供应源搜寻教学课件作者CIPS课件
第12章企业供应链管理pptPowerPoint演示
▪高效客户反应
Efficient Consumer Response ，ECR ECR以满足顾客要求和最大限度降低物
流过程费用为原则，能及时做出准确反应， 使提供的物品供应或服务流程最佳化的一 种供应链管理战略。
第12章企业供应链管理 pptPowerPoint演示
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
均衡一致的供应链业绩评价指 标和方法。
企业内部的自律、对比竞争对 手的自律、对比同行企业的自 律和比较领头企业的自律。
第12章企业供应链管理 pptPowerPoint演示
▪ 供应链运作中的牛鞭效应
“牛鞭效应”
沿着供应链上游移动，需求变 动程度不断增大的现象。
结果： •在整个供应链中有大量库存 •上级的库存大于下级的库存
第12章企业供应链管理 pptPowerPoint演示
牛鞭效应的原因
• 需求预测 用下一级的定单量来预测需求
• 提前期 提前Βιβλιοθήκη 越长，订货量越大• 批量订货 订货量呈集中的大单
• 价格波动 促销使零售商在低价时大量订购，加剧牛鞭效应
• 定单膨胀 零售商倾向在缺货期扩大订货量
第12章企业供应链管理 pptPowerPoint演示
➢ 关系管理
– 现代供应链管理理论提供了提高竞争优势、降低交易 成本的有效途径，这种途径就是通过协调供应链各成员 之间的关系，加强与合作伙伴的联系，在协调的合作关 系的基础上进行交易，为供应链的全局最优化而努力， 从而有效地降低供应链整体的交易成本，使供应链各方 的利益获得同步的增加。
第12章企业供应链管理 pptPowerPoint演示
▪ 供应链管理的概念
Supply Chain Management, SCM 利用计算机网络技术全面规划供应链中的商
供应链管理教程ppt课件
精选ppt课件2021
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第一节信息技术基础
学完本节后，您将能够：
了解供应链管理系统中信息技术的基础构成； 了解信息技术的基本概念； 理解电子交易与供应链的关系； 了解EDI的优缺点，基于WEB上的EDI特点； 了解XML技术的应用； 理解应用软件的基本概念； 理解软件的基本架构；
理解应用软件典型特征。
制造业管理要素
Taxis
MRP
生产管理
生产执行
CAP
SFC
流程管理 数据管理 QMS
图4-12：制造管理要素
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四、供应链管理下制造管理的特点
（一）企业经营规划的特点P226 （二）生产计划的特点P227 （三）生产管理的特点P228
以上数点反映了在整合的供应链下的制造管理已经不同 与传统的制造管理。关键的是采用了CBIS的应用系统， 才能形成这些的特点。
M5 Engineer to
order Discreet
销 分销
客
售 D1渠道
库 D2批发渠道
存
D3直销渠道 D4零售渠道
户 存 货 、
和 D5退货渠道
库
物 D6 Intermed.Mfg 存
流
Supply Channels D7 Field Service
Channels
和 物 流
精选ppt课件2021
MIS、DSS、KBS
EntIS或ERP
图2-1：供应链管理与企业信息系统的关系
精选ppt课件2021
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二、企业内供应链信ຫໍສະໝຸດ 系统的逻辑结构（一）SCM中MIS基本结构模型
在图2-2中，表示了供应链管理中的MIS的基本结构模型，在这个模 型的数据库中，有来自AIS所提供的数据，更多的是由企业内供 应链流程作业的各种信息，还有来自IOIS的信息。数据库通过 报表系统将产生周期性的报表和特别的报表，另外，它还产生 一些数学模型，主要有记录、统计、查询、计算等等。
L4《供应源搜寻》讲义PPT课件
供应商以往绩效：质量、前置期、产品交付情 况、合规性、争议情况
当前交易体制，是否是框架协议或总括合同
信息来源 行业名录指南、行业展览与会议 供应商提供的文字材料、网站、企业报告 供应商的销售和客户服务人员
来自己员工和供应商经理的反馈等 合同和交易文档与记录
财务和运营结果报告（例如成本降低、新产品 开发、交货前置期等） 供应商评估、审计和等级评定报告 其他客户的推荐书或相关报告（比如可通过商 业交往获得） 电子绩效监控（例如收货跟踪记录）
• 通过建立一个可以信赖的核心供应商小群体，可以降低成本 • 可以逐步消除质量及其他方面的很多问题 • 良好的关系产生善意，这可能赢得供应商在紧急情况下的优惠对待或
灵活处理 • 供应商可能更有动力拿出自己的最佳绩效，并且通过创新、灵活、致
力于持续改进等来创造增值。 • 可能激发起供应商共同投资的意愿。 • 供应商失败或绩效不佳的风险就会降低。
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外包的优缺点
优点
有助于组织机构合理化和规模缩减，从而降低人员、 空间、以及设施的成本
可以把管理、人员、以及其他资源集中投放到组织的 核心活动以及竞争力所在（那些与众不同、增值且难 以模仿、从而带来竞争优势的）
可以借助承包方的专业知识、技术、以及资源，对于 非核心活动这样可以比组织自行承担增加更多的价值
交货情况 服务/客户关系
财务稳定性 创新能力 技术水平/兼容性 总体绩效
关键绩效指标示例
基本采购价格（或相比于其他供应商而言高或低） 全生命周期成本（及相比于其他供应商而言高或低） 成本降低的绝对值和百分比（及其他拟议中或已施行的成本降低举措的数量）
不合格品、错误、或浪费比例（或服务失误） 客户投诉次数 遵守质量标准（如ISO 9000）和环境以及企业社会责任标准与政策的情况
供应源搜寻
供应源搜寻
（2）缺点：管理成本升高；难以确保服务的质量和一致性；有可能失去自己的专长和技术；在绩效 和风险方面可能失去控制；拉长了与最终用户间的距离；被不兼容或绩效不佳的合作关系所绑定；保 密数据和知识产权有失控的风险。 22.促进国际供应源搜寻增长的因素：★ （1）运输技术的进步，“缩小”物流距离；（2）信息和通信技术的发展跨越了距离的制约；（3）贸 易壁垒不断降低；（4）供应源搜寻效率提升；（5）国别或地区性供应因素；（6）技术标准统一化。 23.买方转换供应商的原因：★ （1）现有供应商绩效或可靠性有问题；（2）新供应商提出更具竞争力的要约，提供新技术； （3）供应商之间的价格竞争导致转换供应商。 24.联合采购有以下好处：★ （1）增强议价能力； （2）建立框架协议，简化各成员的采购行政管理； （3）各成员可以带来不同的 专业技能、知识与关系网络。
其他：未标
就是如何、以及在哪里获得产品与服务，亦是“识别、选择和开发供应商的过程”。 2.采购过程的主要阶段：★ 识别和定义需求；制定合同条款；市场搜寻识别潜在供应商；评估供应商；邀请报价或投标；分析 报价并选择最有希望的供应商；谈判以获得最佳价值；授予合同与供应商管理。 采购过程是一个始于需求识别，止于合同和供应商管理的循环。 3.战术、战略供应源搜寻过程的区别：★ （1）战术：决策层级较低，是低利润、低风险的采购；形成的是短期决策，满足确切需求；需求和 规格很明确，并基于公开招标和采购价格做出交易决策。 （2）战略：事关高风险的顶层、长期决策；关乎到采购政策、供应商基础、供应链关系以及可持续 性的高层决策；要对需求、供应市场、供应商的能力形成深刻理解。 4.战略供应源搜寻过程模型： ▲ （1）识别需求； （2）拟定供应源搜寻计划：做出自制还是外购的决策，确定采购类型，确定供应源 搜寻政策等； （3）市场分析； （4）供应商资格预审； （5）供应商报价和选择的评估； （6）合同或合作 关系的形成。 5.不同采购情形之间的区别：★ （1）简单的再次采购：直接向现有确定的供应商购买，采购都的其他过程都不涉及； （2）做出有限改动的再次采购：有必要重新谈判合同；若规格不变，则要寻找新的供应商。 （3）新的采购：则是要走完采购的所有过程，重新授予合同。 6.供应源搜寻范围：▲ 取决于所需物资的重要程度，使用帕累托分析和卡拉杰克矩阵两种方法对重要度排序。 7.帕累托原理： 即 80/20 法则：80%的支出、风险或价值来自于 20%的供应商或供应品。 8.简述卡拉杰克矩阵：★ （1）非关键或日常物品：供应源搜寻以降低采购成本为主；采用正常交易关系如供应商管理库存、 总括订单和电子采购方案，可提高工作效率。 （2）瓶颈性物品：供应源搜寻的优先权是确保供应连续性和安全性。采取方法：签订中期 /长期合同； 开发备用供应源；将激励和惩罚制度纳入合同；保持安全库存。 （3）杠杆物品：供应源搜寻的优先权是利用己方势力保证最好价格。利用分配性谈判；将规格标准 化以便更换供应商；使用竞争性招标； （4）战略性物品：存在相互依赖性，供应源搜寻关注供应总成本、安全性和竞争力。需要发展长期 的战略关系、合作性计划等。 9.潜在供应商的信息来源：★ （1）买方自己的供应商的数据库：包括供货记录、绩效评估等；（2）在线商品交易所； （3）正式的信息索取函：给有兴趣的供应商发调查问卷；（4）行业会展、会议； （5）潜在供应商的市场宣传活动；（6）行业出版物和专业性的采购期刊； （7）互联网查询：促进外贸出口的可检索数据库，以及专业的采购信息来源；
【管理课件】cips案例分析采购与供应链案例
英国皇家物流与运输学会采购与供应链案例分析标题内容案例数时间第一单元CC集团公司的供应链管理12 小时第二单元22 小时第三单元BX 公司采购经理工作日记12 小时XYZ公司的供应链管理困境。
2011年12月1日标题内容案例数时间第四单元1 2 小时第五单元1 2 小时第六单元12 小时展翅高飞的XA 公司。
2011年12月2日幻影空客公司的困境AB 公司供应商网络优化之路。
集团公司的供应链管理何谓供应链? 供应链管理？供应链管理的目的？集团公司的供应链管理1.1 案例概要.1.2 公司背景.1.3 该公司销售模型简介.1.4 供应链的运作情况.1.4.1面临的问题.1.4.2需求营运计划简述.1.4.3 采购体系.1.4.4 运输和配送1.4.5 绩效考核和标杆管理集团公司的供应链管理1.1 案例概要:饮料是一种典型的快速消费品。
本案例展示了一家国际大型跨国饮料的供应链管理的各个过程，并着重描述了供应链中计划部门的运作以及在采购与供应商管理中发生的问题。
集团公司的供应链管理1.2 公司背景:•CC集团公司是一家生产国际知名饮料的合资企业.此品牌饮料在国内与两大企业集团合作(嘉里和中粮).•两家企业集团瓜分全国市场, CC集团公司分到了几个省份.同时,在相应的省份投资设立灌装厂.并在总部规定的省份行政区内销售.•各个灌装厂只能在所管辖的区域内销售,不得跨区销售.否则,经核实后,会得到严厉地惩罚.•各灌装厂可在自己的辖区内设立分公司,营业所或者配送中心.各灌装厂需要把产品送到分公司,营业所或配送中心的仓库,当地客户将定单发给分公司,营业所,然后由自当地库房向各个客户发货.集团公司的供应链管理•原材料采购到成品成品配送的一整套体系和运作内容方式基本相同.•分公司,营业所构成各个灌装厂的基层销售单位.一般是根据行政区域进行划分.比如,天津厂在河北就划分为11个营业所.•目前主要采取利用自有车辆直销方式占领终端.确保24小时内送货到户.•产品特点:碳酸饮料和非碳酸饮料.终端客户冲动型购买.集团公司的供应链管理集团公司的供应链管理•目前饮料市场竞争已经达到白热化,产品差异越来越小.可替代产品越来越多.•主要竞争对手也越来越多,国际品牌如pepsi,国内的露露,王老吉等.他们提供的服务也趋于同质化.(见五力模型).集团公司的供应链管理1.3 该公司销售模型简单介绍.积极销售系统直销积极销售系统非直销积极销售系统直销直送“我销他送”协作批发专营分销管制批发商系统传统批发直销直送DSD “我销他送”CSTD 协作批发WAT 专营分销(新–小)DIST 管制批发商系统MW 传统批发PW集团公司的供应链管理1.4 供应链的运作.1.4.1 目前面临的问题.•两年前,该公司在年终财务结算后发现,尽管公司销量比上年度增长9%,但公司利润却下降了4%.经分析利润下降的因素由内部和外部多方面原因造成.>外部1:市场竞争激烈,公司在产品价格上不得不调整,因此在销量增长的情况下,销售收入却没有得到同比例增长.集团公司的供应链管理> 外部2:经销商和批发商对于公司的服务越来越高.为满足客户的要求,不得不增加公司库存管理成本和配送成本.(如小批量,多频次;洗涤剂等)> 内部:各营业所仓库库存普遍存在大量过期和老货龄产品.这些都计入当年度的库存损失中.影响了公司的利润指标和赢利水平.集团公司的供应链管理1.4.2 需求和营运计划简述.•成立需求和营运计划小组,成员为:项目主持人,需求分析员,营运分析员,生产计划员.•主要工作范围:>销售预测: 预测的基础是根据历史销量,配合市场情况和业务判断的情况下,作出预测.基本上,以时间系列模型来推算.如移动平均法,季节指数法等等.同时,对于促销政策和季节性因素要非常了解.集团公司的供应链管理> 库存控制: 目前主要采取的方法是ABC分析法.安全库存=>最大库存和平均库存集团公司的供应链管理> 生产计划与产品调拨计划:用于灌装厂生产计划排产和工厂与各分公司和营业所仓库的调拨安排.集团公司的供应链管理1.4.3 公司目前的采购体系.•各个灌装厂都采用中央集权和地方分治相结合的采购体系.Ø大宗主要生产用原材料采用中央集权负责战略和策略性采购,如糖,主剂,空瓶,瓶盖,包装材料.制定价格策略,采购进度.地方分治部门负责落实采购进度。
战略寻源七步法PPT课件
一、战略采购
战略采购的定义
战略采购——供应采购部门为了实现企业的整体战略目标，在 充分分析企业的外部宏观环境和供应商所处行业环境以及企业内部 微观环境的基础上，确定采购管理目标、制定采购战略规划并组织 实施的一个动态管理过程
总拥有成本（TCO） vs.单一最低采购价格
企业实施战略采购的好处就在于充分平衡企业内外部优势，以 降低整体成本为宗旨，涵盖采购寻源流程，实现从需求描述直 至付款的全程管理
建立需求 分析
建立供应 市场分析
制定采购 策略
选择供应商 管理供应商
或议价
绩效
▪ 建立符合采购特征的物资分 类体系，定义采购物资类别 及采购人员的管控范围
▪ 梳理物资采购特征，合理归 类物资
▪ 根据物资类别建立物资描述
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▪ 了解物资需求特征 ▪ 分析物资需求情况 ▪ 物资需求分析报告
-7-
▪ 形成分类物资的差异 化采购策略，制定成 本目标
确定数据来源
从系统中收集 数据
收集纸质数据
同利益相关者 交谈
同供应商交谈
整理数据
清理数据
将采购物资分类
发现差距和不一 致的地方
同利益相关者核 查结果
如有必要调整数 据
填补差距
对进一步调查的 优先级达成共识
跨维度分析数 据（产品，供 应商，地点， 可议vs不可议 等）
选择目标物料
基于支出分析 ，对照最初的 假设核实发现
市场新加入者
•开矿投资较小，进入门 槛低
供应商
•规模较小，必须较大规模 地提供开采来降低成本 •需要较好的现金流量管理
供应市场竞争态势
•供应市场总体上讲供大 于求，供应商之间的竞 争激烈
《系统化战略供应源搜寻流程及运作管理》(李文发讲师)
《系统化战略供应源搜寻及流程与动作管理》主讲：李文发一、【培训对象】采购员，采购主管，采购经理及供应链管理人员，供应商开发的团队人员、供应商管理人员，暂未从事采购行业但寻求从事采购行业的人员等。
二、【培训时间】2天三、【课程背景】采购过程中，供应商作为商品的提供者和直接当事人，与采购的成功与否直接相关，对供应商的全生命周期的闭环管理是采购部门的核心能力之一。
随着供应链管理思想的发展和应用，在采购中建立与供应商的合作关系，成为采购供应商闭环管理发展的新趋势。
本课程从供应商全生命周期闭环管理的角度，分析供应商管理的重要性,公司各部门积极参与供应商的管理之中,探讨采购部门如何基于对供应商进行分类，开，找寻，认证评估和选择，通过对供应商进行闭环管理和退出的机制来建立与供应商健康和稳定发展的合作关系，实现科学高效的供应商管理SRM，并通过有效的供应商控制，来降低企业采购成本，实现增值。
四、【课程目标】●认识供应商管理的重要性与全员参与供应商闭环管理的必要性●正确分析供应商的特点，并对供应商进行产品科学分类●掌握供应商开发的方法、技巧，改善供应商的工作行为●掌握供应商认证、评估的方式方法和策略●提高供应商正常供应和非正常供应的能力以增加柔性●提高对供应商质量和交期控制能力，降低供应商成本●掌握如何对供应商进行激励和改进手段●协调处理供应商之横向和纵向的关系●掌握供应商退出的机制和原理五、【课程大纲】第01部分：新形势下为什么要对供应商进行全方位管理一、新形势下的采购战略模式1、新竞争观念的产生2、中国制造业的主要竞争因素变化3、市场机会稍纵即逝4、战略眼光的转移5、案例分析：杭州哇哈哈集团采购运作新模式分析——全面供应商闭环管理SRM系统二、要多了解一些供应链管理1、什么是供应链管理？2、供应链管理的绩效有哪些（1）物流成本的控制（2）交易费用的控制（3）提高经营效率3、案例分析：对两家品牌饮品企业供应链管理绩效案例分析三、全面供应商闭环管理是企业经营战略砝码——加强管理的核心原因1、纵向一体化经营思想的形成2、未来企业采购供应制胜策略——全面供应商闭环管理SRM3、超越竞争的虚拟经营4、供应商全面闭环管理成为战略砝玛5、案例分析——某著名饮品公司的供应一体化企业形式分析四、如何有效进行供应商管理1、全面供应商管理行为2、全面供应商管理的目标3、全面供应商管理的意义4、案例分析——丹麦可罗食品饮料公司供应商管理的成功案例分析五、全员参与供应商的管理的必要性1、公司领导对供应商管理的重视2、加强沟通3、组织供应商管理团队——联合小组的形成4、各部门积极参与供应商异常的改善5、案例分析：某公司供应商管理联盟小组的成功经验分析第02部分：如何建立供应商管理团队,明确工作流程和职责要求一、采购的本质就是降低企业的成本1、降低企业采购成本的五个要素和方法2、互动：什么时候采购性价比高，成本低3、互动：解读企业采购的四大重要作用4、排除对采购工作的4大误区，为采购正身5、案例分析：某公司供应商管理成功的关键二、采购供应商管理组织设计与流程优化1、组织的基本类型2、现场练习：供应商管理组织如何设计3、互动：如何实现从传统采购到战略采购的转变4、互动：作为采购经理人如何把控战略采购的四个关键特征和六大核心价值5、建立先进的供应商管理系统的要素和要求6、采购部门对供应商管理流程解读7、现场练习：供应商管理流程的设计和优化应注意什么问题？有哪些关键点需要掌握？8、案例分析：某公司高效的流程优化的作法——针对这个案例理解流程的重要，如何建立标准和提高效率？三、供应商管理人员应具备的六大能力建设和基本素质要求1、五大能力建设（1）案例分析——考察你的分析能力（2）案例分析——考察你的沟通表达能力（3）案例分析——考察你的预测能力（4）案例分析——考察你的风险管理能力（5）案例分析——考察你的战略思维能力2、专业知识要求（1）案例分析——考察你的财务知识（2）案例分析——考察你的仓库物料知识（3）案例分析——考察你的过程控制方面的知识3、职业素养的要求（1）案例分析——考察你工作中具备敬业的精神（2）案例分析——考察你与供应商业务中的公正与诚实四、现场讨论与模拟演练：1、你公司供应商管理流程如何，需要对供应商管理流程设计与采流程优化吗？如何优化和疏理？2、如何提高供应商管理人员的工作绩效，你是如何做好供应商管理人员的绩效考核的？（分析考核的要素和指标）3、如何预防供应商管理人员的商务腐败行为？第03部分：如何正确的开发搜寻和调查供应商一、供应商开发的前期准备工作1、根据企业的产品特征将供应商的分类2、企业在供应商矩阵图中处的位置2、供应商开发管理的方法和工具3、掌握供应商开发管理所必备的知识和要求4、供应商行业结构布局情况是怎么样的，怎么识别5、供应商开发管理的具体步骤和流程是什么，关键点在哪里6、案例分析：某公司高效的供应商开发流程分享二、如何进行供应商的开发和调查1、开发供应商有哪些途径2、初级供应商提供哪些资料给企业3、如何对供应商进行分析？4、小组讨论：如何确保供应商资料真实性？如何确保供应商的能力？我们要重点关注供应商的哪些能力？5、案例分析：某公司对供应商进行调查的资料分析和项目要求第04部分：如何对供应商进行认证、评估和选择一、供应商认证1、供应商认证工作的前期要做什么准备2、如何初选新的供应商，标准是什么？3、如何对供应商样品进行测试认证？4、如何进行供应商中试认证？5、如何进行批试认证？二、如何对供应商进行评估1、供应商评估的要素（1）适合性评估（2）业绩评估2、简单采购的供应商绩效评估指标3、现场讨论：进行供应商评定时，如何应对以下问题：（1）进行供应商绩效评估的指标有哪些？（2）每个指标所占的权重？（3）按得分的结果如何进行供应等级的评定（设定评定标准）？（4）依据评定的结果，如何对供应商进行处理和改进？4、复杂供应商的绩效评估指标（1）关键绩效指标（2）对复杂供应商其他常用评估指标5、问题讨论——复杂供应商的绩效评价（1）如何评价一个供应商是简单供应商还是复杂供应商，为什么？（2）复杂供应商绩效评估指标主要有哪些；权重如何；（3）经过评价，如何评定供应商绩效是否合格？（4）如何供应商得分值低的指标，你打算后续如何帮助此供应商进行持续改进工作？6、供应商绩效评估带来的改进机会7、供应商评估的步骤8、联合绩效评估系统9、如何改善供应商绩效10、案例分析（1）案例：某公司供应商评价指标分析（2）案例：某公司供应商评价权重分析第05部分：如何改进供应商的产品品质提高交期率一、供应商品质控制要点1、品质控制事前的规划（1）决定品质的标准（2）与供应商一起确认规格（3）了解供应商的承制能力（4）双方确认验收标准（5）要求供应商建立品质控制等级制度（6）准备及校正检验工具或仪器2、品质控制事中执行（1）检查供应商规范作业（2）样品的提供（3）检验人员驻厂控制（4）品质控制措施的落实3、事后品质考核（1）严格执行品质验收标准（2）处理企业与供应商之间品质分歧（3）提供品质异常报告（4）要求供应商承担品质责任（5）不合格供应商的处理二、采购品质控制具体实践1、培训供应商的品质意识——三不政策2、制定品质控制的标准3、建立采购品质目标——如品质合格率4、成立采购品质机构5、建立品质管理制度和品质体系6、建立供应商扣款办法和流程7、签订质量保证协议8、审查供应商品质体系9、供应商的早期参与三、案例分析：1、某公司是如何提高员工的品质意识的？2、某公司供应商品质体系查检表3、某公司实施采购质量事故责任追究制度四、分组讨论：1、供应商质量控制的有效方法的哪些，请举例说明。
供应链管理SCM培训教材ppt64页课件
Namtai Confidential
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SCM at NT SCM Vision & Mission Speed & Flexibility Event & Prevent IT Career Experience SCM Discipline 2008 SCM Training Plan
Namtai Confidential
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深入了解不同材料特性及作業流程 廠商備料: 要求對方接受 Forecast Forecast & PO 的執行: Lead-time, PO,Plan PO 對廠商產能狀況了解, 以避免材料在供料時出問題 對廠商動態的掌握: 有時都不相信已commit 的廠商 都會出問題, 那就是掌握不夠
物流
人流
成長獲利 教育訓練 培養人才 加強內治
成長獲利 教育訓練 培養人才 加強內治
Namtai Confidential
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所謂供應鏈管理，是企業與其供應商、物流中心與下游通路商所進行的資訊整合，以確保產品在最適當的地點、最適當的時間、最適當的生產和配送來滿足最終顧客的需求，降低整體系統成本，提升企業本體及供應鍊中所有業者的市場競爭力。
堅持 Persistency
決心 Determination
謀定而後動，錙銖必較
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SCM at NT SCM Vision & Mission Speed & Flexibility Event & Prevent IT Career Experience SCM Discipline 2008 SCM Training Plan
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多供应源搜寻的缺点
• 可能导致不必要的高采购成本 • 多供应源搜寻方法会错失与少数供应商紧密合作可能获得 更高价值以及更强竞争力的机会 • 这一方法还会导致浪费，因为白白保留了很多不能或者不 再能满足企业的需要、或者出于其他原因而很少使用的供 应商。
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单供应源搜寻（single sourcing）适合的情形
质量/合规性
交货情况
服务/客户关系
迟交、误交或不足额的发生频率 准时足量交货的比例
客户经理的能力、态度、合作情况 对问询和问题的处理是否及时 是否遵守售后服务协议 能否兑现财务承诺 能否保证质量并如约交货 拟议中或已施行的创新数量（及研发投资金额） 是否愿意参加跨组织的创新团队 电子化交易的比例 出现技术故障的次数 与其他供应商相比较 对持续改进的承诺（拟议中或已施行的改进建议）
技术队伍的能力水平 管理层的能力水平
现场访问结果
能够支持电子数据交换 准时制能力
现场访问结果
服务质量 准时制能力
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收集和验证供应商信息
• 请供应商填写自我评估问卷 • 财务评估 • 检查供应商的认证、鉴定证书、质量奖项和政策声明
• 现有客户的推荐、介绍、评估报告、表扬信等
• 工作抽样 • 供应商审计（也叫现场访问或产能调查）
• 供应商失败或绩效不佳的风险就会降低。
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供应商绩效评估
• 帮助识别质量高、绩效优的供应商 • 表明为了改进供应商的绩效应当（或需要）如何提升供应 商的关系。 • 有助于保证供应商履行他们在合同中的承诺。 • 为供应商提供一种激励，以保持和/或持续改进他们的绩效 水平。 • 显著提高供应商绩效。
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潜在供应商评估要素
《采购与供应链管理》（莱森 和法灵顿） 个人态度 《采购原理与管理》（柏利、 法默、吉索普和琼斯） 任务变量，如质量、服务以及 价格 财务稳定 管理良好 《采购与供应管理》（多布勒 和伯特） 基本调研结果 财务稳定 管理良好
生产设备的适合程度以 修正后的再次采购（Modified re-buy）：（其中部分要求发生
更改）
• 新的采购（New buy）：（采购要求之前没有明确过，也没有采
购过）
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卡拉杰克（Kraljic）采购定位矩阵
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信息来源
• 买方自己关于当前和过往供应商的数据库 • 正式的信息索取函（RFI）
• 潜在供应商的市场宣传活动
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供应商管理：好处
• 通过建立一个可以信赖的核心供应商小群体，可以降低成本 • 可以逐步消除质量及其他方面的很多问题
• 良好的关系产生善意，这可能赢得供应商在紧急情况下的优惠对待或 灵活处理
• 供应商可能更有动力拿出自己的最佳绩效，并且通过创新、灵活、致 力于持续改进等来创造增值。
• 可能激发起供应商共同投资的意愿。
财务稳定性 创新能力 技术水平/兼容性 总体绩效
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供应商等级评定（Vendor rating）
要素评级法
绩效要素
价格 质量 交货 总评
权重
0.4 0.4 0.2 1.0
评分
0.94 0.97 0.72
供应商得分
0.376 0.388 0.144 0.90.8
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供应商等级评定
制定计划 前期铺垫 行动/监控/反馈 流程再造 行动/监控/反馈 结束
• 总需求太小不值得把订单拆分给几个供应商。 • 某一家供应商在声誉、质量、价格等方面的优势远超其他 对手，实在没必要另找别家。 • 供货所需的启动费用（如工装或系统整合）高昂。 • 供给有风险或匮乏
• 互联网查询 • 在线商品交易所，拍卖网站、采购论坛等
• 出版的供应商和批发商的名录
• 行业出版物（报纸、杂志、期刊、公告）和专业性的采购期刊 • 行业会展、会议 • 行业推介机构 • 与同事和其他采购经理人之间的非正式信息交流
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供应商信息数据库
关于现有供应商的信息 具体联系方式（包括客户经理的详细信息） 所提供的产品和服务 交易的标准条款与条件或特议条款与条件，包 括价格、税率、以及相关费用等 是否为已批准的或首选的供应商 与各现有供应商的平均交易额以及付款频率 （用以确定关键供应商） 特殊能力（例如延迟客户化的能力、EDI等） 以便在有特殊需求时选择供应商 供应商评估、审计和等级评定结果 供应商以往绩效：质量、前置期、产品交付情 况、合规性、争议情况 当前交易体制，是否是框架协议或总括合同 信息来源 行业名录指南、行业展览与会议 供应商提供的文字材料、网站、企业报告 供应商的销售和客户服务人员 来自己员工和供应商经理的反馈等 合同和交易文档与记录 财务和运营结果报告（例如成本降低、新产品 开发、交货前置期等） 供应商评估、审计和等级评定报告 其他客户的推荐书或相关报告（比如可通过商 业交往获得） 电子绩效监控（例如收货跟踪记录）
邀请报价或投标 报价邀请（RFO）或投标
邀请
分析报价并选择最 有希望的供应商
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供应源搜寻过程
• 识别需求 • 拟定供应源搜寻计划 • 市场分析 • 供应商资格预审 • 供应商报价和选择的评估 • 合同或合作关系的形成
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不同的采购情形
• 直接的再次采购（Straight re-buy）：（向供应商再次采购已经
《供应源搜寻》
CIPS采购与供应文凭
Diploma in Procurement and Supply
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一般采购周期（procurement cycle）
定义需求
规格
识别需求 制定合同 条款
请购单或物料清单
合同/供应商管理
监控、评审和保持绩效
市场搜寻
识别潜在的供应商
授予合同
评估供应商
谈判以获得最佳价 值
供应商等级评定的相关事宜要在合同中加以明 确，包括打算采用的方法、标准、权重等 整个体系可能需要试运行一段时间，进行方法 和报告机制的测试 提交买方调查结果和反馈意见以备供应商改进 供应商按照双方商定的结果对流程进行调整 循环进行监测、反馈以及调整，直至合作关系 结束 整个评定过程终止并且进行审核，从中吸取经 验以利改进
供应商绩效的KPI
成功因素 价格 关键绩效指标示例 基本采购价格（或相比于其他供应商而言高或低） 全生命周期成本（及相比于其他供应商而言高或低） 成本降低的绝对值和百分比（及其他拟议中或已施行的成本降低举措的数量） 不合格品、错误、或浪费比例（或服务失误） 客户投诉次数 遵守质量标准（如ISO 9000）和环境以及企业社会责任标准与政策的情况