思考问题的5个步骤
5wh与5w2h、5why分析法(5问法)、鱼骨分析法
5W1H与5W2H、5why分析法（5问法）、鱼骨分析法?(2015-11-23 00:32:53)转载标签：?教育5W1H（WWWWWH）分析法也叫六何分析法，是一种思考方法，也可以说是一种创造技法。
在企业管理、日常工作生活和学习中得到广泛的应用。
5W+1H：是对选定的项目、工序或操作，都要从原因（何因Why）、对象（何事What）、地点（何地Where）、时间（何时When）、人员（何人Who）、方法（何法How）等六个方面提出问题进行思考。
1、对象（What）——什么事情公司生产什么产品？车间生产什么零配件？为什么要生产这个产品？能不能生产别的？我到底应该生产什么？例如:如果这个产品不挣钱，换个利润高点的好不好？2、场所（Where）——什么地点生产是在哪里干的？为什么偏偏要在这个地方干？换个地方行不行？到底应该在什么地方干？这是选择工作场所应该考虑的。
3、时间和程序（When）——什么时候例如这个工序或者零部件是在什么时候干的？为什么要在这个时候干？能不能在其他时候干？把后工序提到前面行不行？到底应该在什么时间干？4、人员（Who）——责任人这个事情是谁在干？为什么要让他干？如果他既不负责任，脾气又很大，是不是可以换个人？有时候换一个人，整个生产就有起色了。
5、为什么（Why）——原因为什么采用这个技术参数？为什么不能有变动？为什么不能使用？为什么变成红色？为什么要做成这个形状？为什么采用机器代替人力？为什么非做不可？6、方式（How）——如何手段也就是工艺方法，例如，我们是怎样干的？为什么用这种方法来干？有没有别的方法可以干？到底应该怎么干？有时候方法一改，全局就会改变。
目的：5W+1H就是对工作进行科学地分析，对某一工作在调查研究的基础上，就其工作内容（What）、责任者（Who）、工作岗位（Where）、工作时间（When）、怎样操作（How）以及为何这样做（Why），进行书面描述，并按此描述进行操作，达到完成职务任务的目标。
5W1H与5W2H、5why分析法(5问法)、鱼骨分析法
5W1H与5W2H、5why分析法（5问法）、鱼骨分析法(2015-11-23 00:32:53)转载▼标签：教育法。
在企业管理、日常工作生活和学习中得到广泛的应用。
5W+1H：是对选定的项目、工序或操作，都要从原因（何因Why）、对象（何事What）、地点（何地Where）、时间（何时When）、人员（何人Who）、方法（何法How）等六个方面提出问题进行思考。
1、对象（What）——什么事情公司生产什么产品？车间生产什么零配件？为什么要生产这个产品？能不能生产别的？我到底应该生产什么？例如:如果这个产品不挣钱，换个利润高点的好不好？2、场所（Where）——什么地点生产是在哪里干的？为什么偏偏要在这个地方干？换个地方行不行？到底应该在什么地方干？这是选择工作场所应该考虑的。
3、时间和程序（When）——什么时候例如这个工序或者零部件是在什么时候干的？为什么要在这个时候干？能不能在其他时候干？把后工序提到前面行不行？到底应该在什么时间干？4、人员（Who）——责任人这个事情是谁在干？为什么要让他干？如果他既不负责任，脾气又很大，是不是可以换个人？有时候换一个人，整个生产就有起色了。
5、为什么（Why）——原因为什么采用这个技术参数？为什么不能有变动？为什么不能使用？为什么变成红色？为什么要做成这个形状？为什么采用机器代替人力？为什么非做不可？6、方式（How）——如何手段也就是工艺方法，例如，我们是怎样干的？为什么用这种方法来干？有没有别的方法可以干？到底应该怎么干？有时候方法一改，全局就会改变。
目的：5W+1H就是对工作进行科学地分析，对某一工作在调查研究的基础上，就其工作内容（What）、责任者（Who）、工作岗位（Where）、工作时间（When）、怎样操作（How）以及为何这样做（Why），进行书面描述，并按此描述进行操作，达到完成职务任务的目标。
用途：5W1H分析法为人们提供了科学的工作分析方法，常常被运用到制定计划草案上和对工作的分析与规划中，并能使我们工作有效地执行，从而提高效率。
问题探索步骤
问题探索步骤
问题探索步骤通常包括以下几个阶段：
明确问题：这是问题探索的第一步，需要清楚地理解和定义问题。
这包括确定问题的范围、相关性和具体性。
收集信息：在明确了问题之后，需要收集相关的信息和数据。
这些信息可以来自各种来源，如文献、专家意见、实地调查等。
分析信息：收集到信息后，需要对其进行分析和处理。
这包括整理信息、识别模式和趋势，以及进行逻辑推理等。
生成假设：基于问题的定义和收集的信息，可以生成一些可能的解释或假设。
这些假设应该是可测试的，并且与问题直接相关。
测试假设：通过设计实验或进一步的调查来测试假设。
这包括确定实验方法、收集数据、分析结果等。
得出结论：基于测试的结果，可以得出关于问题的结论。
这个结论应该是基于证据和推理的，并且能够对问题提供合理的解释。
交流和反思：最后，需要将探索过程和结论与他人进行交流，并反思整个探索过程。
这有助于验证结论的有效性，并发现可能存在的偏见或错误。
以上步骤是一个一般性的问题探索过程，具体步骤可能会因问题的性质和领域的不同而有所变化。
在每一步骤中，都需要保持批判性思维，以确保探索过程的科学性和有效性。
2024年度5w1h分析法是哪五个步骤
06
第五个步骤：总结评价与持续 改进
2024/2/2
23
总结经验教训和成果收益
经验教训提炼
从汇总的信息中提炼出宝贵的经验教训，包 括成功的做法和需要改进的地方。
2024/2/2
汇总分析过程
将分析过程中收集到的信息进行整理、分类 和汇总。
成果收益评估
对分析结果进行量化和质化评估，明确分析 带来的具体收益和改进效果。
27
2024/2/2
确保方案或策略能够直接解 决问题，并带来预期效果。
考虑方案或策略的长期影响和 可持续性。
16
制定实施计划时间表
1
根据改进方案或策略，制定详细的实施计划时间 表。
2
确定每个阶段的具体任务、责任人和完成时间。
3
合理安排时间资源，确保计划能够顺利实施。
2024/2/2
17
评估资源需求及成本预算
2024/2/2
01
评估实施改进方案或策略所需的资源，包括人力、物力、财力 等。
02
进行成本预算，确保所需资源能够得到合理分配和利用。
考虑资源获取的可行性和成本效益，避免资源浪费和不必要的
03
支出。
18
05
第四个步骤：执行实施与监控
2024/2/2
19
按照计划执行操作过程
制定详细实施计划
根据前三个步骤的分析结果，制定具体的实施 计划，包括时间节点、责任人、资源需求等。
选择合适的信息收集方法
根据信息的性质和来源，选择合适的信息收集方 法，如问卷调查、访谈、文献资料查阅等。
3
制定信息收集计划
根据信息收集的目标和方法，制定详细的信息收 集计划，包括时间、人员、资源等方面的安排。
5c0d方法论
5c0d方法论5C0D方法论是一种管理学中的方法论，用于解决问题和优化业务流程。
它的核心思想是通过5个步骤（5C和1D）来达到目标，其中每个步骤代表着不同的行动和考虑因素。
以下是对5C0D方法论的详细解释，以及如何应用于实际情况。
1.复查(Check)复查是指对问题进行全面的调查和分析。
它包括了对问题的定义、范围和影响的澄清，以及对相关数据和信息进行收集和整理。
在复查阶段，我们应该明确问题的核心原因，并评估当前的情况和目标。
2.思考(Consider)思考是指基于复查阶段的数据和信息，进行深入的思考和分析。
我们应该尽可能地确定根本原因，找到问题的核心和主要影响因素。
在思考阶段，我们还应该评估不同的解决方案和可能的行动计划。
3.制定(Create)制定是指根据思考阶段的结果，制定可行的解决方案和行动计划。
在这一阶段，我们需要明确目标和结果，确定关键的行动步骤和时间表，并评估实施计划的可行性和风险。
4.实施(Carry Out)实施是指按照制定阶段的计划，实施并执行具体的行动步骤。
在这一过程中，我们应该确保所有参与者理解并支持行动计划，同时要提供必要的资源和培训，以确保计划顺利进行。
5.监督(Control)监督是指定期进行评估和监控，以确保行动计划的有效性和达到预期的结果。
在监督阶段，我们应该收集和分析执行过程中的数据和信息，与制定阶段的目标进行比较，并采取必要的纠正措施。
1D-改正(Correct)改正是指根据监督阶段的评估结果，进行必要的调整和改进。
如果行动计划没有实现预期的结果，我们应该找出原因并制定相应的改正措施。
改正阶段还包括对问题和解决方案的总结和总结，以提高未来的绩效和效率。
5C0D方法论的应用有助于实现以下几个方面的效益：1.精确问题分析和解决：5C0D方法论强调对问题进行全面和深入的分析，可以帮助管理者更准确地识别并解决问题的根本原因，而不仅仅是应对表面症状。
2.提高效率和质量：通过对业务流程的分析和优化，5C0D方法论有助于降低时间和资源的浪费，提高生产效率和产品质量。
23.简述5W问题澄清法思考模式的五个问题
23.简述5W问题澄清法思考模式的五个问题第一部分、把握现状问题1：识别问题在方法的第一步中，你开始了解一个可能大、模糊或复杂的问题。
你掌握一些信息，但一定没有掌握详细事实。
问：我知道什么？问题2：澄清问题方法中接下来的步骤是澄清问题。
为得到更清楚的理解。
问：实际发生了什么？应该发生什么？问题3：分解问题在这一步，如果必要，将问题分解为小的、独立的元素。
关于这个问题我还知道什么？还有其他子问题吗？问题4：查找原因要点现在，焦点集中在查找问题原因的实际要点上。
你需要追溯来了解第一手的原因要点。
问：我需要去哪里？我需要看什么？谁可能掌握有关问题的信息？问题5：把握问题的倾向，要把握问题的倾向。
问：谁？哪个？什么时间？多少频次？多大量？在问为什么之前，问这些问题是很重要的。
第二部分：原因调查问题6：识别并确认异常现象的直接原因。
如果原因是可见的，验证它。
如果原因是不可见的，考虑潜在原因并核实最可能的原因。
依据事实确认直接原因。
问：这个问题为什么发生？我能看见问题的直接原因吗？如果不能，我怀疑什么是潜在原因呢？我怎么核实最可能的潜在原因呢？我怎么确认直接原因?问题7：使用“5个为什么”调查方法来建立一个通向根本原因的原因或效果关系链。
处理直接原因会防止再发生吗？如果不能，我能发现下级原因吗？如果不能，我怀疑什么是下级原因呢？我怎么才能核实和确认下级有原因呢？处理这一级原因会防止再发生吗？如果不能，继续问“为什么”直到找到根本原因。
在必须处理以防止再发生的原因处停止。
问：我已经找到问题的根本原因了吗？我能通过处理这个原因来防止再发生吗？这个原因能通过以事实为依据的原因或效果关系链与问题联系起来吗？。
揣摩领导心思的5个经典法则
揣摩领导心思的5个经典法则在和领导打交道的过程当中，如果不能够揣摩透领导的心思，你经常会处于被动状态，所以，香港猎头传授下面5个方法，仔细的揣摩透彻领导的心思。
【1】倒推。
这是一个常规的思考问题的方法，就是从最终的结果去倒推，当时领导是怎么想的，通过这样的倒退，就能够历练自己总结和概括的能力，这种倒推逐渐增加之后，再去看领导的一些安排，你心里面就会有底很多了，有时候领导是个性化的规律，一旦形成了自己的风格，领导的风格是不会经常变化的，用大腿的手法对于这种稳定性，很快就能够找出领导惯用的思维方式。
【2】多问。
有时候，和领导之间更多的沟通才能够感受到领导思想的体系，其中多向领导请教问题，通过这些问题的答案，领导的很多想法，就非常清晰的表达出来了，最关键的是通过这些答案，你知道领导思考问题的方式是朝哪个方向走的，再去弄清楚领导的心思，就变得很简单了，趁着你汇报工作的机会，多问领导几个问题，并且这些问题提前进行设计，稍微时间长一点的话，你就可以成为领导肚里的蛔虫，对领导的心思，你就能摸得透彻。
【3】核实。
不管你用什么样的办法，你也不可能真的成为领导的心腹，也就是对领导的很多想法，也是不可能100%的都猜得到的，所以当你拿不定的时候，一定要找领导去核实这个合适的过程，就是你进一步揣摩领导的过程，大家不要觉得什么不好意思，你不明白领导的心思，去主动找领导核实，一般情况下领导还是蛮高兴的，至少领导觉得你这个人积极主动性很好，只会给自己加分的。
【4】试探。
任何事情都不是绝对的，尤其是领导的心思，有时候你猜反而会出问题，所以，用最简单的方法，反而会更有效，那就是用试探的方法，你对领导的理解，先重复给自己的领导听，让领导判别，你的理解是对是错，通过这种不断的试探，领导也明白你的心思是啥，领导也希望你能够猜不透他的心思，只有这样，领导和下属之间才能够非常顺畅的保持同行和一致性，经过不断的试探，你和领导之间的关系就会进一步的拉近，对你更好的理解和领会领导，就会起到更快的拉动作用。
5ways的理解
5ways的理解摘要：1.5ways的定义和背景2.5ways的5个步骤3.5ways在实际生活中的应用4.5ways的优势和局限性5.总结正文：【1.5ways的定义和背景】5ways，又称“五步法”，是一种问题解决和决策制定的策略。
它由美国心理学家爱德华·德·波诺（Edward de Bono）提出，作为他的“水平思考”理论的一部分。
5ways的目标是通过提供一个结构化的方法来激发创新思维，帮助人们更好地解决问题和做出决策。
【2.5ways的5个步骤】5ways包括五个步骤，按照顺序进行：1.澄清问题：确定要解决的问题或要做出的决策。
2.创意生成：尽可能多地产生各种可能的解决方案或选项。
3.评估：对每个解决方案或选项进行评估，考虑它们的优缺点。
4.选择：从评估过的解决方案或选项中选择一个最佳方案。
5.实施：将所选方案付诸实践，解决问题或作出决策。
【3.5ways在实际生活中的应用】5ways可以应用于各种领域，包括工作、生活、学习等。
例如，在制定商业策略时，可以运用5ways来评估不同的方案，以找到最佳的商业策略。
在个人生活中，人们可以通过5ways来解决日常问题，如决定购买哪款电子产品或如何安排度假行程。
【4.5ways的优势和局限性】优势：1.结构化：5ways提供了一个明确、有序的步骤，帮助人们更好地解决问题和决策。
2.创新：通过鼓励思考者产生多种可能的解决方案，5ways有助于激发创新思维。
3.客观：5ways要求对每个解决方案进行评估，使思考过程更加客观。
局限性：1.时间限制：在某些情况下，按照5ways的五个步骤进行可能需要较长时间。
2.主观性：在评估阶段，个人观点和价值观可能会影响决策结果。
3.适应性：5ways可能不适用于所有类型的问题和决策，需要根据实际情况进行调整。
【5.总结】总的来说，5ways作为一种问题解决和决策制定的策略，具有明确的步骤和优势，有助于人们更好地解决问题和做出决策。
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•The parts are mutually exclu
Suggestions
sive and collectively exhaust
- Describe your approach to the interviewer as you priovceeed. Don(i’.et.,ansosouvmeerla
STEP 3: 去除非关键问题
Problem statemen t
Issue 1
Issue 2
Issue 3
7
Why
•First step in constant, intera
ctive refinement process
•Focuses your effort on what is
most important
4
Step 5
Synthesize findi ngs and build ar gument
STEP 1: 陈述/定义问题
?
You must clearly understand the probl
em
Characteristics of a good problem statement
A leading question or firm hypothesis
You are responsible for ensuring the clari
ty of the probPlreomblem has been clearly
stated, and you understa nd it
Interview
Paraphrase the p roblem to make s ure you have it
they know what you are thinking!
ps, no gaps)
- State your hypotheses as crisply as possible.
- Only use frameworks if they are appropriate - don’t force fit.
2. To ensure that the integrity of
Issues/hypothesis
Subissue
the problem solving is maintain ed
No. 3
Subissue
•Solving the parts will reall
y solve the problem
•Problem-solving work can be
divided into intellectually m anageable pieces
•Priorities can be set among
the parts
•Responsibilities can be allo
cated to individuals
Do’s & Don’ts
•Always ask yourself “so what
” . . . but also ask yourself what you might have missed
•Tell the interviewer what you
are cutting and why
思考问题的5个步骤
Share your talent, Build our co-v ision!
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咨询顾问思考和解决企业问题时有三 大基本原则……
以事实为基础
严格的结构化
2
以假设为导向
……和一套行之有效的解决问题 的方法
的资源
其中思考问题的步骤有五个
Step 1 State the problem
Step 2
Disaggregate the issues
Step 3
Eliminate all non-key issues
?
Step 4 Conduct critical analyses, porpois e between data an d hypotheses
- The i6deas are important, not the framework. “I think we should look a
t the power of buyers and industry competitiveness” is better than “I’d
like to apply part of the Porter Five Forces framework”.
Clear statement of problem to be solve d or issue to be reso lved
Specific not general
Not a statement of fact or non-disputable asser tion
Actionable
Focuses on what the decision maker needs to mov e forward
第一步 陈述/定义问题
?
第二步 分解问题
第三步 剔除所有的非关键问题
第四步 制定详细的 .. ..
第五步 进行关键分析
第六步
综合结果，提出论点 和建议
3
第七步 准备强有力的沟通
•. .. . . . •....
项目的时间长 度和范围取决 于议题及可用
right
er states
the probl em
5
Problem has NOT been clearly stated, or y ou don’t understand
it
Ask questions to clarify the issu
e
Step 2.
STEP 2: 构建分析框架，分解问题
Issues/hypothesis No. 1
Subissue Subissue
Problem statement
Issues/hypothesis No. 2
Subissue Subissue
Why use logic trees?
1. To break a problem into compone nt parts so that