kpi指标提取
关于KPI的部分知识
关于KPI (Key Performance Indicator)的知识第一部分：KPI（Wikipedia, the free encyclopedia）；Key Performance Indicator (KPI) is an industry jargon term for a type of Measure of Performance.KPIs are commonly used by an organization to evaluate its success or the success of a particular activity in which it is engaged. Sometimes success is defined in terms of making progress toward strategic goals, but often, success is simply the repeated achievement of some level of operational goal (zero defects, 10/10 customer satisfaction etc.). Accordingly, choosing the right KPIs is reliant upon having a good understanding of what is important to the organization. 'What is important' often depends on the department measuring the performance - the KPIs useful to a Finance Team will be quite different to the KPIs assigned to the sales force, for example. Because of the need to develop a good understanding of what is important, performance indicator selection is often closely associated with the use of various techniques to assess the present state of the business, and its key activities. These assessments often lead to the identification of potential improvements; and as a consequence, performance indicators are routinely associated with 'performance improvement' initiatives. A very common method for choosing KPIs is to apply a management framework such as the Balanced Scorecard.Categorization of indicatorsKey Performance Indicators define a set of values used to measure against.These raw sets of values, which are fed to systems in charge of summarizing the information, are called indicators. Indicators identifiable as possible candidates for KPIs can be summarized into the following sub-categories:∙Quantitative indicators which can be presented as a number.∙Practical indicators that interface with existing company processes.∙Directional indicators specifying whether an organization is getting better or not.∙Actionable indicators are sufficiently in an organization's control to effect change.∙Financial indicators used in performance measurement and when looking at an operating indexKey Performance Indicators, in practical terms and for strategic development, are objectives to be targeted that will add the most value to the business.These are also referred to as Key Success Indicators.Some Important AspectsKey performance indicators (KPIs) are ways to periodically assess the performances of organizations, business units, and their division, departments and employees. Accordingly, KPIs are most commonly defined in a way that is understandable, meaningful, and measurable. They are rarely defined in such a way such that their fulfillment would be hampered by factors seen as non-controllable by the organizations or individuals responsible. Such KPIs are usually ignored by organizations.In order to be evaluated, KPIs are linked to target values, so that the value of the measure can be assessed as meeting expectations or not.Identifying Indicators of OrganizationPerformance indicators differ from business drivers & aims (or goals).A school might consider the failure rate of its students as a Key Performance Indicator which might help the school understand its position in the educational community, whereas a business might consider the percentage of income from returning customers as a potential KPI.The key stages in identifying KPIs are:∙Having a pre-defined business process (BP).∙Having requirements for the BPs.∙Having a quantitative/qualitative measurement of the results and comparison with set goals.∙Investigating variances and tweaking processes or resources to achieve short-term goals.A KPI can follow the SMART criteria. This means the measure has a S pecific purpose for the business, it is M easurable to really get a value of the KPI, the defined norms have to be A chievable, the improvement of a KPI has to be R elevant to the success of the organization, and finally it must be T ime phased, which means the value or outcomes are shown for a predefined and relevant period.KPI ExamplesMarketingSome examples are:1.New customers acquired2.Demographic analysis of individuals (potential customers) applyingto become customers, and the levels of approval, rejections, and pending numbers.3.Status of existing customers4.Customer attrition5.Turnover (ie, Revenue) generated by segments of the customerpopulation.6.Outstanding balances held by segments of customers and terms ofpayment.7.Collection of bad debts within customer relationships.8.Profitability of customers by demographic segments andsegmentation of customers by profitability.Many of these customer KPIs are developed and managed with customer relationship management (CRM) software.Faster availability of data is a competitive issue for most organizations. For example, businesses which have higher operational/credit risk (involving for example credit cards or wealth management) may want weekly or even daily availability of KPI analysis, facilitated by appropriate IT systems and tools.ProblemsIn practice, overseeing Key Performance Indicators can prove expensive or difficult for organizations. Indicators such as staff morale may be impossible to quantify.Another serious issue in practice is that once a measure is created, it becomes difficult to adjust to changing needs as historical comparisons will be lost. Conversely, measures are often of dubious relevance, because history does exist.Furthermore, since businesses with similar backgrounds are often used as a benchmark for such measures, measures based only on in-house practices make it difficult for an organization to compare with these outside benchmarks.Measures are also used as a rough guide rather than a precise benchmark.第二部分：KPI (From IBIS)BackgroundThe term KPI has become one of the most over-used and little understood terms in business development and management. In theory it provides a series of measures against which internal managers and external investors can judge the business and how it is likely to perform over the medium and long term. Regrettably it has become confused with metrics – if we can measure it, it is a KPI. Against the growing background of noise created by a welter of such KPI concepts, the true value of the core KPI becomes lost.The KPI when properly developed should be provide all staff with clear goals and objectives, coupled with an understanding of how they relate to the overall success of the organisation. Published internally and continually referred to, they will also strengthen shared values and create common goals.What are the key components of a KPI?The KPI should be seen as:Only Key when it is of fundamental importance in gaining competitive advantage and is a make or break component in the success or failure of the enterprise. For example, the level of labour turnover is an important operating ratio, but rarely one that is a make or break element in the success and failure of the organisation. Many are able to operate on well below benchmark levels and still return satisfactory or above satisfactory results.Only relating to Performance when it can be clearly measured, quantified and easily influenced by the organisation. For example, weather influences many tourist related operations – but the organisation cannot influence the weather. Sales growth may be an important performance criteria – but targets must be set that can be measured.Only an Indicator if it provides leading information on future performance. A considerable amount of data within the organisation only has value for historical purposes – for example debtor and creditor length. By contrast rates of new product development provide excellent leading edge information. Obviously KPI's cannot operate in a vacuum. One cannot establish a KPI without a clear understanding of what is possible – so we have to be able toset upper and lower limits of the KPI in reference to the market and how the competition is performing (or in the absence of competition, a comparable measurement from a number of similar organisations). This means that an understanding of benchmarks is essential to make KPI's useful (and specific to the organisation), as they put the level of current performance in context –both for start ups and established enterprises – though they are more important for the latter. Benchmarks also help in checking what other successful organisations see as crucial in building and maintaining competitive advantage, as they are central to any type of competitive analysis.Start with what you need to measure and monitorDifferent organisations need to monitor different aspects of their environment. For example, the airline industry has a complex set of issues many of which (but not all) are different from the dairy farmer. Ibis has created a number of separate business monitoring modules for medium sized companies which we believe cover the majority of requirements for the development and maintenance of their organisation, that are part of a bottom up planning system based around k nowledge centres.第三部分：500强名企的KPI绩效管理案例500强名企的KPI绩效管理操作手册部分内容四、绩效指标的主要形式与内容（一）关键绩效指标（KPI）即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。
如何提取KPI指标
如何提取KPI指标关于如何提取KPI指标，首先需要明确KPI的概念，即关键绩效指标。
KPI是用来衡量和评估组织、团队或个人在达成既定目标过程中的绩效表现的重要指标。
在日常管理中，提取和定义合适的KPI指标对于监控和评估工作绩效具有重要意义。
下面将介绍如何有效地提取KPI指标。
首先，明确业务目标。
在提取KPI指标之前，需要明确所在组织或团队的具体业务目标和战略方向。
只有清晰了解业务目标，才能有针对性地选择和提取适合的KPI指标。
其次，确定衡量维度。
KPI指标通常包括衡量维度、目标值和监控方法等要素。
在确定KPI指标时，需要考虑到业务活动的各个方面，包括财务、客户、内部流程和学习与成长等多个维度，确保全面反映业务绩效表现。
接着，选择具体指标。
在每个衡量维度下，需要选择具体的KPI指标。
这些指标应该是可量化的，并能够直接反映业务活动的绩效水平。
同时，指标的选择应该符合SMART原则，即具有特定性、可衡量性、可达性、相关性和时限性。
然后，制定目标值。
为每个KPI指标设定合理的目标值是提取KPI指标的重要环节。
目标值应该既能够激励员工努力工作，又不至于过高造成无法实现。
同时，目标值应该具有一定的挑战性，可以促使员工不断提升绩效水平。
最后，建立监控机制。
一旦确定了KPI指标和目标值，就需要建立有效的监控机制来实时跟踪和评估绩效表现。
通过建立仪表盘、报表和定期评审会议等方式，确保KPI指标的监控和管理工作得以有效实施。
总的来说，提取KPI指标是一项重要的管理工作，需要结合业务目标和战略定位，明确衡量维度，选择具体指标，设定目标值，并建立有效的监控机制。
只有确保KPI指标的准确性和有效性，才能更好地引导和激励员工，实现组织绩效的持续提升。
KPI提取的四个维度=时间、成本、数量、质量
用规范化的方式解决员工的问题并跟踪HR服务
衡量指标
离职原因的分布分析 的质量 离职员工的平均工龄 通过离职面试了解离职的原因 离职员工的业绩考核情况 员工关系管 用规范的反馈系统让一线经理及时了解离职面试 员工流失率的成本和行业数据的差异 的结果 理 自愿离职人数 离职信息的汇总分析报告 非自愿离职人数 提供针对性较强的激励方案 离职人员人数/公司总体人数 员工满意度调查
及时为员工提供社会保障制度的信息，如利用内
部网来实现自助服务
Байду номын сангаас
病假离职率
及时了解并提供行业中动态的薪酬和福利的数据
平均薪酬和福利级别 薪酬的市场定位 各职位的薪酬范围
，以地理位置、行业、和职位级别来分类
6
KPI提取的四个维度=时间、成本、数量、质量
工作模块
政策/制度
实践和关键活动
人力资源规划与企业战略和目标相结合 利用有效渠道传达政策和制度的相关内容
为继任规划、发展规划、和能力管理提供自动化 人员接替周期
继任规划 支持 对接替的职位线经理有钦定权
成功继任填补率
(内部和外部) 高层职位储备空缺率
因职业发展而引申的人员流失率
员工业绩评估结果 职业生涯发 规范化的指导、教育、和培训方案，并让员工积 展 员工对引领员的满意度 极参与计划定制 平均晋升速度
衡量指标
员工对HR政策和制度的满意度 解决员工投诉的周期 员工流失率 政策例外事件量
缺席率 空缺职位 制 对空缺职位情况、缺席情况、和加班情况给予信 休假人数 息支持 预算人力成本和实际的差异 人力资源分 提供在线的工薪和福利的财政模型 人力成本分配率 析 对人力资源流程采用业务量成本计算方式，并与 人力成本与行业数据的差异 行业参照数据对比 预测成本和实际成本 清楚的制定人力资源财政报告，阐清期目标和绩 人力资源部内人均负责的员工数 效结果 人力资源部人均成本 人力资源部成本/公司总成本 为员工聘用、预算规划、和人数监督提供弹性机 加班率
提取KPI指标的四种方法
提取KPI指标的四种方法
提取KPI指标的四种方法
一、标杆基准法
二、鱼骨图分析法
用鱼骨图形的方式分析特定问题以及其产生的可能性原因，把他们按照一定的逻辑层次表示出来,将问题的现象列在右边,产生问题的可能原因分别列在鱼骨刺上。
三、目标分解法
1、确定战略的总目标和分目标
2、进行业务价值树的决策分析
3、进行各项业务关键驱动因素分析
四、关键成功因素法
首先要分析达成该目标有哪些影响因素，然后选出其最关键的因素，再针对这些影响因素的衡量指标确定KPI 指标。
例如：某企业的战略目标是跨入同行业前列,其中很重要的衡量因素就是企业利润的增长，如下图:。
分解提取KPI指标的若干方法
纵横分解提取部门绩效指标-—基于KPI的部门绩效指标选取一．什么是KPI?KPI（Key Performance Indicators）译为关键绩效指标，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。
KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标,其目的是建立一种机制,将企业战略转化为内部过程和活动,以不断增强企业的核心竞争力，并持续取得高效益。
在具体的企业管理实践中，KPI指标体系的价值则是根据企业或部门战略，逐步分解与承接战略要项，并在此过程中帮助企业战略落地，同时确定部门和个人的责任和绩效标准。
目前在国内外,大量公司采用KPI作为提取各个主体考核的基本指标来源.在进行绩效指标提取时，指标提取有四个维度：时间、成本、数量和质量。
由此引出KPI绩效指标制定的SMART五原则：•明确性（Specific)：是指绩效考核要切中特定目标，不能笼统；•衡量性（Measurable）:是指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；•可接受性（Attainable）:是指绩效指标在付出努力的情况下是可以实现的；•实际性（Realistic):是指实实在在的,可以证明和观察;•时限性（Time-bound）：是指要注重完成绩效指标的特定期限.企业在提取KPI指标时,必须符合SMART原则,同时，在指标中还至少应当包含两种类型的KPI 指标-—常规KPI指标与改进KPI指标.常规KPI指标是面向阶段性战略目标的，反映战略实现状况；改进KPI指标是面向年度计划的,属战术性指标，反映年内经营管理中影响常规KPI指标达成的障碍因素改善情况.改进KPI指标的改善有利于常规KPI指标的达成，改进KPI指标随管理重点的变化而变化.常规KPI指标和改进KPI指标可以同时确保企业当前的战略目标顺利实现，同时改进KPI指标则保证了未来组织的弹性。
企业的KPI指标库也可以根据企业战略、外部市场等的变化而更新，这样就可以让KPI指标恰当地起到衡量、考核、牵引的作用。
如何进行KPI提炼
如何进⾏KPI提炼如何进⾏KPI提炼KPI指标提炼是⼀个技术技巧活⼉，也是⼀个“争论”“谈判”活⼉。
到现在，也搞不清参加过多少次这样的“提炼”⼯作，什么应当遵守SMART原则，可以通过PAST⼯作流程分解法、鱼⾻图分解法、头脑风暴法等提炼指标。
可能有⼀部分卡卡对我⽐较了解：每天的打卡分享，对HR的理论说得不多，⽽对实际⼯作中的做法说得较多，对今天“如何提炼KPI指标”我仍然如此坚持认为：在我们这⽚⼟地上，不管是民营、国有还是机关事业单位，最适⽤的还是“专家意见法”，下⾯我简单分享⽤此法如何从上到下进⾏KPI指标提炼：1、公司级KPI指标提炼。
⾛过⼏家公司，每年在与⽼板制定来年的各项指标和⽬标时，最重要的就是纯利润这个指标，这是最主要的“纲”。
⽼板召集副总以上⼈员、法律顾问、⽼板⼏个最要好的朋友⼀起，利⽤周末或平时下班后的晚上，到咖啡厅、饭店、茶楼等，边吃边喝边聊，共同回顾过去⼏年取得的成绩和应当总结的教训，分析国内外政策、⾏业发展、企业机遇、⼈才发展等，最终都会落到由纯利润引开去：到底要做到哪些主要的事情才能保证此纯利润的实现？⼤家于轻松和谐的⽓氛中，你⼀⾔我⼀语，说出来了不少⼼中真实的想法，道出了许多⾃⼰的管理⼼得，从产品创新、成本控制、⽣产效率、物流控制、价格策略、促销⼿段、资⾦管理、⼈才管理、安全管理、社会责任等各⽅⾯进⾏了多次探讨，由于这些⽅⾯在他们的脑海中有清晰的数据和鲜活的事例，所以讨论都是层层深⼊、抽丝剥茧，每次都有⼀个结果。
经过以上专家们的多次民主协商后，由⽼板的秘书整理汇总后，呈⽼板修改，据了解，⽼板⼀般需要花上⼏天⼏夜才会有⼀个结果，据他介绍，那⼏天⼏夜是他最冷静也最痛苦的，指标定少了怕不能保证利润的实现，定多了怕⼤家有情绪，当然最磨⼈还是定各指标的⽬标了（不在今天讨论之列，以后再叙）。
⽼板有了初稿后，再召集各部门负责⼈、副总等⼀起开会讨论，基本修改的⽐较少，也是开会宣贯，定稿后让办公室和HR部门共同发布，并公布公司各显眼位置。
KPI指标定义、指标监控与提取
目录
KPI指标定义 KPI指标监控 KPI指标提取
课题引入
话统KPI是中国移动考核项之一，也是对网络质量的最直观反映。日常话统监测是进行网络性能检测的一种有效手段。通过日监 测，识别突发问题小区，将问题消除在初级阶段。通过周监测，识别网络性能持续短木板小区，针对性的进行提升优化。 话统KPI主要包括以下几大类：接入性指标、保持性指标、移动性指标、业务量指标、产品运行类指标、系统可用性指标和网络 资源利用率指标。 通过上述重点话统KPI指标的监测，可以达到：识别突发问题、风险提前预警、话统KPI的稳定与提升，目前TD-LTE系统需要重 点关注的话统KPI指标如下表：
2、指标定义：
eNB由于某些异常原因会向CN发起E-RAB释放请求，请求释放一个或多个无线接入承载（ERAB）当UE丢失、不激活、或者eNB异常原因，eNB会向CN发起UE上下文释放请求，这也会 导致释放UE已建立的所有E-RAB。
KPI计算公式：E-RAB掉话率=（因异常原因eNB请求释放的E-RAB数目 + 因异常原因eNB请求释放 UE上下文中包含的E-RAB数目）/ E-RAB建立成功数目×100%
指标分类
数据 来源
具体的KPI指标
接入性指标 保持性指标 移动性指标 业务量指标 产品运行类指标
系统可用性指标
网络资源指标
无线 侧
无线 侧
RRC连接建立成功率 ERAB建立成功率 无线接通率 无线掉话率（ERAB异常释放） 小区eNodeB内切换出成功率 小区eNodeB间切换出成功率 上、下行业务平均吞吐量量 上、下行PRB平均利用率 单板CPU最大占用率
移动性KPI
2）ENB内切换相关的指标描述如下：
kpi指标提取方法
kpi指标提取方法嘿，咱今儿就来聊聊 KPI 指标提取这档子事儿！这可太重要啦，就好比是做菜得知道放啥调料一样。
你想想看，一个团队或者一个项目，要是没有明确的 KPI 指标，那不就像没头苍蝇一样乱撞嘛！那怎么提取 KPI 指标呢？首先得清楚目标吧，就像你要去一个地方，得知道目的地在哪儿呀。
比如说，我们要提高产品的销量，那销量不就是个关键指标嘛。
然后呢，把这个大目标分解成一个个小目标，就跟拆积木似的。
比如可以看看不同地区的销售情况，不同时间段的销售波动，这都是能提取出KPI 指标的地方呀。
再比如说，咱要是搞一个活动，那参与人数、活动效果、反馈意见这些不都是可以提取的指标嘛。
你说要是不关注这些，那活动搞了不就白搞啦？咱还可以从客户的角度出发呀。
客户满意度那绝对是个重要指标吧，那怎么衡量客户满意度呢？可以从客户的评价、投诉、重复购买率这些方面入手呀。
这就像你交朋友，朋友对你的评价很重要吧，总不能自己瞎感觉呀。
还有啊，成本也是个不能忽视的方面呢。
不能光顾着追求效果，把成本都抛到脑后啦。
那成本怎么提取成 KPI 指标呢？可以看看各项开支是不是合理呀，有没有浪费的地方呀。
你说这 KPI 指标提取是不是很有讲究？要是随便弄几个指标，那能有效果吗？那不是自欺欺人嘛！咱得认真对待，就像对待自己的宝贝一样。
提取 KPI 指标的时候，还得结合实际情况呀。
不能生搬硬套别人的方法，每个团队、每个项目都有自己的特点呀。
就像每个人的性格都不一样，你能拿对待张三的方法去对待李四吗？那肯定不行呀。
而且呀，提取了 KPI 指标还不算完，还得不断地去跟进、去调整。
这世界变化这么快，昨天合适的指标今天可能就不合适啦。
你不调整，那不就落后啦？总之呢，KPI 指标提取这事儿可得认真对待，要多思考、多分析。
别嫌麻烦，这可是为了咱能把事情做好呀。
你说是不是这个理儿？咱可不能稀里糊涂地就过去了，得把这事儿整明白咯，让咱的努力都有方向，都能出成果！你说呢？。
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举例
以采购经理岗位的绩效指标制定过程为例
步骤一 步骤二 步骤三
岗位职责
关键工作成果
采购的原、辅 材料等及时入 库，保证生产 采购的原、 辅材料符合 公司产品质 量要求 采购的材料 符合市场水 平，或性价 比最好 提高下属的 业务技能
权重及其考核标准 采购产品的 到货时间、 40% 评估 • 采购材料 的质量情 况评估 • 采购的产 品价格情 况评估 30% 采购及时率：计划交货 期/实际交货期（分级描 述法）
问题，导致部门业绩无法提升，工作无效率，执行力极差。
管理者日常管理中的困惑
? 如何考量每个员工或每个团队的绩效
? 如何用薪资来鼓励员工的表现 ? 如何培养和发展员工的能力 ? 如何吸引和留住出色的员工 ? 员工们重复犯相同的错误
? 员工不明白为什么要做这些工作
? 员工对谁该做什么和谁该负责有异议 ? 问题发现太晚，以致无法阻止它扩大 ? 考核员工时很为难，没有明确的考核指标和标准
权重及其考核标准 文件录入打印的正确性 和及时性（分级描述法）
40%
本部门的公 文草稿 会议准备充 分，顺利召 开 办公用品及 时和正确发 放
30%
日常公文的草稿及时性 和质量（分级描述法）
会议准备充分性（分级 描述法）
20%
• 办公用品 发放情况
10%
办公用品发放的及时性 和正确性（关键事件法）
某企业行政部秘书的绩效考核表
本次岗位的绩效指标主要依据岗位职责进行提取， 以某企业行政部秘书岗位的绩效指标制定过程为例
步骤一 步骤二 步骤三
岗位职责
• 承担文件 录入和打 印工作 • 起草本部 门公文 • 承担本部 门会议准 备工作 • 承担本部 门办公用 品申领和 分发工作
关键工作成果
录入和打印 完成的文件 • 文件录入 和打印情 况评估 • 公文起草 情况评估 • 会议安排 情况评估
岗位绩效培训
管理部
2015年4月28日
WTI Building Products , LTD
案例2 ������
某经理谈及考核，满腹牢骚：“如果不搞考核，肯定没有这么多
管理问题，考核使员工关系变得很紧张”
•常见考核误区2 —考核就是企业内部“阶级斗争” •评析 ������ 考核是发现问题的方法和手段，不是激化矛盾的罪魁祸首。请我 们的经理扪心自问：我们的管理能力和水平能满足现实和发展的要求吗？ 管理问题是掩盖、潜在着还是真的平安无事了？考核象一把手术刀，无
目 录
一、绩效管理体系的理论基础 二、绩效指标提取的办法 三、下一步工作安排
来自客户的指标提取问题
非业务部门员工如何考核？ ������
非量化指标如何考核？ 指标如何提取？
考核标准如何确定？ ������
目 录
一、绩效管理体系的理论基础 二、绩效指标提取的办法 1、岗位绩效指标的提取 2、绩效指标的考核办法与标准设计 三、下一步工作安排
战 略
层 层 保 证
目 标 分 解 绩效管理是一种战略实现的工具
公司目标
组织目标最终被分解到每个岗
位，组织整体目标的实现以每 部门目标
个岗位的绩效目标实现为基础
个人目标
除了有助于战略的实现，企业实施绩效管理的意 义还在于
1
绩效管理的核心目的是通过提高员工的绩效水平来提高组织或者团队的绩效
2
绩效管理提供了一个规范而简洁的沟通平台。绩效管理要求管理者与被管理者双 方定期就其工作行为与结果进行沟通、评判、反馈、辅导、培训、开发的平台
分级描述法 是指以非数字 信息作为评价 依据的评价指 标
定性 指标
等级评价法
非此即彼法
定量指标考核标准制定方法之一——百分比率法
操作方法
考核得分＝实际值/标准值×100%×权重
举例
定量考核指标 客户投诉处理完成率
量化办法 投诉处理完成数量/客户投诉数量×100%×权重
定量指标考核标准制定方法之二——层差法
举例
定量考核指标 产品检验规程
量化办法 检验规程不正确次数每次扣5分，不及时每次扣10分。满分100分， 扣完为止。月剩余分数×权重
对于定性指标的考核，首先确定考核维度，并根 据重要性程度确定各维度所占的权重，然后再针 对各维度分别制定相应的考核标准
定性指标考核标准的制定的步骤：
绩效管理可以对员工的努力程度和工作成果进行客观的 评价，并且通过对考核结果的沟通和强化提高员工的努 力程度和工作成果
个人努力程度
员 工 考 核 体 系
考核结果
薪酬晋升决策
个人工作成果
实现组1、绩效管理是一种战略实现的工具； 2、绩效管理的意义： • • • 提高组织或者团队的绩效； 提供了一个规范而简洁的沟通平台； 为企业的人力资源管理与开发等提供了必要的依据；
1
2
3
管理者掌握有 关的知识和技 能，并将其作 为日常工作
培育重视 “沟通” 的企业文 化
高层和中层身 体力行，推进 绩效管理工作 的开展
绩效管理对管理环境的要求
企业有明确的目标 ������
长期目标 ������ 年度经营计划
远景 ������
������
被考核者职责明确 ������
个人职责明确
情地割向痼疾，此间传出痛苦不安的声音，这是再正常不过的。惟有通
过考核，挖掘管理中潜在的危机，才能正视管理中存在的问题，才能真 正寻找到解决问题的钥匙。
案例3 ������
某经理谈及考核：“差不多就行了，维持一个大约分值，保证被
考核者每月的正常收入，不能扣的太很，求得平衡。”
•常见考核误区3 —考核就是大锅饭思想 •评析 ������ 考核出现大锅饭思维，干好干坏都一个样，员工看不到自己身上 存在问题，自我感觉良好，易造成能干的累死、无能的闲死。长期以往， 部门的问题会越积越多，员工之间相互抱怨，也相互不得罪，多为隐藏
操作方法
根据计分原则按区间进行划分分数，对应区间 设计大致的计算方法
举例
定性考核指标 销售计划完成率
量化办法 完成60%以下，得分=0； 完成60%~100%，得分=实际值/目标值*100； 完成100%以上，得分=100+超额比例*120
定量指标考核标准制定方法之三——加减分法
操作方法
加减分法是按照事先制定的加减标准对指标进行加减 分
预算编制按时完成
率 重点任务按时完成 率 食堂管理费用预算 达成率
行政管理
目 录
一、绩效管理体系的理论基础 二、绩效指标提取的办法 1、岗位绩效指标的提取 2、绩效指标的考核办法与标准设计 三、下一步工作安排
定量考核指标与定性考核指标有不同的量化方法
分类 定义 方法 百分比率法 定量 指标 是指以数字信 息作为评价依 据的评价指标 层差法 加减分法 定义 特点 考核得分＝实际值/标准值 适用于一个连续的指标 ×100％×权重分数 根据计分原则按区间进行划 适用于连续的非精确指 分分数，对应区间设计大致 标 的计算方法 按照事先设定的加减标准对 适用于非连续的指标， 指标进行加减分 如以次数计算的指标 根据考核要求，对考核指标 的完成情况进行分级，并对 有足够的数据和信息的 各级别的考核标准分别进行 支持 描述，以尽量减少主观打分 的误差的方法 对定性指标进行评价的方法， 即将指标设置不同的等级进 非满意度指标 行描述，不同级别对应一定 的评分范围 指对考核结果只做两个可供 选择的结果认定，要么完成， 适用于那些强制性指标 要么没有完成
示意
市场营销
开发新可户比例
新业务用户认知度
促销活动按时完成
率
营销费用
预算达成率 采购成本 预算达成率
采购管理
违规采购的次数
采购质量问题发生 次数 用人单位对招聘人
办公用品采购周期
年度大学生招聘按 时完成率
招聘费用 预算达成率
招聘管理
员符合要求的满意 度
预算管理
未按预算流程控
制的次数
公司整体预算达成
率 员工对后勤管理的 满意度
依据订单和生 产的实际情况， 及时调整确定 采购计划
• 掌握产品信息、 工艺流程、质量 标准，有效控制 产品质量关 • 定期进行市场 调查，向供应 商发出询价单 • 任用、培训、考 核下属员工，提 高其工作能力
采购的产品质量合格率 （分级描述法）
成本控制率（分级描述 法）
20%
• 下属解决问 10% 题的能力和 独立操作情 况评估
加强培训
降低成本
质量管理
1、培训满意度 2、培训计划完成率
1、成本降低金额 2、成本下降比例
1、产品合格率
内容分解法示例
示意
内容分解法举例
项目1
项目2 降低采购成本 员工岗前培训 增加老产品销售收 入
项目3 降低管理成本 在岗培训 增加新市场销售 收入
项目4 降低维修成本 管理技能培训 增加老市场销售 收入
降低成本
员工培训 增加销售收入
降低生产成本 新员工培训 增加新产品销售 收入
方法分解指标法示例
示意
PDCA分解法举例
PLAN 财务管理 财务预算
DO 预算执行
CHECK 预算控制
ACTION 预算分析
营销渠道建设
目标渠道规划
渠道建设规划执行
规划执行情况监督
渠道建设情况分析
关键事件法示例
关键事件法是指寻找要达成策略性目标需要开展的核心工作事件，并形成绩效指标
下属解决问题和独立性 的水平（高、中、低） （关键事件法）
大多数情况下，岗位职责并不能直接生成绩效指 标，而需要进行分解和转化。其中分解和转化的 方法如下
指标分解和转化
直接寻找法 直接寻找法是最 直接的方法，通 常是指依据第一