创业案例情商吴长江的创业故事
7年增30倍 保安终成灯具大老板
吴长江自称做生意从不相信命运，但相信“情商”。
吴长江创办的雷士公司销售收入7年增长30倍，惊动飞利浦总裁，有望明年在美国上市。
吴长江41岁，广东省重庆商会副会长，重庆铜梁人。
1988年毕业于西北工业大学飞机制造系，1992年下海，1998年创建雷士工业公司。
2005年公司销售收入超过8亿元，成为中国最大的灯具企业，预计今年产值将达到13亿元。
5月11日下午，记者在广东惠州采访了吴长江。
与上一次见面相比，吴长江依然外表平和，为人低调，他说雷士公司尽管已是中国最大的灯具企业，但在惠州，认识他的人并不多。
但在平静的外表下，吴长江的内心并不平静。
吴长江5月初才从欧洲回来，据说世界某著名照明企业将为雷士贴牌。
而雷士今年的销售目标将比去年增长50%，达到13亿元，明年将继续增长50%，达到20亿元，并且将在美国上市。
他说：“我的目标太大，不仅是做中国第一，还要做世界第一。
”提拔前走上“绝路”吴长江出生在铜梁农村，家庭条件差。
1988年，吴长江从西北工业大学毕业后来到汉中航空公司。
尽管厂里有意要培养吴长江，但在即将被提拔为副处长前夕，吴长江还是选择了辞职。
吴长江说下海前，自己先把自己逼上绝路。
第一份工作当保安吴长江从汉中到了深圳。
经历了最初的兴奋后，吴长江必须找一份工作。
到一家工厂去应聘，但保安硬是拦着不让进，吴长江掏出大学毕业证，谁知保安瞟了一眼说：“对不起，我们这里不造飞机。
”后来，吴长江在一家厂里当了一名“储备干部”。
所谓储备干部，就是没有固定工作岗位，只是在厂里实习，任何一个岗位缺人都要随时顶上。
“当时厂区周围治安不好，老板便安排我去门岗干一段时间，也就是现今的保安”。
在这家厂干了四五个月后，吴长江又到了番禺一家灯饰厂打工。
先是做技工，做设计，然后是做管理，他拼命积累，直到10个月后的一天，他径直来到老板面前，告诉老板说他准备辞职自己办厂。
周围有3000个对手1994年初，吴长江来到惠州准备创业。
他当时只有1.5万元，另外找了5个股东，筹资10万元成立了惠州明辉电器公司，由吴长江全面负责。
财务案例分析案例-雷士照明股权之争
高盛 世纪集团
其他
股权占比 29.33% 7.74% *30.73% 9.39% 14.75% 8.05%
出资额
配发 326930股
3、股权结构的演变过程 第五次融资 2010年5月12日（除：其它）
IPO
股权所有者 吴长江 软银赛富
高盛 世纪集团
IPO
股权占比 出资额
22.33% 23.40%
7.15% 11.23% *23.85%
案例分析
1、作为创业者，吴长江过分自信，低估了资本引入的风险。
①自信的隐患
陷入股东困局前的吴长江，为人勇敢，控制欲极强， 并坚信自己可以左右时局。
“即使投资者拥有企业持股上的控股权，但是他们本 身不是做实业的人，他们需要自己这样的实业家带领雷 士快速发展，这样才能从雷士的投资上赚足利润。”— —吴长江
¥450,000 $32,000,000 $36,560,000
HKD 1,457,000,000
出资额（港元）
HKD 562,500
HKD 249,600,000
HKD 2 85,168,000
HKD 1,457,000,000
3、股权结构的演变过程
第六次融资 2011年7月21日（除：其它）
随着照明行业的变化，传统照明产品正在向节能产品更新换代。 为此，雷士引进LED照明领域翘楚法国施耐德电气作为策略性股东， 由软银赛富、高盛联合吴长江等六大股东共同向施耐德转让2.88亿 股股票。施耐德股份占比9.22%，因此而成为雷士照明第三大股东。
② 对资本毫无防范的心理。
吴长江的自信满满再加上对资本的毫无防范，此时 再引入法国施耐德，正中资本方软银赛富和高盛合谋的 陷阱，也让吴长江自己的局面更为不堪。
创业案例情商吴长江的创业故事
“情商”吴长江的创业故事赴香港上市对于雷士来说是曩昔十几年开展的一个阶段性总结。
可是对于很有职责心的吴长江而言，这仅仅又一段征途的开端。
作为一家尚在微小之时就建立了“创国际品牌，争职业榜首”愿景的公司而言，上市，并且是在一个国际化的本钱舞台上，让雷士具有了一个更为光亮的远景，一起也有了更为沉重的职责。
他说：“我停不下来。
”作为重庆人，吴长江身上充满了激情。
当年，他直言选准了照明职业就会一直做下去，不会换来换去，要打造百亿级的照明公司。
家电、零售公司要完成百亿规划的方针好像垂手可得，但照明公司要到达这一方针却很难，而上市，通过嫁接本钱的力气，让雷士具有了轻松跨过这一方针的途径与动力。
无疑，目前的雷士能够说有着最佳的状况，相继中标北京奥运会、上海世博会、广州亚运会等大项目，雷士品牌逐渐为社会公众所熟知，品牌影响力如日中天;流程和准则在本钱的鞭笞下更加标准;国际化如火如荼;各路人才集聚……可是当雷士驶上了快车道，当雷士到达50亿乃至更大规划时，它还能保持最佳的状况吗?雷士凭仗啥疾速生长，下一步它还能疾速生长吗?对于这些疑问，吴长江胸中有数。
“一个公司家成功的要害实际上不在于他的智商，而在于他的情商。
”吴长江情商颇高，与他打过交道的人遍及评价他“大气，豁达，情商比一般人都要高”。
因为有着高于常人、高于一般公司家的情商，吴长江和雷士才能一路披荆斩棘，以快打强，对协作同伴、员工、股东以诚相待，进而构建了一个无穷的信赖圈，围绕着精神领袖吴长江，为一起的工作、愿望而斗争。
优异的公司家尽管个性有别，但也有相似之处，比方情商老是高人一筹。
商业门户有按地域划分的晋商、徽商、潮商等，有根据思维、内在被称为“儒商”的。
而“情商”吴长江则以情感为枢纽，以异于常人的共同而又反常交心、贴切的做法，以非同小可的情商带领雷士一路狂奔。
正如《从优异到杰出》一书的作者柯林斯所言，任何一家杰出公司的领导人都知道，啥才是自个公司真正神圣不可侵犯的。
企业家是思考者亦是实践者,访雷士照明董事长吴长江
企业家是思考者亦是实践者访雷士照明控股有限公司董事长吴长江创立之初，就在厂门口竖起了“创世界品牌，争行业第一”的牌子，当时，雷士不过是个投资100万元的小厂，所以吴长江被称为“狂人”。
12年时间过去了，当年那个名不见经传的小企业已经发展成为中国照明行业领军品牌，吴长江毫不谦虚地说，雷士走到今天，都是他一手规划出来的。
雷士去年成功赴港上市，同时，依托行业地位和遍布全国的连锁网络，雷士直接进入LED照明的高端产业链，与全球LED照明领域的行业领先者科锐进行强强联合。
假如模式并不是最重要的，什么才是雷士快速发展的核心能力？雷士是“画出来的”也是“走出来的”“做企业一定要善于研究分析其中的规律，要不断对企业的发展进行思考，要想明白才能做明白。
”《中国经营报(博客,微博)》：在照明这一传统行业，雷士是如何快速成长为一个行业领军品牌的？或者说雷士是怎样从行业里发现机会并将其整合成发展战略的？吴长江：雷士能发展到现在的规模在很多外人看来确实有点不可思议。
作为一个传统产业，照明产业进入门槛很低，竞争又很激烈，在TCL、美的等相继进入后，照明行业也渐受关注。
从100万元的启动资金起步，12年时间发展到行业第一。
首先，雷士有今天的规模是我能想到的，这12年看起来很短，但慢慢走过来却很艰辛，其间充满了波折，这个过程很多人是承受不了的。
我们经历了3年创业的艰辛,还要忍受随之而来的7年之痒，在企业初具规模，有一定客户资源，开始赚钱后，很多诱惑就随之而来，很多人经受不住这种诱惑而失败，这也是很多企业没有做起来的原因。
坚持，同时遵循规律。
就像一个小孩要想像大人一样，挑100斤的担子，他就必须经历一个过程，等他十几年长成大人后才能做到。
做企业也是一样，企业规模小的时候，团队、资金要什么没什么，做事情很困难，即使有远大的目标、宏伟的蓝图，也必须一步步来做，没有捷径可走。
口碑是积累出来的，品牌是慢慢打出来的，人脉也是慢慢建起来的。
吴长江用“雷土”照亮每个人的生活
吴长江用“雷土”照亮每个人的生活作者：暂无来源：《绿色中国（B版）》 2011年第2期财富领袖小档案：吴长江，男，1965生，重庆铜梁人，雷士照明控股有限公司总裁。
1992年“下海”创业，1998年组建雷士照明公司。
目前，公司已是国内规模最大的灯具生产制造商，在20多个国家和地区设有经营机构，已有专卖店2600多家，打造了一张主力营销网。
2010年5月20日，雷士照明在香港联交所主板正式挂牌上市。
他是一个从白手起家，到坐拥亿万资产的民营企业家; 他希望自己的产品能够照亮每一个人的生活; 他坚信心中有一盏灯比什么都重要; 他的下一个目标就是要做一家在国际上受认可、受尊重的企业，让雷士成为一个国际品牌。
在我们的生活中，每个人都有自己的梦想，但并不是每一个人都能实现自己的梦想。
实现自己梦想的人，是将梦想当作了现实目标去做，而不是只停留在梦和想的阶段。
要想实现自己的梦想，就得不畏艰险迎难而上。
吴长江就是这样一个人。
他从农村到城市，由令人羡慕的白领干部到工厂保安，由一名辞职下海的打工者到创办国内最大照明企业的老板，都是一个怀揣着梦想去拼搏的人。
南下创业1965年吴长江出生在重庆铜梁农村，1985年考上西北工业大学，成为村子方圆几十里内的第一个大学生。
毕业后，吴长江被分配到陕西汉中航空公司，这份工作在乡亲们看来是一个旱涝保收的“金饭碗”。
在陕西汉中航空公司，曾是学校优秀学生干部的吴长江很快就得到了领导的赏识。
1992年，正当年轻有为之时，他被确定提拔为副处长。
眼看这个原本就是“金饭碗”的工作即将被再镀一层金，但是吴长江却不要了。
“我自己有很多想法，我觉得在当时国有企业的体制下很难实现自己的抱负。
”吴长江说，“当时在公司做外贸方面的工作，经常出差，在外面见的东西很多，觉得反差特别大，所以自己想做一番事业。
”1992年下半年，他毅然决定辞职。
“到广东后，我发现很多同来打工的人都是停薪留职的，如果做不好他们还可以回去，但是我是主动丢掉工作的，是不可能再回去了。
三国管理学
第一讲刘备的管理之道（一）前言《三国演义》中的管理启示-------卓越的管理成就卓越的事业三国演义是段妇孺皆知的历史，而从企业管理的角度来看三国，将使我们受益匪浅。
三国的角逐精彩纷呈，透过战争的硝烟，我们发现管理思想的光辉，千百年过去了依然熠熠生辉。
众所周知，在三国年代企业的竞争非常激烈，已经到了白热化的程度。
在这样的情况下，诸国经过激烈的竞争、市场的洗牌，兼并之后，最后天下只剩下了实力最大的魏、蜀、吴三大民营企业集团。
魏蜀吴的创业并不是一开始就是有很大的企业资产传下来的：⏹刘备是最典型的例子，他白手起家，成就了大业。
⏹曹操的条件稍好一些，但也不足以一开始就能够名震天下。
⏹孙权继位的时候虽然条件好一些，但是他的父兄，他的爸爸和他的哥哥孙策创业的时候条件仍然很艰苦。
在条件很艰苦，竞争又非常激烈的情况下，三家都能够成就伟大的事业，从现代企业经营管理的角度研究，他的营销和管理之道也必然是非常高深的。
成就最大的魏、蜀、吴三大集团，除了有正确的发展战略外，卓越的管理成就了他们卓越的事业。
卓越的管理使他们聚集了人才，整合了资源，事业从小到大，从弱到强，最终迈上事业的巅峰！一、刘备的目标管理（一）明确最高目标，绝不动摇刘备的最高目标是“伸大义于天下”，这个最高目标对自己和团队都产生强大的激励作用。
刘备创业历经坎坷，成败起伏，但他始终明白自己的最高目标“伸大义于天下”，即使在自己最艰难的时候，仍然坚信自己能够实现目标。
1．刘备其人（1）具有“性宽和，寡言语，喜怒不显于色”的特点刘备性格很宽和，这是他管理风格特点的一个体现。
“寡言语”是指刘备话不多，但一旦说话有分量，一言九鼎，一言千均，这种性格的特点使他很沉得住气，所以，我们很少看到刘备因为事业经营或某种状况有惊慌失措的样子。
在正式创业之前，他的职业是编草席、草鞋，每天挑着自己的担子到街上去卖，尽管他的生活状态很糟糕，但是刘备“素有大志，专好结交天下豪杰”，喜欢与天下有志向的人，有能力的人们去结交；刘备后期会有那么大的成就，这里也可以看出一定端倪。
雷士光电案例分析
案例分析——雷士光电（采用案例回顾与分析相结合的方式）案例关键词:股东当前利益、企业长远价值一、公司起步与发展1998年，吴长江、杜刚和胡永红三人出资100万，共同创立雷士，三人平分股权比例。
角色分析：杜刚、胡永红：股东、董事吴长江：股东、董事、总经理（特殊身份）2005年，在雷士成立7年后,随着利润的不断迅速增长，创始人股东在收益分配上产生严重分歧，并且随着公司的发展和业绩的提高而逐步升级,最终发生所谓的“股权之争”！二、原因（开端）吴长江:坚持将利益用于扩大再生产，提高企业持续发展的能力，使长远利益最大化.胡、杜：坚持按持股比例分红，使股东实现当前利益。
三、过程初期：企业初期盈利能力比较低，三位创始人目标一致，关注企业的生存和发展，关注企业持续增长能力,实行品牌先行的战略，扩开市场，实现公司的稳步发展；发展到一定规模：企业有了高额利润,有高价值的股份收益回报加大生产投入（吴）面临选择开始意见分歧股东分红（胡、杜）分歧表现：当期利润是该用于股东分红还是扩大企业经营规模？分歧实质：少数控制性大股东对公司财务管理目标意见不统一,即在企业步入正轨后，对股东当期利益最大化为目标，还是企业长远价值最大化为目标的权衡不同，从而导致对企业资源分配的意见不统一.四、第一次矛盾升温（独断!）从意见分歧后，三人制定决策方式转变：讨论→沟通→争执→争吵吴为了提高效率,开始独自做决断，把赚来的钱一次一次用于扩大生产规模吴一怒之下请辞,合作彻底决裂。
胡、杜召开股东大会,吴被迫离开公司，并出让自己手中股份五、第二次矛盾升温(支援！）雷士约200家供应商与分销商听到吴长江辞职消息后,即刻聚集雷士总部支援吴长江，冲突一触即发。
思考:为什么几乎全部供销商会选择站在吴身后？是什么样的利益驱使使他们统一战线?分析：供销商关注的不是企业的股权纷争，而是与他们合作的企业能否持续发展,而他们能否保持住以往稳定的业务关系并从中获利。
而处在纷争中的吴所坚持的公司持续增长理念无疑会给他们带来更多的机会，更大的利润.所以他们毫不犹豫的选择了力挺吴长江!！!六、釜底抽薪迫于压力的胡、杜二人提出条件:以总计16000万元（即1亿6千万）的价格出让各自股份并退出公司，但吴必须在一个月之内向两人各付5000万元，余款半年内全部结清，如果不能，就拍卖吴的股份和雷士品牌.目的: 1.要回经营管理权(如果他们走了，就意味着公司的全部资金被抽走，企业将陷入瘫痪）2.使吴与供销商产生决裂,打破统一战线（他们一走,面对企业空壳的供销商依然没有利益）七、再次转机几乎所有的供销商都向雷士伸出了援助之手经销商→提前预付货款供应商→主动延长应收款期限供应商与客户以各种方式支持着雷士的资金运转，使吴长江再次成为掌门人。
雷士照明的股权之争
毛区健丽，于2002年创立亚盛投资公司。亚盛投资是一家 关注中国企业的投资及财务顾问公司，致力于中国的顶尖 企业力求在中国拓展业务的国际跨国公司提供国际化的优 质财务顾问服务。亚盛的直接投资和战略辅导，帮助高质 量的新兴中国企业快速成长。
毛区健丽自2005年底就开始与吴长江接触。她了解雷士照 明股东纠纷的整个背景，也知道吴长江在创始人纠纷后极 度缺钱的状况。她带着自己的团队为雷士照明提供全方位 的金融服务，包括帮助吴长江在境外设立离岸公司、搭建 离岸股权架构、引进资本方、设计融资交易结构等等，外 界戏称她为雷士照明的“金融保姆”。
案例分析——理论依据
1.股权结构
股权结构是指股份公司总股本中，不同性质的股份所占的 比例及其相互关系。股权即股票持有者所具有的与其拥有 的股票比例相应的权益及承担一定责任的权力。
股权结构是公司治理机制的基础，它决定了股东结构、股 权集中程度以及大股东身份、导致股东行使权力的方式和 效果，进而对公司治理模式的形成、运作及绩效有较大影 响，换句话说，股权结构与公司治理中的内部监督机制直 接发生作用。
法国施耐德电气以策略性股东的身份进入雷士，耗资12.75亿港 元，成为雷士照明第三大股东。
从2011年的股权占比可以看到，如果赛富和高盛就企业未 来发展方向与施耐德达成一致，或者施耐德向赛富和高盛 承诺一个有诱惑力的退出价格，便会成为一致行动人，吴 长江无论是股权还是董事会席位都不占优势，会彻底失去 企业控制权。
3.上市公司控制权及其内部配置
控制权是公司治理理论的核心问题之一。一般而言控制权 是指对企业决策间接或直接的影响力，包括企业的长期战 略决定、联盟、并购、解雇及日常管理等。企业的控制权 是不可分割的整体，可以通过投票权、董事会席位、合约 条款及清算权等不同的方式实现对企业的管理。
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“情商”吴长江的创业故事
赴香港上市对于雷士来说是曩昔十几年开展的一个阶段性总结。
可是对于很有职责心的吴长江而言，这仅仅又一段征途的开端。
作为一家尚在微小之时就建立了“创国际品牌，争职业榜首”愿景的公司而言，上市，并且是在一个国际化的本钱舞台上，让
雷士具有了一个更为光亮的远景，一起也有了更为沉重的职责。
他说：“我停不下来。
”
作为重庆人，吴长江身上充满了激情。
当年，他直言选准了
照明职业就会一直做下去，不会换来换去，要打造百亿级的照明
公司。
家电、零售公司要完成百亿规划的方针好像垂手可得，但
照明公司要到达这一方针却很难，而上市，通过嫁接本钱的力气，让雷士具有了轻松跨过这一方针的途径与动力。
无疑，目前的雷士能够说有着最佳的状况，相继中标北京奥
运会、上海世博会、广州亚运会等大项目，雷士品牌逐渐为社会
公众所熟知，品牌影响力如日中天;流程和准则在本钱的鞭笞下更
加标准;国际化如火如荼;各路人才集聚……可是当雷士驶上了快
车道，当雷士到达50亿乃至更大规划时，它还能保持最佳的状况吗?雷士凭仗啥疾速生长，下一步它还能疾速生长吗?
对于这些疑问，吴长江胸中有数。
“一个公司家成功的要害
实际上不在于他的智商，而在于他的情商。
”吴长江情商颇高，
与他打过交道的人遍及评价他“大气，豁达，情商比一般人都要高”。
因为有着高于常人、高于一般公司家的情商，吴长江和雷士
才能一路披荆斩棘，以快打强，对协作同伴、员工、股东以诚相待，进而构建了一个无穷的信赖圈，围绕着精神领袖吴长江，为
一起的工作、愿望而斗争。
优异的公司家尽管个性有别，但也有相似之处，比方情商老
是高人一筹。
商业门户有按地域划分的晋商、徽商、潮商等，有
根据思维、内在被称为“儒商”的。
而“情商”吴长江则以情感
为枢纽，以异于常人的共同而又反常交心、贴切的做法，以非同
小可的情商带领雷士一路狂奔。
正如《从优异到杰出》一书的作
者柯林斯所言，任何一家杰出公司的领导人都知道，啥才是自个
公司真正神圣不可侵犯的。
可是，他们为啥知道?如果说做公司即是不断地抉择，那么现
如今每一个促使公司走向成功、简直能够被称之为正义的做法，
本来在当年也许仅仅一个含糊的知道，而在今日看来一切“必定”的背面，都隐藏着莫测的歧途。
回望雷士走过的路，有哪些经验
能够总结、归纳呢?
协作理念：“信”与“利”的价值观
查询雷士，很简单就能够看出雷士途径办理的共同之处。
出
于创建品牌的急迫心情，2000年，吴长江学习家电职业的经验，
导入品牌专卖准则，为了疾速抢占商场，雷士乃至给经销商高达3万元的补助。
尽管导入的过程很艰难，可是因为提早对专卖店进
行规划，雷士终究树立了专业化的品牌形象，与其时置身于五金
杂货铺中的许多竞赛对手拉开了距离，脱颖而出。
可是随着专卖店的数量到达必定规划，专卖店为雷士带来无
穷的商场价值的一起，也给雷士的运营带来了必定的危险。
事实上，这正是办理学上的一个悖论—办理起伏和办理层级平衡的对立。
当办理的起伏越来越大，办理的层级必定会添加，而层级添
加则意味着办理的本钱添加，办理功率、反响速度的下降。
对于
雷士而言，如果想要更深化地挖掘商场，把自个的触角延伸到三、四级商场，就意味着以往建立起来的“神经末梢”会在必定程度
上失灵。
吴长江不得不对途径再次做出革新，将各地涣散的经销权会
集起来，对几千家协作的专卖店经销商进行遴选，在各省相继成
立了运营基地。
雷士途径办理架构的变化，并不单单是物理上的
会集，并且是逻辑上的会集。
由此，每个运营基地变成一个减小
版的总部，统管区域商场，担任区域商场的仓储、配送和出售、
办理、商场监督、品牌运作等。
即是这样一种立异，使得途径晋级后的雷士坚若磐石。
遍布
全国的36个运营基地让雷士把商场牢牢把握在自个的手中。
雷士
与途径同伴巩固的联系和相互信赖，面临商场疾速而有力的反响，让竞赛对手心生害怕。
由畏生敬，雷士在照明职业立异性推出的专卖店及运营基地
形式由此被大举仿照，进而引发了我国照明职业出售形式的团体
晋级。
乃至到了今日，需求经销商开设专卖店已经变成我国照明
职业上下游协作的一个必要条件。
雷士的立异被业内人士称为照
明职业的第三次革新—途径革新和品牌革新。
英国闻名供应链专家马丁·克里斯多夫从前说：“商场上只
有供应链而没有公司，21世纪的竞赛不是公司和公司之间的竞赛，而是供应链和供应链之间的竞赛。
”吴长江理顺了供应链各节点
公司的相互联系，让自个变成供应链的办理者，通过立异形式极
大地提高了供应链的功率。
可是，勇于立异的人总能品尝到香甜
的果实。
雷士在供应链办理上看似不起眼的立异，当即让自个像
坐上火箭一般飞速开展。
总部—运营基地—专卖店系统的三级途径架构仅仅构建了供
应链的骨架，而要让其有血有肉并不是一件简单的工作。
为了解
决这一疑问，面临厂商联系，天分朴素、性情豪爽的吴长江建立
的主导思维是“协作共赢”。
“本来人天然生成是善的，许多事要沟通，只要以心换心、
以诚相待，他必定会了解你，能够感触得到你，承受你。
”笃信
儒学的吴长江说。
对于途径办理，向来让人头疼的疑问即是利益分配。
厂家强势，它们会最大极限地使用途径资本，占用途径商资金，粗野压货，抑或让途径做马前卒，拓宽商场在前，共享赢利在后;而途径
强势，则会尾大不掉，拥兵自重，私行行事，不听从指挥，挟商
场以令厂家。
尽管供应链的上下游进行博弈是很正常的工作，可
是因为两边相互不信赖，或许在利益分配上易起纠葛，使得全部供应链的功率大大下降。
而雷士途径则是别的一番气候。
吴长江十分理解，如果途径没有足够多的赢利予以驱动，是无法高效工作的，可是仅有赢利驱动仍是不行的。
雷士为了培养自个安定的途径系统，乃至把大多数赢利让给了途径商，“让经销商先赚到钱”。
途径有了更大的商场空间才能更快地“攻城略地”，反过来推动了雷士高速开展。