和施工监管，确保施工过程中的质量控制，并及时发现和处理工程问题。
监理人员可以通过施工日志、巡查记录等方式进行记录、汇总和分析。
5.工期控制和调整：项目经理应与承包商或施工单位进行有效的沟通和协调，及时了解施工进展情况，并对施工进度进行监控和控制。
如果发现工期偏差或有可能延期，项目经理应及时采取相应措施，如加班、增加人员或资源等，以确保工期进度达到预期。
6.风险管理：项目经理应进行风险评估，制定施工风险管理措施，确保在项目施工过程中能够及时应对可能出现的问题和风险。
7.报告和沟通：项目经理应定期编制工程进度报告，并与项目相关方进行沟通和会议，确保项目进度和问题能够及时传达和解决。
通过及时的沟通和协调，能够减少工程进度风险和问题的发生。
8.变更管理：在项目施工过程中，可能会出现一些需求变更、进度延迟或其他变更情况。
项目经理应及时收集、评估和处理这些变更，以确保变更对项目进度和工程质量的影响得到控制和管理。
9.工程验收和项目总结：在项目施工完成后，项目经理应组织进行工程验收，并对整个项目进行总结和评估。
通过对施工过程的总结和评估，能够提高以后类似项目的管理水平和工程质量。
以上是房地产项目工程进度控制管理流程的一些基本步骤和控制要点。
通过有效的工程进度控制管理流程，能够提高项目的施工效率、减少施工风险，确保项目的工程质量、工期和目标得到有效控制和管理。
一级建造师《建设工程项目管理》工作步骤和程序总结
一级建造师《建设工程项目管理》工作步骤和程序总结建设工程项目管理是指在建设工程项目的建立、实施和收尾阶段，通过对项目目标、资源、进度、质量、成本、风险等方面的协调和控制，以实现项目的顺利进行和优质完成。
下面将从项目前期筹备、项目启动、项目实施和项目收尾四个阶段介绍一级建造师《建设工程项目管理》的工作步骤和程序。
一、项目前期筹备阶段：1.项目确定：确定项目的开展目标、范围、业主需求等基本要素，并进行可行性研究。
2.项目评估：从技术、经济、环境等多方面对项目进行综合评估，为项目决策提供依据。
3.项目立项：编制项目立项报告，报送相关部门进行审批，获得立项批复。
4.项目组建：组织建立项目团队，确定项目管理框架和职责分工。
5.项目计划：制定项目计划，包括项目目标、工期计划、资源配置等。
二、项目启动阶段：1.项目招投标：编制招标文件，组织开标，并进行评标、定标，确定中标单位。
2.项目签约：与中标单位签订资金、合同等相关协议。
3.项目启动会议：召开项目启动会议，对项目目标、组织架构、工作计划等进行明确和分工。
三、项目实施阶段：1.项目管理计划执行：根据项目计划，实施项目管理计划，包括资源配置、进度控制、成本控制等。
2.项目组织管理：按照组织架构，对项目相关人员进行管理，包括组建项目管理机构、培训人员等。
3.项目信息管理：收集、分析和管理项目相关信息，及时进行沟通和决策。
4.项目控制：通过进度、质量、成本等方面的控制，确保项目按计划进行和达到预期目标。
5.项目风险管理：识别和评估项目潜在风险，制定风险应对措施，降低风险影响。
6.项目进度控制：制定项目进度计划、进行进度跟踪和分析，及时调整和控制项目进度。
四、项目收尾阶段：1.项目竣工验收准备：准备项目竣工验收所需的文件和材料，并组织相关方进行准备工作。
2.项目竣工验收：根据相关法规和规范，对项目进行竣工验收，确保项目质量符合要求。
3.项目移交：完成项目竣工验收后，将项目移交给业主，并办理相关手续。
建设工程项目管理过程控制程序
建设工程项目管理过程控制程序1 目的促进项目管理的科学化、规范化和制度化以确保工程项目的建设管理符合规定的要求，特制定本程序。
2 范围建设项目管理单位承接的新建、扩建、改建的建设工程项目管理项目，其中包括：2.1 项目管理承包(Project Management Contractor,简称PMC)对工程项目建设提供全过程服务。
即在工程项目决策阶段，为业主进行规划咨询、项目策划、编制项目建议书和可行性研究报告、进行可行性分析;在工程项目准备阶段，为业主编制招标文件、编制和审查标底、对投标单位资格进行预审、起草合同文本、协助业主与中标单位签订合同等;在工程项目实施阶段，为业主提供工程设计管理、采购管理、施工管理、初步设计、施工图设计和概预算审查等服务;在工程项目竣工阶段，为业主提供财务决算审核、质量鉴定、试运行、竣工验收和后评价等服务;代表业主对工程项目的质量、安全、进度、成本、合同、信息、环境等进行管理和控制。
项目管理承包企业一般应当按照合同约定承担相应的管理风险和经济责任。
2.2 项目管理服务(Project Management，简称PM)按照合同约定完成项目管理某个阶段或PMC若干内容组合的咨询服务。
项目管理服务企业只承担合同约定的管理责任。
3 职责3.1 项目经理部职责：a) 项目经理部是建设工程项目管理的全过程控制归口管理部门。
b) 项目经理部各部门和参建供方的项目经理是本部门/单位环境管理第一责任人，对本部门/单位环境管理工作负责。
c) 项目经理部各部门和参建供方的项目经理是本部门/单位职业健康安全第一责任者，对本部门/单位职业健康安全工作负责。
3.2 企业经理职责a) 根据合同的要求对建设工程项目的范围进行确认 ;b) 根据建设工程项目的范围要求，成立项目管理机构(XXX项目经理部)并任命项目经理;c) 组织编制工程项目管理大纲;d) 为项目经理部提供顺利完成项目所必需的人力、物质资源。
建筑工程项目管理流程（全套）
建筑工程项目管理全套流程1、工程项目管理总流程2、建设工程政府部门审批流程3、招标工作程序4、监理工作程序5、质量控制程序6、工期控制程序7、成本控制程序8、重要材料控制程序9、设计变更程序1010、、隐蔽工程验收程序1111、、竣工验收程序1212、、合同订立程序1313、、信息、资料管理程序◆工程项目管理总流程ÚÚÚÚÚ行政办公室形象策划形象策划项目策划项目策划合同备案合同备案 信息管理信息管理签署项目管理（代建制）合同代建制公司提交项目管理策划代建制公司提交项目管理策划 委任项目经理、组建项管部 收集有关资料，实施项目管理工作 前 期 部办 理 前 期 手 续 项 目 勘 察、设 计、 方 案 评 审办 理 竣 工 验 收 手 续工程管理部工程监理工程监理 施工管理施工管理 质量鉴定质量鉴定 试运行试运行 竣工验收竣工验收 后评价后评价质安部工程质量管理工程质量管理 安全生产文明施工管理工管理投资管理部招投标管理招投标管理 概、预算审核概、预算审核 合同管理合同管理 材料、设备采购管理计划财务部专项账户专项账户 用款计划用款计划 资金拨付资金拨付 财务审计财务审计质量控制 工期控制 成本控制 重要材料控制安全管理 设计变更控制合同管理 组织协调 信息档案管理项目部负责现场管理ÚÚ建设工程审批流程项目用地规划选址项目用地规划选址↓土地出让合同土地出让合同↓建设项目立项、批复建设项目立项、批复 ↓ ↓↓ 环境评估环境评估 建设工程规划设计要点建设工程规划设计要点↓ ↓↓ 场地初勘、方案设计场地初勘、方案设计↓建设工程设计方案审查建设工程设计方案审查↓场地勘探、岩勘审查场地勘探、岩勘审查↓ 施工图设计施工图设计↓建设工程消防审查意见书建设工程消防审查意见书↓建设工程规划许可证建设工程规划许可证↓ 施工图审查施工图审查↓建设工程招投标建设工程招投标↓建设工程施工许可证建设工程施工许可证↓ 开工验线开工验线↓ 施工检查施工检查↓竣工测量、规划验收竣工测量、规划验收◆招标工作程序发出资格预审合格通知书发出资格预审合格通知书出售招标文件出售招标文件现场考察、标前答疑现场考察、标前答疑投标人编制投标文件投标人编制投标文件投标文件送达、投标截止投标文件送达、投标截止开 标评 标 定 标发出中标通知发出中标通知签订合同签订合同ÚÚÚ Ú Ú ÚÚÚ◆监理工作程序◆监理工作程序总 监 理 工 程 师建 立 项 目 监 理 部编 制 项目监理部项目监理部 监理规划监理规划 进驻施工现场进驻施工现场按 工 程 进 度 分 专 业 编 制 监 理 实 施 细 则参加业主组织的设计技术交底会参加业主组织的设计技术交底会 参加业主主持召开的第一次工地会议参加业主主持召开的第一次工地会议实 施 工 程 监 理积累监理资料并及时整理、归档积累监理资料并及时整理、归档组织工程预验收组织工程预验收并提出工程质量评估报告并提出工程质量评估报告参加竣工验收、交付使用参加竣工验收、交付使用 监理实施阶段工作总结监理实施阶段工作总结建立监理任务完成后建立监理任务完成后 向业主提交工程监理档案资料向业主提交工程监理档案资料 ÚÚ ÚÚ ÚÚÚÚÚÚÚÚÚ协助业主签订承包合同，组织专业监理工程师审查承包单位报送的施工组织设计，审查承包单位现场项目管理机构的质量管理体系、技术管理体系和质量保证体系。
项目控制程序规章制度
项目控制程序规章制度第一章总则第一条为规范项目管理活动，保障项目按时按质完成，特制定本规章制度。
第二条本规章制度适用于项目管理过程中的控制程序，适用于公司内所有项目管理人员。
第三条项目控制程序是指根据项目管理计划，通过相关措施和手段，对项目实施过程进行监控和调节，保障项目顺利完成的程序。
第二章项目控制程序的组织与管理第四条公司项目管理部门是项目控制程序的主要组织单位，负责编制项目管理计划、监控项目实施情况、解决项目管理中的问题。
第五条项目控制程序的实施需要形成完善的组织架构和管理系统，明确各岗位的职责和权限。
第六条项目控制程序的执行应遵守公司相关制度和政策，保证项目管理的规范性和科学性。
第三章项目控制程序的内容与方法第七条项目控制程序包括项目计划的制定、实施过程的监控与调整、项目风险的评估与处理等内容。
第八条项目计划的制定要符合项目的实际情况，明确项目的目标、任务、资源需求和实施进度等内容。
第九条实施过程的监控与调整是指在项目实施过程中，及时掌握项目的进展情况，根据情况调整项目计划，保证项目进度和质量。
第十条项目风险的评估与处理是指在项目实施过程中，对可能出现的风险进行评估和分析，采取相应的措施进行处理，避免对项目造成影响。
第四章项目控制程序的实施第十一条项目控制程序的实施需要有专门的项目管理人员进行负责，明确分工，合理安排工作。
第十二条项目管理人员要保持良好的沟通和协作，协调项目组成员的工作，解决项目管理中的问题。
第十三条项目控制程序的实施需要遵循科学的管理方法和工具，提高项目管理效率和质量。
第五章项目控制程序的监督与评估第十四条公司领导对项目控制程序的实施情况进行定期监督和评估，及时发现问题并制定解决措施。
第十五条项目管理部门对项目控制程序的实施情况进行定期自查和评估，发现问题及时整改。
第十六条项目控制程序的效果与成效需要进行评价，及时调整和改进工作方法。
第六章附则第十七条本规章制度解释权属于公司项目管理部门。
建设项目施工过程控制程序
建设项目施工过程控制程序嘿，朋友！说起建设项目施工过程控制程序，这可真是个大学问呢！你想啊，建房子就跟搭积木似的，可不能随随便便往上堆，得有个规矩，有个流程，这就是咱们说的控制程序。
从一开始，就得有个清晰的规划。
就好比你出门旅游，得先想好去哪儿，怎么去，带啥东西，对吧？施工也是一样，要明确项目的目标、范围、质量要求，这是打基础的一步。
要是这步没走好，那后面可就乱套啦，难道不是吗？然后是施工组织设计。
这就像是给队伍制定作战计划，谁干啥，啥时候干，怎么配合，都得安排得明明白白。
不然工地上大家都像没头的苍蝇，能行吗？材料的采购和管理也不能马虎。
材料可是建筑的“粮食”，质量不好，那房子能结实吗？这就好比做饭，食材不新鲜，能做出美味佳肴吗？而且还得合理控制材料的用量，别浪费，不然得多花冤枉钱呐！施工过程中的质量控制那可是重中之重。
就像做一件精美的衣服，每一针每一线都得仔细，不能有瑕疵。
得有专人盯着，发现问题及时整改，不然等房子盖好了才发现问题，那可就晚啦！安全管理更是不能掉以轻心。
工地上到处是危险，稍不留神就可能出大事。
这就像走钢丝，得小心翼翼，做好防护措施，保障每个人的安全。
进度控制也很关键。
总不能人家都住上新房子了，咱这还在慢悠悠地盖呢。
得按照计划，有条不紊地推进，遇到问题及时解决，别让工期延误。
成本控制也不能忘啊。
不能花冤枉钱，每一分钱都得花在刀刃上。
这就跟过日子一样，得精打细算。
还有啊，环境保护也很重要。
不能为了盖房子把周围环境搞得乱七八糟，那可对不起咱这绿水青山。
总之，建设项目施工过程控制程序就像是一部精密的机器，每个环节都得紧密配合，才能造出优质的工程。
咱们可不能偷懒，不能马虎，要认认真真，脚踏实地，这样才能交出满意的答卷，您说是不是这个理儿？。
建设项目管理内部控制流程图
1、单位要按照审批下达的投资计划和预算对建设项目资金实行专款专用；
2、财会部门及时掌握工程进度，根据工程进度支付工程款；
3、价款支付要取得监理机构的相关人员的签字确认。
财会部门
建设项目资金投资概算变更
2、项目决策程序、相关责任、决策过程和各方面意见要形成书面文件，妥善保管，落实项目决策责任。
单位负责人
项目审核
项目未经过有效审核，项目设计方案不合理，概预算脱离实际，技术方案不能落实等，导致建设项目质量存在隐患、投资失控的问题
建立项目审核机制
1、岗位设置上，建设项目文档的编制与审核应当相互分离；
2、审核工作由具备相关技术和专业知识的专家参与或委托具有相应资质的中介机构进行审核，出具评审意见；
1、项目确需进行变更的，建设项目管理部门、项目监理机构要进行审核，并履行审批程序；
2、因设计变更造成价款支付方式及金额发生变动的，建设项目归口管理部门要提供完整的书面文件和其他资料；
3、财会部门要加强对建设项目设计变更所涉及到价款支付的审核。
建设项目归口管理部门、财会部门、项目监理机构
建设项目档案管理
工程投资概算一般不允许调整，确需调整，应当履行审核和审批程序，报经批准后才能调整投资概算。
建设项目归口管理部门，财会部门
建设项目竣工决算管理
虚列建设成本隐匿结余资金，未及时办理竣工验收，导致竣工决算失真和帐外资产等风险
1、建设项目管理部门和财会部门及时编制竣工决算；
2、及时提请主管部门或审计部门进行竣工决算审计；
3、对标底进行保密，落实保密责任；
4、开标要标小组负责评标，评审小组成员对出具的评审意见承担个人责任；小组成员名单保密；
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1目的为确保新建、改建、扩建工程项目（以下简称工程项目）建设，从源头控制和消除质量隐患；防范职业健康安全风险；管理环境因素，减少不良的环境影响；特制订本程序。
2范围本程序适用于公司及其所属各单位新建、技术改造、安全环保隐患等新、改、扩建项目的安全、职业卫生和环境要求的管理。
3职责3.1 工程主管经理负责组织工程项目设计、施工、验收中的HSE工作，贯彻执行工程项目“三同时”管理规定。
3.2 工程部负责公司工程项目的组织与建设，负责消防报批、验收工作，负责项目承包商管理、施工图管理与审查、负责工程进度、质量、HSE管理、投资、“三查四定”工作，工程中交、竣工验收各阶段的组织工作，并落实整改措施。
3.3 工程中心（质量监督站）受工程部领导，参加工程项目建设，负责工程质量、HSE、投资控制、质量监督工作。
3.4 发展规划部负责工程项目立项、初步设计委托工作，负责项目自项目建议书至初步设计批复阶段（以下简称决策阶段）前各阶段审查的组织工作；负责有关“三同时”费用的落实。
组织审查建设项目的选址、布局是否符合职业健康安全、环保、消防管理方面要求。
3.5 安全环保部负责建设项目安全、环保、卫生“三同时”管理，负责各阶段HSE预审批管理，负责职业健康安全、环保“三同时”的工作。
3.6 技术质量部负责工艺技术方案的审查工作。
3.7 设备管理部负责设备技术方案的审查，参加重点设备的选型、监造、安装监督、试运等工作，负责组织特种设备的取证资料审核。
3.8 生产部负责生产准备工作，组织编写投料试车方案并组织审查，组织开车条件确认，负责物料平衡及公用工程系统的审查。
3.9 财务部负责工程项目的资金管理工作，负责工程决算和资产交付。
3.10 经营计划部负责工程项目物料平衡方案的审查工作。
3.11 消防支队负责工程项目各阶段消防监督审查及各阶段的消防内部验收。
3.12 物资装备部负责工程项目的物资采购、供应管理工作。
3.13 公司工会负责工程项目各阶段职业安全卫生“三同时”的监督审查工作。
3.14 作业部组织建设的项目，作业部负责施工进度、质量、HSE管理、“三查四定”工作。
3.15 信息档案管理中心负责工程资料的归档和验收工作。
4控制内容4.1 项目审批、管理权限划分4.1.1 发展规划部负责项目批复前各阶段的审查组织。
4.1.2 工程部负责项目开工、实施、竣工验收等阶段的组织实施。
4.1.3 工程部（工程中心）和作业部按委托负责施工过程的组织实施。
4.1.4 管理权限划分具体执行《建设项目管理办法》（TPCC/CX29-ZY02）。
4.2 项目立项阶段发展规划部应组织公司各专业管理部门和生产部门根据生产经营发展、顾客、上级和环境、职业健康安全的要求，提出固定资产投资的项目建设的立项需求，包括：1）安全环保部根据危险源辨识和风险评价的结果提出隐患治理的工程项目建设立项要求；2）技术质量部、生产、设备等专业管理部门和二级生产单位提出技改项目要求；3）上级下达的项目按上级下达的项目实施安排进行。
4.3 可行性研究阶段4.3.1 发展规划部组织项目“可行性研究报告”（TPCC/CX29-JL01）时应重点研究项目的原料供应、产品市场、职业健康安全风险、环境影响、方案优化、经济效益和竞争能力，论证项目的可行性。
4.3.2 发展规划部组织有关专家（或公司有关部室）进行项目可行性研究报告的评审。
4.3.3 可行性研究报告包括：项目建设的规模、产品方案、工艺、设备方案、地址选择，主要原材料、辅助材料及燃料供给，总平面布局、运输与公用、辅助工程，节能措施、节水措施、环境影响评价、职业健康安全评价与消防设施投资估算，财务和风险评价等。
发展规划部应做好评审记录。
4.3.4 发展规划部应将“可行性研究报告”及对其评审的情况和结果报公司进行审议，其中3000万元以上项目报公司经理办公会审议，1000万元以上项目报公司主管经理审议，通过后按总部《固定资产投资决策及管理办法》报总部相关部门审批。
发展规划部根据审批结论对“可行性研究报告”进行批复、立项并下达。
4.3.5 在项目可行性研究阶段，由安全环保部委托具备评价资质的单位，对项目进行安全、环保、职业卫生风险评价，提交政府行政主管部门进行审批。
4.3.6 生产部对新增用能管理，对项目进行节能评价。
4.4 设计阶段4.4.1 “可行性研究报告”批复后的项目，由发展规划部委托具备相当资质的设计单位进行初步设计。
初步设计时，应向设计单位提供如下资料作为设计输入之一：1）发展规划部负责提供设计合同和委托书、合同中要求的设计基础资料、有关的“项目建议书”、“可行性研究报告”、“建设项目环境影响报告书”、“建设项目职业安全预评价报告书”、“项目职业卫生预评价报告书”及其批复意见、应满足的国家有关法规、设计规范、标准的要求和进度要求等。
2）上述文件在发出前，应由部室领导审核、相关部室评审，主管经理批准后方可发出。
3）设计单位编制《初步设计报告书》，包括项目工程的总图、设计说明、工程概述、布局的同时，应同时编制《职业健康安全专篇》、《环境保护专篇》、《消防专篇》等。
4）初步设计报告的设计审查由发展规划部组织技术质量部、安全环保部、设备管理部和消防支队等部室参加，以确保《初步设计报告书》满足设计输入、项目目标、顾客、市场、上级和相关的法规和其他要求，发展规划部应保留审查记录。
5）初步设计通过后，安全环保部填写“生产性基建、技改工程项目劳动保护措施审批表”、“建设项目环境保护措施审批表”报地方政府有关审批部门，设计单位应编制符合公安部规定并符合申报要求的消防设计文件，由工程部组织相关部门填写“建设工程消防设计审核申报表”连同消防设计文件一起报地方消防审批部门。
4.4.2 施工图设计：1）初步设计批复后，由工程部委托具备相当资质的设计单位进行施工图设计，委托时发展规划部应提供现场基础设施资料，包括地下管网、缆、线图等。
2）施工图设计时设计单位应按“施工设计委托书”中的设计输入的要求和合同进度要求提供设计输出。
包括图纸及所有设计文件。
3）设计输出的设计审查等控制活动由工程部组织进行，并填写“审查/会议纪要”。
4.5 施工准备阶段审查4.5.1 工程部按照《承包商控制程序》(TPCC/CX35)中的规定，选择施工承包商和监理单位并对其管理。
4.5.2 设计交底和施工图会审1）工程部在接受设计承包方的文件时应核对所提供文件是否满足合同和计划要求的内容、数量。
审查图纸是否清晰，签、审、批手续是否完整。
做好接收登记记录。
2）发展规划部、安全环保部、设备管理部、工程中心、相关作业部等相关部室参加由工程部组织的设计单位、施工单位、施工监理的图纸会审，对设计单位的设计意图、工艺布置、结构特点、工艺要求与有关注意事项，特别注意地下管线、缆、网情况审查、交底，并填写审查/会议纪要。
对发现的设计问题，由设计单位给以解决。
3）物资装备部负责项目的采购、供应工作，具体执行《采购控制程序》(TPCC/CX16)；设备管理部参加设备的选型工作。
安全环保部参加环保、职业健康安全重要设备的选型。
消防支队参与重点消防设备的选型工作，计量中心参加厂际间计量设备的选型。
4.5.3 施工过程的策划工程部组织工程中心/相关作业部、施工和监理承包方对施工和监理过程进行策划。
1）施工单位依据施工图纸和合同要求，编制《施工组织设计》，对项目施工从技术、组织、管理、经济等方面进行全面、综合的分析和对工程施工进行总体策划，确定主要施工方案和措施；质量标准和质量控制点（关键过程和特殊过程的控制要求）；施工技术和物资供应计划；主要施工设施和劳动力安排；安全施工措施、识别出的环境因素（重要环境因素）、危险源（不可接受的风险）及其控制措施。
2）《施工组织设计》由工程部（工程中心）/作业部组织施工单位、监理单位、公司相关部室进行审查，重点项目报总部工程部。
3）监理单位应依据初步设计、合同要求编制《项目监理规划》，规划中应明确施工过程各阶段的任务（质量、环境和职业健康安全）和结果文件，特别提出各阶段放行的准则和需进行评审的要求，监理规划经工程部、作业部、审查（必要时报上级单位审查、批准）后，由监理单位组织实施。
根据工程进展情况编制监理月报。
4）工程部（工程中心）/相关作业部应保存施工过程策划的相关记录。
4.6 施工现场控制4.6.1工程部委托监理承包方对施工现场进行统一管理，工程部（工程中心）/相关作业部应要求监理单位，按照《施工现场管理制度》、《安全文明施工管理制度》，对施工现场的用水、用电和施工道路、安全、环保、节能进行管理，给施工创造一个良好的环境，确保施工顺利进行。
工程中心/相关作业部应按施工阶段的质量、职业健康安全和环境要求对监理供方的管理进行监督。
4.6.2工程部（工程中心）/相关作业部应监督监理承包方对现场安全（包括消防和保卫）进行管理，发生重大质量、环境和职业健康安全事故和事件时，除做出暂停施工等处置外，监理单位应及时报告工程部、工程中心/相关作业部。
4.6.3工程部（工程中心）/相关作业部组织调度会和专题会，掌握和协调施工现场中的各种问题，并填写工程会议纪要。
工程部根据需要参加会议。
4.6.4施工过程的质量监督1）监理应对所有开工项目，及时进行单项工程（单位工程和分部、分项工程）质量监督、检查、验收。
工程部（工程中心）/相关作业部应对质量监督检查的结果进行确认签字，并形成相关记录。
2）单位工程在监理进行预验后，工程部（工程中心）/相关作业部应按《石油化工建设项目施工过程技术文件规定》（SH/T 3543-2007）《石油化工建设项目交工技术文件规定》（SH/T 3503-2007）组织验收，合格后签字。
3）工程部（工程中心）/相关作业部参加隐蔽工程的验收。
4）重要土建项目交付安装前，工程部（工程中心）/相关作业部应对监理组织的中间验收签证进行确认，合格后，方可转入下一过程的工作。
5）若在验收和确认过程中发现不合格，由监理单位组织整改。
工程部（工程中心）/相关作业部对整改结果进行再次确认或验收。
4.7 项目中交和投料试车阶段4.7.1 工程项目中交前，工程部（工程中心）/相关作业部负责组织公司安全环保、设备、技术、工会、消防、生产、作业部等部门参加、开展“三查四定”（查设计漏项，查施工质量隐患，查未完工程；对检查出的问题定任务，定责任人员，定措施，定整改时间），并落实查出问题的整改工作，在“‘三查四定’工作记录”（TPCC/CX29-JL02）中记录清楚。
4.7.2 对“三查四定”提出问题整改后，工程部组织工程中间交接，签署工程中间交接证书和协议。
4.7.3 工程项目投料试车前，工程部组织公司相关部室、二级单位及施工、监理、设计单位整理相关资料，填写“建设工程消防验收申报表”向地方消防部门申请消防验收。