企业组织结构设计与变更 图文共93页
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企业组织结构设计与变革
企业组织结构设计与变革
案例：
某公司的组织结构如图 1 所示。
总经理直接负责财务部和办公室的工作，并直接管理家电、电信及机械控制产品等 3 个部门的生产部门。
下设副总经理两名，一名负责企业的行政部、人力资源部的工作；另一名负责研发部、销售部的工作。
随着企业的发展壮大，高层管理者感到现行的组织结构严重制约企业的发展，许多新的问题开展显露。
如产品品种的质量无法满足客户的需要，
品销售量明显下滑；管理人员人浮于事、工作效率低下；各部门之间，尤其生产部门与职能部门之间的矛盾与冲突时有发生。
在管理咨询专家的建议下，企业领导决定采取事业部制，对组织结构进行必须调整和改革，以提高管理效率，增请企业竞争力。
图1
请根据案例回答以下问题：
（1）该公司现有组织结构存在哪些问题？
（2）为了顺利推进组织变革，公司应采取哪些具体措施？。
企业组织结构设计与变革概述(PPT 65张)
矩阵制
• 优点：纵横结合，有利于加强 各职能部门之间的协作和配合，
• 缺点：组织关系比较 复杂。
及时沟通情况，解决问题；人
员组合富有弹性，能较好地解 决组织结构相对稳定和管理任 务多变之间地矛盾。
跨越优秀，追求卓越
版权所有：黄鹤
超事业部制
公司总经理 职能部门 职能部门
超事业部A 事 业 部 A1 事 业 部 A2 事 业 部 A3 事 业 部 B1
• 缺点：各部门之间的横向 联系和协作将变得更加复
能保证统一指挥，又可以发
挥职能管理部门的参谋指导 作用，弥补领导人员在专业
杂和困难。经理人员往往
无暇顾及企业面临的重大 问题。
管理知识和能力方面的不足，
协调领导人员的决策。
跨越优秀，追求卓越
版权所有：黄鹤
事业部制－集中决策，分散经营
总经理 职能部门 职能部门 事业部
职能制
厂
职能科室
车间主任
长
职能科室
车间主任
车间主任
职能组
职能组
班组长
班组长
跨越优秀，追求卓越
班组长
版权所有：黄鹤
职能制
• 优点：
– 提高专业化程度和水平 – 可充分发挥专家的作用
• 缺点：
– 多头领导、政出多门，破坏 统一指挥原则 – 责权利不能很好地统一起来 – 机构复杂，增加管理费用 – 不利于培养全面型的管理人
跨越优秀，追求卓越
版权所有：黄鹤
新型组织结构模式
• 模拟分权组织结构
– 生产经营活动连续性很强的大型联合企业
• 分公司与总公司
– 分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和 经济上均无独立性，不是独立的法人企业。其全部资 产母公司资产的一部分。 – 如果发生资不抵债的情况，总公司必须以其资产对分 公司的债务负责。
组织结构与调整课件
03
04
挑战：管理难度增加、信息安全问题、文化差异问题
柔性化组织结构
无边界组织结构
优势：提高工作效率，增强竞争力，促进创新
概念：打破传统组织边界，实现跨部门、跨领域的协作和创新
特点：灵活性、适应性、创新性
挑战：需要强大的企业文化和领导力来支持无边界组织的建设和维护
单击此处输入(你的)智能图形项正文，文字是您思想的提炼，请尽量言简意赅
案例二：某公司组织结构调整的效果与影响
调整背景：公司面临市场竞争和内部管理问题
添加标题
调整目标：提高效率，增强竞争力
添加标题
调整措施：重组部门，优化流程，加强团队协作
添加标题
调整效果：提高了工作效率，增强了市场竞争力，促进了企业发展
组织结构是为了实现企业的战略目标，提高工作效率，降低成本，增强竞争力而设计的。
组织结构是指企业内部各层级、各部门之间的权力、责任和信息流动的方式。
组织结构的基本要素
组织文化：包括价值观、行为规范、沟通方式等
组织制度：包括薪酬制度、考核制度、晋升制度等
组织变革：根据环境变化和组织目标，对组织结构进行调整和优化
组织结构的重要性
03
提高组织效率
明确职责分工：确保每个员工都知道自己的职责和任务
优化工作流程：减少不必要的繁琐环节，提高工作效率
加强团队协作：促进员工之间的沟通和合作，共同解决问题
提高员工素质：通过培训和激励，提高员工的技能和素质，从而提高组织效率
促进组织发展
提高工作效率：合理的组织结构可以明确职责分工，提高工作效率。
组织结构可以增强组织的适应性和灵活性
组织结构的调整
04
调整的原因
适应市场变化：随着市场环境的变化，组织结构需要调整以适应新的市场需求。
04
挑战：管理难度增加、信息安全问题、文化差异问题
柔性化组织结构
无边界组织结构
优势：提高工作效率，增强竞争力，促进创新
概念：打破传统组织边界，实现跨部门、跨领域的协作和创新
特点：灵活性、适应性、创新性
挑战：需要强大的企业文化和领导力来支持无边界组织的建设和维护
单击此处输入(你的)智能图形项正文，文字是您思想的提炼，请尽量言简意赅
案例二：某公司组织结构调整的效果与影响
调整背景：公司面临市场竞争和内部管理问题
添加标题
调整目标：提高效率，增强竞争力
添加标题
调整措施：重组部门，优化流程，加强团队协作
添加标题
调整效果：提高了工作效率，增强了市场竞争力，促进了企业发展
组织结构是为了实现企业的战略目标，提高工作效率，降低成本，增强竞争力而设计的。
组织结构是指企业内部各层级、各部门之间的权力、责任和信息流动的方式。
组织结构的基本要素
组织文化：包括价值观、行为规范、沟通方式等
组织制度：包括薪酬制度、考核制度、晋升制度等
组织变革：根据环境变化和组织目标，对组织结构进行调整和优化
组织结构的重要性
03
提高组织效率
明确职责分工：确保每个员工都知道自己的职责和任务
优化工作流程：减少不必要的繁琐环节，提高工作效率
加强团队协作：促进员工之间的沟通和合作，共同解决问题
提高员工素质：通过培训和激励，提高员工的技能和素质，从而提高组织效率
促进组织发展
提高工作效率：合理的组织结构可以明确职责分工，提高工作效率。
组织结构可以增强组织的适应性和灵活性
组织结构的调整
04
调整的原因
适应市场变化：随着市场环境的变化，组织结构需要调整以适应新的市场需求。
企业组织结构ppt企业组织结构
最早是由美国通用汽车公司总裁Alfred P Jr Sloan于1924年提出的 它是一种高度 层集权下的分权管理体制 它适用于规模 庞大 品种繁多 技术复杂的大型企业;是 国外较大的联合公司所采用的一种组织 形式
事业部制是分级管理 分级核算 自负盈亏 的一种形式;
总裁
IT
飞
金
电
机
融
气
技
发
事
事
§42 组织结构设计中的基本问题
怎么设置部门;依据什么标准设置部门 组织管理幅度为多少比较合适 职权在组织中如何进行分配比较好
一 部门化
企业部门划分方法有多种;企业可以根据组织目 标和单位目标选择有利的部门化方法 一般来讲; 组织部门化依据的基础有下述几个方面
人数 职能 产品 顾客 地区 过程
组织的发展包含了组织结构发展的内容 组织结构的发展是探讨管理者如何通过 长期有计划有目的的努力来改进和更新 组织结构的过程
一 组织成长的演化和变革模型
美国组织学家 哈佛商学院教授Larry E Greiner提出了组织成长的五阶段模型
Greiner认为;要构建一个组织发展模型; 至少要考虑五个方面的因素;即组织的年 龄 组织的规模 组织演化的各个阶段 组 织变革的各个阶段以及产业的成长率
术
动
业
业
事
机
部
部
业
事
部
业
部
财
办
人
务
公
事
部
室
部
采
生
销
财
人
办
购
产
售
务
事
公
部
部
部
部
部
室
图4-4 事业部式组织结构举例
事业部制是分级管理 分级核算 自负盈亏 的一种形式;
总裁
IT
飞
金
电
机
融
气
技
发
事
事
§42 组织结构设计中的基本问题
怎么设置部门;依据什么标准设置部门 组织管理幅度为多少比较合适 职权在组织中如何进行分配比较好
一 部门化
企业部门划分方法有多种;企业可以根据组织目 标和单位目标选择有利的部门化方法 一般来讲; 组织部门化依据的基础有下述几个方面
人数 职能 产品 顾客 地区 过程
组织的发展包含了组织结构发展的内容 组织结构的发展是探讨管理者如何通过 长期有计划有目的的努力来改进和更新 组织结构的过程
一 组织成长的演化和变革模型
美国组织学家 哈佛商学院教授Larry E Greiner提出了组织成长的五阶段模型
Greiner认为;要构建一个组织发展模型; 至少要考虑五个方面的因素;即组织的年 龄 组织的规模 组织演化的各个阶段 组 织变革的各个阶段以及产业的成长率
术
动
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人
务
公
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部
室
部
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产
售
务
事
公
部
部
部
部
部
室
图4-4 事业部式组织结构举例
公司组织结构设计与调整课件PPT(共46页)
只有这样，才能使各项工作落到实处，从而保证目标的实现
好好学习 天天向上
目标落实过程
首先在于有一个 具体清晰的计划
总
年
月度计划
体
度
目
计
标
划
部 门 月 度
部门年度计划
计
各部门工作
达
成
的
组
划
织
目
组
部
标
织
门
结
职
岗位职责
岗位月度工作计划
各岗位工作
构Leabharlann 能同时，要 做好组织
设计
组织目标转化为组织成员具体行动的过程示意图
工程承包类的
招标文件由项
投标报名及
目公司负责，
资格预审表
物业类招标文
提报
件由营销管理
部负责 项目公司、
保证金协议
工程技术部、 营销管理部
招标文件包
签订及缴纳
括：投标须知、
保证金
投标文件格式
与内容规定、
招标文件 招投标委员 制作投标书 会成员
合同文件、项 目设计(建设或 管理)标准等
项目公司、
各部门间 信息联系
回顾：计划及其制订
• 计划职能是管理的首要职能。计划可指明方向，有助于有 限资源的合理配置；能使我们防患于未然；同时有助于提 高效率，调动积极性，并为控制提供标准。
• 计划是对未来活动所作的事前预测、安排和应变处理。一 项完整的计划包含：前提、目标、目的、战略途径、人选、 进度安排、涉及范围、资源预算、应变措施 。
做到分工合理，协作明确
• 根据这一原则，首先要搞好分工，解决各人干 什么的问题。
• 分工时，应注意分工的粗细要适当。
好好学习 天天向上
目标落实过程
首先在于有一个 具体清晰的计划
总
年
月度计划
体
度
目
计
标
划
部 门 月 度
部门年度计划
计
各部门工作
达
成
的
组
划
织
目
组
部
标
织
门
结
职
岗位职责
岗位月度工作计划
各岗位工作
构Leabharlann 能同时，要 做好组织
设计
组织目标转化为组织成员具体行动的过程示意图
工程承包类的
招标文件由项
投标报名及
目公司负责，
资格预审表
物业类招标文
提报
件由营销管理
部负责 项目公司、
保证金协议
工程技术部、 营销管理部
招标文件包
签订及缴纳
括：投标须知、
保证金
投标文件格式
与内容规定、
招标文件 招投标委员 制作投标书 会成员
合同文件、项 目设计(建设或 管理)标准等
项目公司、
各部门间 信息联系
回顾：计划及其制订
• 计划职能是管理的首要职能。计划可指明方向，有助于有 限资源的合理配置；能使我们防患于未然；同时有助于提 高效率，调动积极性，并为控制提供标准。
• 计划是对未来活动所作的事前预测、安排和应变处理。一 项完整的计划包含：前提、目标、目的、战略途径、人选、 进度安排、涉及范围、资源预算、应变措施 。
做到分工合理，协作明确
• 根据这一原则，首先要搞好分工，解决各人干 什么的问题。
• 分工时，应注意分工的粗细要适当。
一一企业组织结构设计与变革PPT课件
合计
190分
100
.
3
本章知识结构
•第一节 •第二节 •第三节 •第四节
企业组织结构设计与变革 企业人力资源规划的程序 企业人力资源的需求预测 企业人力资源供给预测与供求平衡
.
4
本章历年真题分值
07.05 07.11 08.05 08.11 09.05 09.11 10.05
理单 论选 部题 分多
主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。
.
17
多维立体组织结构图
专业－成本利润中心
亚洲 大洋州 美洲 欧洲 美国
事业部1
事业部2 事业部3 事业部4 事业部5 事业部6 事业部7 事业部8 事业部9
技
生调
市
管
术
产研
场
理
成本利润中心－专业参谋机构
产品事业委员会
.
18
第一单元 企业组织结构设计
二、新型组织结构模式 （二）模拟分权组织结构p5（200705案例题） 模拟分权组织结构是指生产经营活动连续性很强 的大型联合企业内部各组成部分的生产技术特点 及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多 “组织单位”，并将其看成是相对独立生产经营 部门，实现模拟独立经营、独立核算，调动生产 经营积极性。
选 题
技题 能型
部分 分值
总分值
9
9
9
9
9
9
9
6
6
6
6
6
6
6
案例题 案例题 案例题 简答题 简答题 案例题 案例题
20
20
10
10
15
20
18
35
35
25
企业管理模式设计及组织机构调整方案.pptx
企
产
制
销
户
业
品
造
售
关
决
开
系
策
发
管
管
理
理
以业务流程 “同一性”实现管理职能整合
以零件为对象，以生产提前期来组织生产 备件生产计划与国内产品件生产计划的整合 寄售库与公司内仓库的整合 销售流程与客户关系流程中业务的整合 应收款与客户资信度、应付款与供应商信息的整
合 采购与分承包商信息的整合
限公司
06企业 决策中心
董事会
董事长 总经理 04公司 综合办公室
01商务中心
02技术 中心
03供应链中心
监 事 会
05财务 中心
商务中心
01商务中心
011销售
012客户关系
技术中心
02技术 中心
024国产化
021 新产品开发
023 产品服务
022工艺
025质量管理
供应链中心
03供应链 中心
032采购管理
ERP项目成功!
9、要学生做的事，教职员躬亲共做； 要学生 学的知 识，教 职员躬 亲共学 ；要学 生守的 规则， 教职员 躬亲共 守。21.3.2821.3.28Sunday, March 28, 2021
10、阅读一切好书如同和过去最杰出 的人谈 话。13:36:3713:36:3713:363/28/2021 1:36:37 PM
监督与控制
强化质量管理中的工作管理 事前计划、事中控制、事后分析、反馈
组织结构扁平化
同一流程形成的组织的信息集成，信息的传递能 缩短。
按流程来考虑组织而不是按职能，避免许多冗余、 无效的工作单元
XX重型汽车股份有限公司
第一讲 组织结构的设计与调整PPT课件
随着内外环境的变化，企业需增加哪些新的职能？哪些职能需要 加强？哪些旧的职能可以取消或合并？
哪些职能是企业的关键职能？应置于组织结构的中心部位。 分析职能的性质和类别。 （1）产生成果的职能：市场营销、产品开发、产品制造等。 （2）保证性职能：制定各种标准和规章制度、质量和财务等监督
业务、管理和法律咨询、教育培训等业务。 （3）附属性职能：医务卫生、环境绿化、幼儿保育、子弟教育及
（7）子公司和分公司
子公司指受集团或母公司控制但在法律上独立的 法人企业。
分公司是母公司的分支机构或附属机构，在法律 上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。
24
（8）企业集团
以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与 众多法人企业共同组成的经济联合体。
企业集团的职能机构 1）依托型组织职能机构 2）独立型组织职能机构 3）智囊机构及业务公司和专业中心 4）非常设机构
导致整个公司职能机构作用有所减弱，不利于公司的统 一决策和指导。
17
（4）矩阵结构
职能部门 甲
工程项目1
●
工程项目2
●
工程项目3
●
18
职能部门 乙 ● ● ●
职能部门 丙 ● ● ●
矩阵结构的特点:
矩阵结构是对职能部门化和产品部门化的融合，实行一 个职工从属两个或两个以上部门，打破了一个职工只能 接受一个领导的传统模式。
优点10适用范围有限112直线职能式结构厂长职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任生产组长职能组职能组12这种结构在直线式结构基础上设置职能机构作为管理方面的参谋他们对下级没有直接指挥权和决策权这种结构既能保证集中的统一指挥又能充分发挥专业人员的才能智慧和积极性比较适应现代工业生产的特点把同类专家配置在同一个职能部门能够实现规模经济同时也使他们有机会与同事进行交流
哪些职能是企业的关键职能？应置于组织结构的中心部位。 分析职能的性质和类别。 （1）产生成果的职能：市场营销、产品开发、产品制造等。 （2）保证性职能：制定各种标准和规章制度、质量和财务等监督
业务、管理和法律咨询、教育培训等业务。 （3）附属性职能：医务卫生、环境绿化、幼儿保育、子弟教育及
（7）子公司和分公司
子公司指受集团或母公司控制但在法律上独立的 法人企业。
分公司是母公司的分支机构或附属机构，在法律 上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。
24
（8）企业集团
以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与 众多法人企业共同组成的经济联合体。
企业集团的职能机构 1）依托型组织职能机构 2）独立型组织职能机构 3）智囊机构及业务公司和专业中心 4）非常设机构
导致整个公司职能机构作用有所减弱，不利于公司的统 一决策和指导。
17
（4）矩阵结构
职能部门 甲
工程项目1
●
工程项目2
●
工程项目3
●
18
职能部门 乙 ● ● ●
职能部门 丙 ● ● ●
矩阵结构的特点:
矩阵结构是对职能部门化和产品部门化的融合，实行一 个职工从属两个或两个以上部门，打破了一个职工只能 接受一个领导的传统模式。
优点10适用范围有限112直线职能式结构厂长职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任生产组长职能组职能组12这种结构在直线式结构基础上设置职能机构作为管理方面的参谋他们对下级没有直接指挥权和决策权这种结构既能保证集中的统一指挥又能充分发挥专业人员的才能智慧和积极性比较适应现代工业生产的特点把同类专家配置在同一个职能部门能够实现规模经济同时也使他们有机会与同事进行交流