价值流分析培训教材PPT(共 52张)
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《价值流分析》PPT课件
數據收集定義
價值流程圖 – 現況
理想價值流程圖
需求 Takt time
JIT生產
物流 何處可應用連續流程 何處可以使用超市的拉式系 統
一個流的流線生產 後拉式生產
資訊流程 生產鏈中, 哪一點決定開始生 產 有多少工作可以省略不做 如何使生產配比平準化
這些事物會讓客戶滿足 … 外觀 舒適 功能
What is value added? 他是一個能改變產品之形式, 裝配, 功能, 以合乎消費者之規格的程序 消費者願意付錢的工作
無駄 (浪費)
只增加成本與工時, 未增加附加價值的部分 消費者不願意付錢的工作 問題的徵兆而非問題的根源 瞭解與認知才是找出浪費的根源 必須認識浪費才能減少浪費
Man Method Measurements Machines Material & design
Information & management
作業分析, 工程分析, 多能工 標準作業
流線生產, 快速換模, TPM, 人字邊自動化
流線生產, 拉式生產, 看板管理
價值流程圖
價值流程圖 (Value Stream Mapping)
改善 選定一產品 瞭解現行作業方式 設計精實流動方式 工作計畫與執行
價值流程圖 – 現況
原物料太高
H/C偏高
WIP太高 成品庫存太高
如何製作現況價值流程圖
選取對象部品 單價高 瓶頸工程 製程複雜 占營業額高 % 庫存高 獲利率低
選取關鍵路徑 瓶頸工程 製程複雜度高 部品零件價值高
規定停機休息 非日常工作時間 停機損失
正常工 3 作時間
价值流分析培训课件
步骤3
绘制价值流图：根据收集的数据，绘制出产品或服务的 整个价值流图，包括原材料采购、生产、物流、销售等 环节。
步骤4
分析价值流：对绘制的价值流图进行分析，找出浪费的 环节和瓶颈，提出改进方案。
步骤5
制定并实施改进计划：根据分析结果，制定改进计划并 实施，以消除浪费、提高效率。
步骤6
监控与评估：对改进计划实施情况进行监控与评估，以 确保改进目标的实现。
03
价值流瓶颈分析
瓶颈识别与确认
1 2
收集数据
收集生产过程中的各种数据，包括但不限于物 料、人力、设备、能源等的使用情况。
数据分析
对收集的数据进行深入分析，找出可能导致价 值流瓶颈的因素。
3
现场确认
到生产现场进行实地观察和调查，确认瓶颈的 存在。
瓶颈分析与优化建议
原因分析
对已确认的瓶颈进行深入分析，找出导致瓶颈的 具体原因。
优化方案制定
根据原因分析结果，制定相应的优化方案，如改 进生产工艺、提高设备精度、优化物料管理等。
方案评估与选择
对所有优化方案进行评估，选择最合适的方案进 行实施。
瓶颈解决方案的实施与跟踪
实施方案
按照所选方案进行实施，确保 方案的执行力度和效果。
跟踪监测
在方案实施过程中，对实施效果 进行实时跟踪和监测，及时发现 并解决可能出现的问题。
效果评估
在方案实施完成后，对实施效果进 行评估，确认是否已解决价值流瓶 颈问题。
04
价值流持续改进
持续改进的思路与方法
定义价值流
分析价值流
制定改进计划
实施改进
评估改进效果
识别产品或服务的全部 活动，包括从需求收集 到产品交付的各个环节 。
绘制价值流图：根据收集的数据，绘制出产品或服务的 整个价值流图，包括原材料采购、生产、物流、销售等 环节。
步骤4
分析价值流：对绘制的价值流图进行分析，找出浪费的 环节和瓶颈，提出改进方案。
步骤5
制定并实施改进计划：根据分析结果，制定改进计划并 实施，以消除浪费、提高效率。
步骤6
监控与评估：对改进计划实施情况进行监控与评估，以 确保改进目标的实现。
03
价值流瓶颈分析
瓶颈识别与确认
1 2
收集数据
收集生产过程中的各种数据，包括但不限于物 料、人力、设备、能源等的使用情况。
数据分析
对收集的数据进行深入分析，找出可能导致价 值流瓶颈的因素。
3
现场确认
到生产现场进行实地观察和调查，确认瓶颈的 存在。
瓶颈分析与优化建议
原因分析
对已确认的瓶颈进行深入分析，找出导致瓶颈的 具体原因。
优化方案制定
根据原因分析结果，制定相应的优化方案，如改 进生产工艺、提高设备精度、优化物料管理等。
方案评估与选择
对所有优化方案进行评估，选择最合适的方案进 行实施。
瓶颈解决方案的实施与跟踪
实施方案
按照所选方案进行实施，确保 方案的执行力度和效果。
跟踪监测
在方案实施过程中，对实施效果 进行实时跟踪和监测，及时发现 并解决可能出现的问题。
效果评估
在方案实施完成后，对实施效果进 行评估，确认是否已解决价值流瓶 颈问题。
04
价值流持续改进
持续改进的思路与方法
定义价值流
分析价值流
制定改进计划
实施改进
评估改进效果
识别产品或服务的全部 活动，包括从需求收集 到产品交付的各个环节 。
价值流图及价值流分析PPT幻灯片课件
如下图所示
9
建立精益化的物流的关键是理解信息是怎样流动的！
生产控 制中心
每周一次
每日一次
A
生产主任
每 日 一
B次
每日一次
C
1000
1000
880
目前状态图形中的这一部分表明，生产控制中心每周一
次将客户需求信息传递给生产主任，生产主任每日一次将需
求信息传递给价值流上的每一个部分。
10
6、几种常见价值流图形的图标
客户或 供应商
专用 加工箱
公用 加工箱
在产品 存货积压
电子信息 流动
人工信息 流动
超市 部件
超市
11
卡车运输
实地物资 拉动
操作员
U形生 产单元
持续改善重点
12
xxx 公司
每周一次
2500 机加工
每月一次 预测信息 每周一次
定单
每天一次
去毛刺
生产控制 中心 每周一次
每天1班—8.5小时
30分钟不支付报酬的午餐时间
要求工人达到 的工作速度
物资在生产过程中 流动的速度
18
原则：
• 从客户的角度给价值下定义； • 识别出价值流； • 消除有害的七种浪费现象； • 使工作流动起来； • 拉动工作，而不是推动工作； • 追求尽善尽美。
19
总结
以上分析了价值流有关知识的运用。我们可 以看到价值流分析会给企业确实带来很大的经济 效益，很好的运用价值流图及价值流分析是一个 企业未来发展的必要途径之一。
休息时间=20分钟
可利用的净时间=460分钟
每月一次
预测信息 每周一次
xx联合 公司
定单 10080条/月
9
建立精益化的物流的关键是理解信息是怎样流动的！
生产控 制中心
每周一次
每日一次
A
生产主任
每 日 一
B次
每日一次
C
1000
1000
880
目前状态图形中的这一部分表明，生产控制中心每周一
次将客户需求信息传递给生产主任，生产主任每日一次将需
求信息传递给价值流上的每一个部分。
10
6、几种常见价值流图形的图标
客户或 供应商
专用 加工箱
公用 加工箱
在产品 存货积压
电子信息 流动
人工信息 流动
超市 部件
超市
11
卡车运输
实地物资 拉动
操作员
U形生 产单元
持续改善重点
12
xxx 公司
每周一次
2500 机加工
每月一次 预测信息 每周一次
定单
每天一次
去毛刺
生产控制 中心 每周一次
每天1班—8.5小时
30分钟不支付报酬的午餐时间
要求工人达到 的工作速度
物资在生产过程中 流动的速度
18
原则：
• 从客户的角度给价值下定义； • 识别出价值流； • 消除有害的七种浪费现象； • 使工作流动起来； • 拉动工作，而不是推动工作； • 追求尽善尽美。
19
总结
以上分析了价值流有关知识的运用。我们可 以看到价值流分析会给企业确实带来很大的经济 效益，很好的运用价值流图及价值流分析是一个 企业未来发展的必要途径之一。
休息时间=20分钟
可利用的净时间=460分钟
每月一次
预测信息 每周一次
xx联合 公司
定单 10080条/月
价值流图分析步骤PPT培训课件
案例二：物流行业价值流图分析
总结词
物流行业是价值流图分析的重要应用领域，通过分析物流过程中的各个环节，优化物流运作，降低成 本并提高客户满意度。
详细描述
在物流行业中，价值流图分析可以帮助企业识别物流过程中的瓶颈和浪费，进而优化物流运作。通过 分析运输、仓储、装卸和配送等环节，企业可以发现潜在的改进空间，例如提高运输效率、降低仓储 成本、优化装卸作业等。这些优化措施可以降低成本并提高客户满意度。
THANKS
感谢观看
3
促进跨部门协作
价值流图分析需要各部门的参与和协作，有助于 打破部门壁垒，促进跨部门沟通与合作。
价值流图分析的步骤概述
确定分析对象
选择要分析的产品或过程，明确分析的目标 和范围。
数据收集
收集相关数据，包括各阶段的时间、数量、成 本等信息。
绘制价值流图
根据收集的数据，绘制产品从原材料到最终消费 者的整个过程的价值流图。
总结词
生产制造行业是价值流图分析的重要应用领域，通过分析生产过程中的物流、信息流和资金流，优化生产流程， 提高生产效率。
详细描述
在生产制造行业中，价值流图分析可以帮助企业识别生产过程中的瓶颈和浪费，进而优化生产流程，提高生产效 率。通过分析原材料的采购、加工、组装和配送等环节，企业可以发现潜在的改进空间，例如减少库存、降低运 输成本、提高设备利用率等。
02
它通过图形表示各个活动之间的 关系和时间顺序，帮助企业了解 产品在生产过程中的流动情况， 发现瓶颈、浪费和低效问题。
价值流图分析的意义
1 2
识别生产过程中的瓶颈和浪费
价值流图分析可以清晰地展示生产过程中的各个 环节，帮助企业发现瓶颈和浪费，如等待时间、 运输、库存等。
《价值流图分析》PPT课件
编辑ppt
24
目 录
价值流简介 价值流与精益生产
价值流增值比
价值流改善提升方法
价值流增值比计算
VSM假设前提
VSM假设前提: 产品是先进先出， 连续生产。
VSM增值比
VSM增值比，就 是计算一个产品从 材料进公司开始， 到包装出货，在各 个制程所等待被加 工的时间和被加工 的时间的比值。
VSM增值比计算
准则1：按顾客节拍生产
准则2：尽可能地实现连续流动
准则3：在无法实现连续流动的地方采用广告 牌拉动管理
编辑ppt
33
设计并实施精益的未来价值流的准 则
• 准则4：努力使得顾客的订单只发到一个过程
• 准则5：在价值流启动过程按时间均匀分配多 品种产品的生产
• 准则6：在价值流启动过程通过启动一个单位 的工作来实现初始拉动
270
0.07天
周期时间 =8.99秒 制程=4.25分 转换时间 =20分钟 可利用时间 =1130分 正常运行时 间=98%
4.25分
成品仓
订货提前期=4.18天 价值增加时间=31.87分 价值增加比=1.3%
0天
汽车行业价值流
价值流未来状态图
编辑ppt
19
价值流简介 价值流与精益生产
价值流增值比 价值流改善提升方法
例：假设你排队参观某个风景点，该风景点固定的容纳人数是：60人。每个人 在该风景点停留的平均时间是：3分钟。假设在你的前面还排有20个人，问：你估 计你大概等多少时间才能进入该风景点。
答案：1小时（3×20=60）
编辑ppt
29
VSM计算举例
布
什 10人
挂号 挂号
3人
价值流分析课件ppt
1.受产品特性影响 2.员工的随意性大
1.设备由员工制动 2.员工准备时间长 3.设备自动化不成熟
1.车间布局不合理 2.机群式布局 3.工艺流程不合理
1.纯人工检验，质量保证较 低 2.检验流程不合理
1.生产周期长 2.产量大
1.生产过程中存在大量浪费
1.引入自动化消除在制品
1.用自动化替代人工作业
供应商
日排产
每周 一次
客户
70万/月
每周 一次
168h
VCT=4.98s
PLT=239.12h
增值比
30h
0.28h
0.28h
0.28h
0.28h
40h =0.0006%
1.20s
0.67s
0.72s
0.85s
0.72s
0.82s
2.5、识别问题点
生产计划 SAP
供应商
每周 一次
日排产
问题4：搬 运路线长
的界限，也是浪费。 2、七大浪费
消除浪费
真相
从顾客的观点看，大部分公司非增值活 动大约为
95%
目标：“ 去除所有的不创造价值的行为”
1.2、价值流
➢ 价值流是指从原材料转变为成品、并给它赋予价值的
全部活动（增值和非增值活动）。
包括从供应商处购买的原材料到达企业，企业对其进行加工后转变为 成品再交付客户的全过程，企业内以及企业与供应商、客户之间的信息 沟通形成的信息流也是价值流的一部分。
一、价值流程图导入
1.1、盈利性企业生存的意义？
赚钱
利润怎 么来？
价格
价格
利润 成本
传统思想 成本+利润=价格
价格 利润 价格
1.设备由员工制动 2.员工准备时间长 3.设备自动化不成熟
1.车间布局不合理 2.机群式布局 3.工艺流程不合理
1.纯人工检验，质量保证较 低 2.检验流程不合理
1.生产周期长 2.产量大
1.生产过程中存在大量浪费
1.引入自动化消除在制品
1.用自动化替代人工作业
供应商
日排产
每周 一次
客户
70万/月
每周 一次
168h
VCT=4.98s
PLT=239.12h
增值比
30h
0.28h
0.28h
0.28h
0.28h
40h =0.0006%
1.20s
0.67s
0.72s
0.85s
0.72s
0.82s
2.5、识别问题点
生产计划 SAP
供应商
每周 一次
日排产
问题4：搬 运路线长
的界限，也是浪费。 2、七大浪费
消除浪费
真相
从顾客的观点看，大部分公司非增值活 动大约为
95%
目标：“ 去除所有的不创造价值的行为”
1.2、价值流
➢ 价值流是指从原材料转变为成品、并给它赋予价值的
全部活动（增值和非增值活动）。
包括从供应商处购买的原材料到达企业，企业对其进行加工后转变为 成品再交付客户的全过程，企业内以及企业与供应商、客户之间的信息 沟通形成的信息流也是价值流的一部分。
一、价值流程图导入
1.1、盈利性企业生存的意义？
赚钱
利润怎 么来？
价格
价格
利润 成本
传统思想 成本+利润=价格
价格 利润 价格
价值流分析培训讲义
交货
业绩
客户 / 股东要求 落差 = 业务问题 实际业绩
时间 |4
价值流的定义
价值流分析 以图来描述完整的价值流， 用来了解一个业务流的现况，并设计未来
的精益业务流
现况
未来
现况的描绘： 揭露出浪费与造成浪费的来源
未来情况的描述： 说明精益业务的运作原则
|5
价值流图举例
价值流图不应 该超过一页
|6
价值流分析 (Value Stream Mapping) （物料与信息流分析MIFA）
2014年8月
讲座提纲 价值流定义 价值流的作用 价值流的形式 价值流的绘制(现状图及未来图) 价值流演练
|1
MIFA是“物料与信息流分析”的英文简写（Material and information flow analysis），又称为价值流分析
供应商 流程A
制造商 流程B
流程C 客户
物料与信息流的 最佳化
|9
MIFA是对价值流进行全盘的考虑 (2/2)
MIFA不仅处理人 员与流程议题：
人员与工序流分析 着重于单一流程
物料与信息流分析 全盘考量
造成浪费的 根本原因
8根本原因可能不是出在流 4找出根本原因 程本身，无法被察觉到
问题 影响 长期
讲座提纲 价值流定义 价值流的作用 价值流的形式 价值流的绘制(现状图及未来图) 价值流案例
|7
价值流是经过验证的精益生产工具
大野耐一面临的问题： • 管理一个很大的工厂 • 主管负责的领域很大 • 客户不满意业绩表现 • 无法一眼看清楚浪费或流程
解决方法： • 需要一套绘制流程程序的标准
方法 ─ 价值流来找到系统问题 • 以及时生产（JIT）方式与自动
价值流分析培训课件
“sketch, before”
OCT Auto C/O %UP FPY or RTY Cell Productivity VA Space VA Time Product travel Information flow Product flow
“sketch, after”
FTE
2 shifts
Before
端需要是开 放式的以便 随时加入另 外的特质数 据。
27
收集有特性的数据
识别关键指标 •作业周期时间 •自动时间 •增值时间 (VA) •换产时间 (C/O) •% 运行时间百分比 •质量 •生产率 (件/人/小时) •空间 •人员走动距离 •产品传送距离 •班次 •在制品
“verb” “noun”
精益制造
价值流
1
课程安排
• 价值流概论 • 价值流现状图的绘制 • 设计将来状态－－设想 • ACME公司的价值流分析
• 练习
2
价值流的定义
价值流包含的是特定产品从进公司到发货至客户的所有要素 (包括增值的和非增值的)。
需求
设计
原材料
零件生产
总装厂
发货
客户
3
价值流的定义
传统思维中，我们总是从工厂内部来考虑，从原 材料开始一直追踪到产品的完成来检查价值流。
12
所需工具
Scrap
Manufacturing Process
Kaizen闪光点/ 爆炸点
外部资源/ 客户
缓冲区/ 安全库存
手工的 信息流 数据盒
I
库存
Electronic Information Flow
Production Kanban
o oo 卡车运输
OCT Auto C/O %UP FPY or RTY Cell Productivity VA Space VA Time Product travel Information flow Product flow
“sketch, after”
FTE
2 shifts
Before
端需要是开 放式的以便 随时加入另 外的特质数 据。
27
收集有特性的数据
识别关键指标 •作业周期时间 •自动时间 •增值时间 (VA) •换产时间 (C/O) •% 运行时间百分比 •质量 •生产率 (件/人/小时) •空间 •人员走动距离 •产品传送距离 •班次 •在制品
“verb” “noun”
精益制造
价值流
1
课程安排
• 价值流概论 • 价值流现状图的绘制 • 设计将来状态－－设想 • ACME公司的价值流分析
• 练习
2
价值流的定义
价值流包含的是特定产品从进公司到发货至客户的所有要素 (包括增值的和非增值的)。
需求
设计
原材料
零件生产
总装厂
发货
客户
3
价值流的定义
传统思维中，我们总是从工厂内部来考虑，从原 材料开始一直追踪到产品的完成来检查价值流。
12
所需工具
Scrap
Manufacturing Process
Kaizen闪光点/ 爆炸点
外部资源/ 客户
缓冲区/ 安全库存
手工的 信息流 数据盒
I
库存
Electronic Information Flow
Production Kanban
o oo 卡车运输
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1.定义价值
n给输出物命名 n确定输出物的接收者 n对输出物进行描述 n与输出物的接收者共同去确定输出物的规格及标准
22
客户眼中的增值 客户认为：
我需要，并愿意支付的； 产品、服务发生了有形变化的； 正确的时间一次做好交付给我；
以上三点必须同时具备才会被认为是增值。。。。。。
23
价值过程
商务功能 确认客户
产品交付顾客的全部过程 包括了从顾客要求到概念设计、产品设计、样 品制造、试验、定型、投产到交付后的使用、 信息反馈和回收过程，会经历很多 车间、工 厂、公司，甚至可能经历过多个国家和地区。
价值流图析技术
在进行价值流图析之前，需要先来明确实施图 析的主要步骤 Who——确定谁来做 需要一位了解产品价值流而且能推进其改进的 人，这个人具有领导职责（价值流经理），由 他来领导一个小组进行价值流图析工作。 What——确定做哪些产品的价值流图析 通常我们首先按照80—20原则，对影响企业最 大的产品进行图析。
提取看板
OXOX
生产顺序
生产看板 信号看板
19
绘制流程图的两个基本点： ♥实地了解流程的真实过程； ♥价值与过程时间建立联系；
工具清单： 1、铅笔； 2、直尺； 3、白纸； 4、板夹、 5、计时器； 。。。。。
20
基本准则:
1.原始做法（铅笔画图） 2.事必躬亲 3.逆流而行 4.先粗后精
21
绘制价值流图的基本步骤
Customer
Goods Inwards
Days
Raw Materials
Process
A
I
Process
B
I
Process
C
I
Process D
Days
Days
Hrs
Hrs
Days
Hrs
Hrs
Material
Components
Sub-Assemblies
Final Assembly
I
Days
企业实施精益生产，就是以消除所有不增加价值的 浪费为目标，逐步改善进而最大限度地谋求经济效 益和提高竞争力。
企业在产品开发、生产制造、管理及服务顾客整个 流程中实施精益生产所产生的巨大优势，为世界企 业界所公认。
目录
什么是价值流(what) 为什么要绘制价值流(why) 如何绘制价值流(how) 规划未来价值流(how)
第三章
如何绘制价值流 (how)
16
“ 究 竟 咋 画 的 呢 ？ ？ ？ ”
17
价值流图析图标
物流图标
ASSEMBLY
内部工艺工程
XYZ Corporation
外部资源
C/T = 45 sec C/O = 30 mins 3 Shifts 2% Scrap
数据筐
I
300 pieces 1 Day
客户 确认需求
收集
VOC Value
定义需求
VSM 管理 增值过程
24
2.确定流程的始、终点 3.拿上你绘图的装备到这个流程发生的现场那里去 4.在现场找到你的输出物与你对输出物的描述进行对照 5.从输出物形成的最后终点，向前反推，进行观察 6.把每个点当作子流程加以确定
14
无效操作中的七种形式
7. Extra Processing
过度加工
6. Motion
不必要的动作
1. Defects 缺陷
至少我做 好了一个!
2. Overproduction
过度生产
5. Inventory
库存
致命的浪费
4. Transportation
运输
ZZZZ
3. Waiting
等待
15
价值流图析技术
When——确定何时做 应在实施改进之前对价值流进行分析，以确定 应首先改进哪些过程。 Where——确定在哪里做 毫无质疑，在现场！只有在现场收集的数据才 能真正反映价值流的状况。 How——进行图析 下面将以XYZ公司价值流图析为例，简单说明 价值流图析的应用方法。
Material & Information Flow Analysis
价值流分析
生产项目管理
2019/8/15
1
迈瑞公司质量方针
以脚踏实地的工作作风，奋斗不息 的进取精神，科学的管理，先进的技术 ，开发生产安全、有效、可靠的医疗设 备。使全球更多的用户以合理的价格享 受到世界水平的医疗设备与服务，让社 会、员工和股东共享迈瑞成果。
2
前言
对于一个追求持续改进企业而言，实施精益生产来 说是必由之路。
4
第一章
什么是价值流(what)
5
VSM介绍
价值流图研究的是生产流程，就是将现场观察 到的生产流中物料和信息的流动情况用简图描绘 下来，对其进行分析找出浪费的原因，并应用精 益生产原理提出改进方案，然后对生产过程实施 改进的系统技术；
★物流； ★信息流；
6
价值流的概念
所谓价值流，是当前产品通过其基本生产过程所 要求的全部活动。 包括给产品增加价值和不增加价值两部分 包括了从产品最基本的原材料阶段一直到
库存或队列时间
Weekly卡车运货来自推式箭头通用图标
操作工
物流流向/来自外部资源
max 20 pieces
FIFO
先进现出顺序流
超市
Uptime
1-pc flow
改进方案
缓冲区或安全库存
回收
18
价值流图析图标
信息流图标
手工信息流
电子信息流
分批地看板到达
Weekly Schedule
信息
看板架
“现场了解” 进度安排
11
第二章
为什么要绘制价值流 (why)
12
精益生产 n定义：通过一个系统以最少的资源消 耗为客户创造价值的生产体系。
价值流分析是精益战略的基础
13
五大核心的精益理念
我们相信吗?
追求完美
你有客户第一的理念吗?
价值
Lean Thinking
拉动
我们工作的驱动方向?
你能看到全局吗?
价值流
流动生产
我们的生产灵活平准 吗?
Despatch
Production Lead Time Processing
Time
10
绘制价值流图的目的
建立超越单个工艺过程层次而看到宏观生产流程的能力 让我们看到浪费以及可能的解决方案 展示出信息和实物/文件流之间的联系 对当前的状态达成共识 理解提前期(节拍时间)与加工时间比值的意义 可视化并理解流动的意义…找出缺乏流的地方 形成精益配置的基础
Information
Component / Sub-Assembly forecasts
Finished Goods Forecasts
Orders
Supplier
Forecast Fax
Company
Production Control
Weekly Schedule
Forecast Orders
n给输出物命名 n确定输出物的接收者 n对输出物进行描述 n与输出物的接收者共同去确定输出物的规格及标准
22
客户眼中的增值 客户认为：
我需要，并愿意支付的； 产品、服务发生了有形变化的； 正确的时间一次做好交付给我；
以上三点必须同时具备才会被认为是增值。。。。。。
23
价值过程
商务功能 确认客户
产品交付顾客的全部过程 包括了从顾客要求到概念设计、产品设计、样 品制造、试验、定型、投产到交付后的使用、 信息反馈和回收过程，会经历很多 车间、工 厂、公司，甚至可能经历过多个国家和地区。
价值流图析技术
在进行价值流图析之前，需要先来明确实施图 析的主要步骤 Who——确定谁来做 需要一位了解产品价值流而且能推进其改进的 人，这个人具有领导职责（价值流经理），由 他来领导一个小组进行价值流图析工作。 What——确定做哪些产品的价值流图析 通常我们首先按照80—20原则，对影响企业最 大的产品进行图析。
提取看板
OXOX
生产顺序
生产看板 信号看板
19
绘制流程图的两个基本点： ♥实地了解流程的真实过程； ♥价值与过程时间建立联系；
工具清单： 1、铅笔； 2、直尺； 3、白纸； 4、板夹、 5、计时器； 。。。。。
20
基本准则:
1.原始做法（铅笔画图） 2.事必躬亲 3.逆流而行 4.先粗后精
21
绘制价值流图的基本步骤
Customer
Goods Inwards
Days
Raw Materials
Process
A
I
Process
B
I
Process
C
I
Process D
Days
Days
Hrs
Hrs
Days
Hrs
Hrs
Material
Components
Sub-Assemblies
Final Assembly
I
Days
企业实施精益生产，就是以消除所有不增加价值的 浪费为目标，逐步改善进而最大限度地谋求经济效 益和提高竞争力。
企业在产品开发、生产制造、管理及服务顾客整个 流程中实施精益生产所产生的巨大优势，为世界企 业界所公认。
目录
什么是价值流(what) 为什么要绘制价值流(why) 如何绘制价值流(how) 规划未来价值流(how)
第三章
如何绘制价值流 (how)
16
“ 究 竟 咋 画 的 呢 ？ ？ ？ ”
17
价值流图析图标
物流图标
ASSEMBLY
内部工艺工程
XYZ Corporation
外部资源
C/T = 45 sec C/O = 30 mins 3 Shifts 2% Scrap
数据筐
I
300 pieces 1 Day
客户 确认需求
收集
VOC Value
定义需求
VSM 管理 增值过程
24
2.确定流程的始、终点 3.拿上你绘图的装备到这个流程发生的现场那里去 4.在现场找到你的输出物与你对输出物的描述进行对照 5.从输出物形成的最后终点，向前反推，进行观察 6.把每个点当作子流程加以确定
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无效操作中的七种形式
7. Extra Processing
过度加工
6. Motion
不必要的动作
1. Defects 缺陷
至少我做 好了一个!
2. Overproduction
过度生产
5. Inventory
库存
致命的浪费
4. Transportation
运输
ZZZZ
3. Waiting
等待
15
价值流图析技术
When——确定何时做 应在实施改进之前对价值流进行分析，以确定 应首先改进哪些过程。 Where——确定在哪里做 毫无质疑，在现场！只有在现场收集的数据才 能真正反映价值流的状况。 How——进行图析 下面将以XYZ公司价值流图析为例，简单说明 价值流图析的应用方法。
Material & Information Flow Analysis
价值流分析
生产项目管理
2019/8/15
1
迈瑞公司质量方针
以脚踏实地的工作作风，奋斗不息 的进取精神，科学的管理，先进的技术 ，开发生产安全、有效、可靠的医疗设 备。使全球更多的用户以合理的价格享 受到世界水平的医疗设备与服务，让社 会、员工和股东共享迈瑞成果。
2
前言
对于一个追求持续改进企业而言，实施精益生产来 说是必由之路。
4
第一章
什么是价值流(what)
5
VSM介绍
价值流图研究的是生产流程，就是将现场观察 到的生产流中物料和信息的流动情况用简图描绘 下来，对其进行分析找出浪费的原因，并应用精 益生产原理提出改进方案，然后对生产过程实施 改进的系统技术；
★物流； ★信息流；
6
价值流的概念
所谓价值流，是当前产品通过其基本生产过程所 要求的全部活动。 包括给产品增加价值和不增加价值两部分 包括了从产品最基本的原材料阶段一直到
库存或队列时间
Weekly卡车运货来自推式箭头通用图标
操作工
物流流向/来自外部资源
max 20 pieces
FIFO
先进现出顺序流
超市
Uptime
1-pc flow
改进方案
缓冲区或安全库存
回收
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价值流图析图标
信息流图标
手工信息流
电子信息流
分批地看板到达
Weekly Schedule
信息
看板架
“现场了解” 进度安排
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第二章
为什么要绘制价值流 (why)
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精益生产 n定义：通过一个系统以最少的资源消 耗为客户创造价值的生产体系。
价值流分析是精益战略的基础
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五大核心的精益理念
我们相信吗?
追求完美
你有客户第一的理念吗?
价值
Lean Thinking
拉动
我们工作的驱动方向?
你能看到全局吗?
价值流
流动生产
我们的生产灵活平准 吗?
Despatch
Production Lead Time Processing
Time
10
绘制价值流图的目的
建立超越单个工艺过程层次而看到宏观生产流程的能力 让我们看到浪费以及可能的解决方案 展示出信息和实物/文件流之间的联系 对当前的状态达成共识 理解提前期(节拍时间)与加工时间比值的意义 可视化并理解流动的意义…找出缺乏流的地方 形成精益配置的基础
Information
Component / Sub-Assembly forecasts
Finished Goods Forecasts
Orders
Supplier
Forecast Fax
Company
Production Control
Weekly Schedule
Forecast Orders