企业管理诊断报告
企业管理诊断报告范文大全(精选7篇)
企业管理诊断报告范文大全(精选7篇)企业管理诊断报告范文大全第1篇一、民营经济今年，我县民营经济继续保持稳健发展态势，呈现出了加快发展、转型发展的良好势头。
个私经济发展方面：预计今年，新增民营企业个体工商户873户，其中新增个体工商户731户，同比增长，其中，新增私营企业142户，同比增长；个私经济注册资本快速扩张，预计今年新增万元，其中新增私营企业注册资金7182万元，实现税收56133万元，比上年同期增长；民营企业上规模方面：今年遴选了11家规下民营工业企业进行重点培育，经国家统计部门核准，目前已有3家企业进入规模企业统计笼子。
二、中小企业成长工程（一）新进规模企业3家，即：。
（二）实施成长工程具体工作情况。
1、全面调查、摸清家底。
对全县152家注册资金100万元以上工业企业进行了全面调查，摸清企业家底，在摸清企业家底的基础上筛选出有市场、有效益、有信誉，且成长性高的11家企业加以培育。
2、明确责任、建立机制。
将今年的成长性企业争取了县政府重视，写进了县出台的经济和工业工作意见中，明确了“一家成长企业、一名挂点县领导、一个牵头责任单位、一抓入规培育到底”的工作机制。
3、扶持政策。
《县关于加快发展转型发展强力推进新型工业化的实施意见》文件规定：县财政每年安排中小企业发展专项资金、工业技改贴息资金、工业企业科技创新基金、战略性新型产业项目配套扶持资金各100万元支持工业企业发展，每年确保按10%的比例新增财政预算。
4、奖励政策。
《县关于加快发展转型发展强力推进新型工业化的实施意见》文件规定：经认定，首次列为规模以上企业的，在当年一次性奖励1万元。
5、6月份，我局组织专家学者深入成长性企业开展诊断，把重点放在企业困难和问题的诊断上，并形成专业性、针对性、有效性较强的诊断报告。
对诊断出来的问题，分析原因，区别不同情况，开好“处方”，拿出措施，帮助企业解决实际问题。
6、10月份，分别由民营企业管理局、工信局、_牵头，由县工业企业入规工作领导小组成员单位组成，对11家企业进行调查摸底，准备申报材料。
企业管理咨询诊断报告
企业管理咨询诊断报告一、背景介绍本报告为对某企业进行管理咨询诊断的结果报告。
这家企业是一家中型制造业企业，成立于2005年，主要生产汽车零部件。
然而，近年来，企业面临着一系列的挑战，包括市场份额的下降、利润率的压力、员工离职率的增加等问题。
为了帮助企业重新找到竞争力和可持续发展的道路，我们进行了全面的管理咨询诊断。
二、问题分析在对企业进行调研和访谈后，我们发现了以下几个主要问题：1. 市场竞争力削弱由于市场竞争激烈，企业的市场份额在过去几年持续下降。
主要原因是竞争对手能够提供更具竞争力的产品，价格更具吸引力。
而企业在市场定位、产品创新等方面存在不足。
2. 利润率下降企业的利润率也在不断下降。
除了直接面临的市场竞争压力外，管理层在成本控制和运营效率方面也存在问题。
企业的生产成本相对较高，而生产效率较低。
3. 员工离职率增加员工离职率的增加也是企业面临的一个重要问题。
主要原因是薪酬福利不具有竞争力，员工的职业发展空间有限，以及企业缺乏培训和激励机制。
三、诊断结果在针对企业的问题进行分析和诊断后，我们提出了以下几点诊断结果，并给出了相应的建议：1. 市场定位和产品创新在市场竞争力削弱的问题上，建议企业加强对市场的研究和了解，确定目标市场和定位，准确定位产品的特点和优势。
同时，加大对产品创新和研发的投入，提高产品质量和技术含量，以满足不同客户需求。
2. 成本控制和运营效率针对利润率下降的问题，建议企业加强成本控制和运营效率的管理。
通过优化生产流程，提高生产效率，降低生产成本。
同时，加强供应链管理，与供应商建立紧密合作关系，降低采购成本。
3. 员工薪酬和福利为了解决员工离职率增加的问题，企业需重新考虑薪酬福利体系，确保薪酬水平具有竞争力，提供良好的福利待遇。
此外，企业还需提供培训和发展机会，激励员工持续学习和成长，提高员工的工作满意度和忠诚度。
四、实施计划基于以上诊断结果和建议，我们制定了以下实施计划：1.成立市场研究团队，深入调查和分析目标市场的需求，制定市场定位和市场推广策略。
企业管理诊断咨询调研报告
企业管理诊断咨询调研报告企业管理诊断咨询调研报告一、背景介绍随着市场竞争的日益激烈，企业管理也成为企业发展的关键要素之一。
管理诊断咨询作为一种专业分析和解决企业管理问题的方式，能够帮助企业识别问题、分析原因，并提供相应的解决方案。
本次调研旨在了解企业对于管理诊断咨询的需求以及目前已经采取的措施，为企业提供更精准的咨询服务。
二、调研内容1. 调研对象本次调研选择了10家规模较大的企业作为研究对象，涵盖了制造业、服务业、零售业等不同行业。
2. 调研方法采用定性和定量的相结合的研究方法，包括问卷调查和个别深度访谈。
3. 调研结果（1）对于管理诊断咨询的认知调研结果显示，大部分企业对于管理诊断咨询并不陌生，已经意识到管理问题对于企业发展的重要性，并愿意投入资源进行相关咨询。
（2）对于管理诊断咨询的需求根据调研结果，企业对于管理诊断咨询的需求集中在以下几个方面：- 人力资源管理：包括人才招聘、薪酬激励、绩效评价等方面的问题；- 组织架构优化：探索企业内部组织结构是否合理、优化沟通协调效果；- 决策制定：希望通过咨询获取更专业的决策支持，提升决策质量；- 企业文化建设：加强对企业价值观、文化的培育与传承。
（3）已采取的措施部分企业已经采取了一些管理诊断咨询措施，如聘请外部咨询公司进行诊断分析，组织内部专业团队进行自助诊断等。
但是，调研结果表明，目前尚缺乏科学系统的管理诊断工具和方法。
三、建议根据本次调研的结果，我们针对企业管理诊断咨询提出以下建议：1. 进一步提升企业对于管理诊断咨询的认知度，加强宣传教育，培养企业的管理咨询需求意识。
2. 推动管理诊断咨询的科学化、系统化发展，研发更精准的工具和方法，提高咨询效果和解决方案的适应性。
3. 加强与管理咨询机构的合作，建立长期稳定的合作关系，为企业提供持续不断的管理诊断咨询服务。
四、结论本次调研结果显示，企业对于管理诊断咨询的需求较为迫切，并愿意投入资源进行相关咨询。
国有企业管理诊断报告
国有企业管理诊断报告一、背景介绍作为中国经济的重要组成部分，国有企业在过去几十年发挥了不可替代的作用。
然而，随着市场经济不断发展和全球竞争的加剧，国有企业面临了一系列管理问题。
本报告旨在对某国有企业的管理进行全面诊断，分析问题所在，并提出相关建议，以促进企业的健康发展。
二、问题分析1. 领导层管理能力不足在某国有企业，领导层存在管理能力不足的问题。
传统的指令管理模式导致领导者缺乏有效的沟通和激励员工的能力，无法形成团队的凝聚力和士气。
此外，领导层对市场变化和竞争环境的洞察力不足，无法及时作出正确的决策。
2. 企业文化与员工行为不匹配某国有企业的企业文化与员工行为存在明显的不匹配。
企业强调执行力和纪律性，但员工普遍缺乏主动性和创造力。
另外，部分领导者对员工的激励不足，导致员工的工作积极性和创新意识低下。
3. 绩效评估体系存在问题某国有企业的绩效评估体系存在问题。
现行的绩效评估以任务完成情况为主要指标，忽视了员工的能力发展和潜力挖掘。
此外，绩效评估过于关注短期利润，忽视了长期发展和企业形象的建立。
4. 员工培训和发展不完善在某国有企业，员工培训和发展工作不完善。
企业对员工的培训投入有限，培训内容和方式滞后于市场需求。
此外，缺乏有效的晋升机制和职业发展规划，使得员工缺乏积极性和职业发展的动力。
三、解决方案1. 提升领导层管理能力针对领导层管理能力不足的问题，可以通过拓展领导者的知识和技能来提升其管理能力。
例如，组织一系列的管理培训和实践活动，帮助领导者提升沟通、决策和团队管理能力。
同时，建立市场情报系统，加强对市场变化和竞争环境的分析，以帮助领导者做出正确的决策。
2. 建立积极向上的企业文化为解决企业文化与员工行为不匹配的问题，可以通过塑造积极向上的企业文化，激励员工的主动性和创造力。
引入激励机制，如奖励制度和晋升机制，激发员工的工作积极性和创新意识。
同时，加强员工培训，提升员工的专业能力和知识水平，为企业发展提供可持续的动力。
企业管理诊断报告
企业管理诊断报告企业管理诊断报告一、综述本次企业管理诊断报告旨在对您的企业管理进行全面的评估和分析，旨在帮助您发现并解决潜在的管理问题，进一步提升企业的管理能力和绩效。
通过对企业的组织架构、管理流程、员工绩效等方面进行细致的调查和分析，我们将提供有针对性的建议和改进建议，以帮助您实现持续改进和成功。
二、背景分析1. 企业发展历程及目标：对企业的历史和发展进行梳理，明确企业的目标和战略方向。
2. 组织结构与职责：对企业的组织结构和部门职责进行分析，评估企业的组织效能和沟通效率。
3. 管理流程与制度：对企业的管理流程和制度进行评估，分析其合理性和实施情况。
4. 员工组织管理：对企业的员工组织管理进行评估，包括招聘、培训、绩效考核等方面。
三、问题诊断根据对企业的调查和分析，我们总结出以下问题：1. 缺乏明确的战略规划：企业目标和战略不够清晰，导致各部门工作重心不统一，无法形成整体协作。
2. 组织结构不合理：企业的组织结构存在问题，职责不明确，沟通效率低下，影响决策的快速执行。
3. 管理流程繁琐：企业的管理流程复杂，耗时耗力，不符合现代化管理的要求，影响工作效率。
4. 员工绩效管理不到位：企业对员工的绩效管理和激励不够重视，导致员工动力不足，影响企业业绩。
四、改进建议针对上述问题，我们提出以下改进建议：1. 制定明确的战略规划：明确企业的目标和战略，将其传达给各部门，确保工作重心的一致性。
2. 优化组织结构：对组织结构进行优化调整，明确各部门的职责和权限，提升沟通效率和决策执行能力。
3. 简化管理流程：对企业的管理流程进行简化和优化，减少繁琐的手续和流程，提高工作效率。
4. 加强员工绩效管理：建立科学的绩效考核和激励机制，激发员工的积极性和创造力，提高业绩和企业竞争力。
五、总结通过本次企业管理诊断报告，我们详细分析了企业的管理问题，并提出了相应的改进建议。
希望这些建议能够帮助您改善企业的管理水平和绩效，实现更好的发展。
企业管理咨询诊断报告及改善建议
企业管理咨询诊断报告及改善建议一、诊断报告诊断报告对于确立咨询公司与企业良好的合作关系、确定解决方案都具有重要意义。
它是管理咨询运作过程中给客户提交的第一份正式报告，（一）诊断报告应达到的目的1诊断报告是咨询项目小组经过对企业的调研和分析后，对企业存在的问题、原因及解决思路的书面意见，在整个咨询活动中具有阶段性小结、启动后续工作的意义。
一份合格的诊断报告应达到如下几个目的：1．对企业存在的问题和问题的根源有全面准确、清楚透彻的分析，并能得到客户的认可。
2．能够针对问题提出针对性的解决思路框架，并能得到客户的认可。
3．以诊断报告为核心，咨询项目小组内部达成一致，成为对下一步工作开展的指导性文件。
4．客户通过诊断报告能够充分感受到咨询人员的专业水平，对咨询项目小组产生高度的信任。
5．能够作为咨询项目小组、企业高层和企业一般员工就企业问题进行沟通的平台，通过诊断报告的讲解使企业员工就企业存在的问题达成一致看法。
6．对咨询公司而言，诊断报告经客户认可后，能够按时收回与该部分内容挂钩的项目咨询费用。
（二）诊断报告的框架由于每个咨询项目的方向和内容不一样，因此诊断报告并没有一个一成不变的格式。
但是，作为以说明问题为主的演示文件，还是有一个基本的框架可以参考的。
1．对诊断阶段所做工作的说明在诊断报告的最前面，需要简单介绍一下咨询项目组在诊断阶段所做的工作。
2．通过诊断得出的主要结论这是诊断报告的核心部分，是整个报告的灵魂和提纲。
3．对每个需要说明的专项问题加以论证这一部分的内容在撰写时应该包括几个部分：首先是描述专项问题及该问题在所有问题中的地位；其次是说明问题的分析过程，要将如何判断企业存在这个问题的论据讲清楚，并进行严密的论证；第三是要分析这个专项问题产生的根源；第四是要分析这个专项问题对其他问题可能产生的影响；最后就是要对这个问题的重要性和限制性条件等予以说明。
4．行业或者其他企业先进经验的借鉴5．提出针对问题的框架性解决思路虽然名为诊断报告，但是如果仅有诊断的内容还是不够的。
企业管理诊断报告模版
企业管理诊断报告模版1.引言1.1 概述概述：企业管理诊断报告是对企业经营管理情况进行全面分析和评估的工具，旨在帮助企业发现问题、解决问题，并为未来发展提供方向和建议。
本报告模版将包括对企业内外部环境的分析、企业管理情况的评估、问题和隐患的诊断，以及针对性的管理建议等内容。
通过本报告的撰写和使用，企业管理者将能够更清晰地了解企业经营管理的现状，发现不足之处，并制定相应的改进措施，从而推动企业的持续发展和增长。
文章结构部分内容如下：文章结构部分将介绍整篇文章的组成和框架。
首先，我们将阐述企业管理诊断报告的重要性和作用，然后详细介绍每个部分的内容和要点，并阐明它们的重要性。
最后，我们将会就整篇文章的结构进行总结和概述。
} }请编写文章1.2 文章结构部分的内容1.3 目的本报告的目的是对企业的管理进行全面诊断，分析企业的管理现状和存在的问题，为企业提供改进建议和解决方案。
通过对各个方面的管理进行深入分析，找出管理中的不足之处，并提出有效的改进措施，帮助企业实现更高效的管理和持续发展。
同时，通过本报告的撰写，也可以为企业内部和外部人员提供对企业管理状况的全面了解，为决策提供依据和参考。
希望本报告能够成为企业管理改进的重要工具，为企业的发展提供有力支持。
2.正文2.1 第一个要点在企业管理诊断报告中，第一个要点是对企业的组织架构和人员配置进行分析和评估。
首先，我们需要对企业的组织结构进行详细的了解，包括各部门之间的关系和沟通方式，以及管理层和员工之间的沟通渠道。
其次，我们要对企业的人员配置情况进行调查，包括员工数量、岗位分布和工作职责等。
通过对组织架构和人员配置的分析，我们可以评估企业的管理效率和团队协作能力，发现存在的问题并提出改进建议。
2.2 第二个要点：企业现状分析在本节中，我们将对企业的现状进行分析。
首先，我们将对企业的组织结构、管理制度、人员素质、企业文化等方面进行综合评估，以了解企业的内在运营状况。
国有企业管理诊断报告
国有企业管理诊断报告1. 引言国有企业是对国家经济发展具有重要意义的组织形式之一。
然而，由于各种原因，国有企业在管理层面存在一些问题和挑战，需要进行全面的诊断和改进措施的评估。
本报告将对某国有企业的管理状况进行诊断分析，并提出相关建议，以期提高企业的管理水平和绩效。
2. 企业概况该国有企业成立于1990年，主要经营石油石化产业。
企业规模庞大，拥有数百家子公司，员工总数超过五万人。
然而，近年来，该企业面临着市场竞争激烈、业绩下滑等问题。
3. 诊断分析3.1 组织结构该企业的组织结构较为庞大且复杂，难以有效地进行沟通和协调，导致决策缓慢，执行效率低下。
同时，上下级的权责划分不清晰，部门间缺乏有效的协同工作机制。
这些问题严重影响了企业的灵活性和应对市场变化的能力。
3.2 人力资源管理该企业人力资源管理存在一些问题，例如人事选拔与晋升不公平、员工培训与发展不完善等。
这些问题导致了员工士气低下、流动性大和创新能力不足。
同时，企业尚未建立有效的激励机制，缺乏对员工的合理激励，影响了员工的积极性和创造力。
3.3 运营管理该企业的生产和运营管理存在一些问题。
例如，生产过程环节较多，导致资源浪费和成本增加。
生产计划和物流管理也不够精细，缺乏对市场需求的准确预测和及时调整。
同时，企业的质量管理体系有待进一步完善，产品质量稳定性和一致性有待提高。
3.4 资本管理该企业的资本管理方面存在一些问题。
例如，投资决策缺乏科学性和系统性，难以满足企业的长期发展需求。
资金使用效率较低，导致资金闲置和浪费。
此外，企业在资本市场上的融资能力较弱，限制了企业的扩张和核心竞争力的提升。
4. 改进建议针对以上问题，本报告提出以下改进建议：4.1 优化组织结构企业应考虑精简组织结构，缩短决策层级，提高决策效率和执行力。
同时，建立科学合理的权责划分和协同工作机制，促进部门间的有效沟通与协调。
4.2 完善人力资源管理企业应加强人事选拔与晋升的公平性和透明度，建立员工培训和发展计划，提高员工技能和素质。
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第一节 从企业价值链角度窥视长城电工管理 第二节 组织架构业管理机制解析 第六节 思想观念与企业文化
第四章 长城电工管理创新研究途径
第一节 南洋林德第二阶段咨询研究重点 第二节 核心内容一：国际母子制公司管理的典型案例研究 第三节 核心内容二：国内母子制公司管理的典型案例研究 第四节 核心内容三：母子公司制的股份公司之企业化运作 第五节 核心内容四：长城电工管理创新环境和变革阻力与风险
•项目组织与实施
项目小组与支持小组 项目实施的指导思想 基础资料研究与分析 尽职调查方法与内容 诊断报告范围与意义
•本报告主要结论
中国特定历史条件下的国企捆绑式上市，是形成长城电工现今经 营管理困惑的主要原因
在母子公司制下真正实现股份公司本部的企业化运作，是长城电 工管理创新的现实途径
长城电工新设控股子公司运作模式 ➢ 各新设控股子公司概貌 • 投资规模 • 产业领域 • 主营业务 • 经营现状 • 投资收益 ➢ 各新设控股子公司管理 • 投资模式 • 组织架构 • 人力资源 • 经营控制 • 业务研发
•长城电工潜在危机
战略规划不明，影响整体优势发挥，持续发展后劲不足 企业各自为战，降低核心竞争能力，“入世”后无法抗衡 资金单向流动，不能形成良性循环，最终造成源头枯竭 缺乏激励机制，难以吸引优秀人才，逐渐出现人心思散
企业管理诊断报告
2020年5月26日星期二
目录
前言 南洋林德专业申明 第一章 尽职调查与本报告意义
第一节 本咨询项目缘起 第二节 项目组织与实施 第三节 本报告主要结论
第二章 长城电工发展脉络与现状运营
第一节 捆绑上市典型个案 第二节 长城电工经营业绩 第三节 长城电工运营体系 第四节 长城电工潜在危机 第五节 长城电工主要困惑
第一节 本咨询项目缘起 第二节 项目组织与实施 第三节 本报告主要结论
• 本咨询项目缘起
北京亿维德公司供应链项目促成南洋林德以温元凯教授为代表、 长城电工以杨书昌董事长为代表的双方高层第一次直接接触
南洋林德随后提供的《战略合作建议案》形成双方有目的的沟通 长城电工高层领导对双方长期战略合作问题的高度重视 杨书昌董事长率陈绍魁副董事长、张彬代总经理赴京深度交流 最终确定以长城电工的企业管理模式创新为合作起点
长城电工股份公司本部的实际功能 ➢ 实现股市筹资的载体 • 募股配股情况 • 资金实际投向 • 投资回报分析 • 本部现金流量 ➢ 事实上的行政性管理 • 原机械工业厅对兰电等“四厂一所”的管理职能 • 现股份公司与全资子公司之间的权责关系 • 股份公司对全资子公司的生产与经营管理方式
长城电工全资子公司运作模式 ➢ 各子公司的经营 • 投资决策管理 • 流动资金调配 • 生产经营计划 • 产品更新换代 • 市场销售体系 ➢ 各子公司的管理 • 子公司法人治理结构 • 资金运作与财务控制 • 高管人员与经理班子 • 人力资源与激励约束
本报告正文共分四部分内容。 第一章阐述本咨询项目的由来、南洋林德对项目的认识、及完成本 项目的工作方法。第二章为有针对性的企业尽职调查，目的是围绕长城 电工管理创新主题，研究企业相关情况。第三章从企业价值链角度分析 和解剖长城电工现状管理，以寻求第二阶段咨询解决方案的切入点。第 四章阐述下一步设计创新模式的研究途径，并明确提出长城电工管理创 新的核心环节。 根据南洋林德项目组尽职调查过程中的收获和体会，本报告以附件形 式专门提出了可能对长城电工今后管理整体提升产生实际意义的几个研 究课题，以期引起长城电工高层班子的关注。
•长城电工经营业绩
上市以来总资产规模变化情况（1998年－2001年，下同） 上市以来销售额变化情况 上市以来销售利税率变化情况 上市以来资产报酬率变化情况 上市以来所有者权益报酬率变化情况 上市以来股价变动情况
•长城电工运营体系
三大企业组织（甘肃机械集团公司、长城电工集团公司、长城电 工股份公司）之间的关系 ➢ 资产关系 ➢ 管理关系 ➢ 业务关系
“立即着手、分期推进、重点突破、扬弃结合”是长城电工实现管 理创新需予遵循的方针
从企业整体提升角度考虑，宜继续深入研究包括股份公司本身发 展战略在内的其它课题
第二章 长城电工发展脉络与现状运营
第一节 捆绑上市典型个案 第二节 长城电工经营业绩 第三节 长城电工运营体系 第四节 长城电工潜在危机 第五节 长城电工主要困惑
附 件 长城电工企业管理需进一步研究和解决的课题
课题一 长城电工企业发展战略规划研究 课题二 长城电工本部人力资源管理提升 课题三 长城电工各子公司经营管理创新
前言
在双方半年多时间以各种形式深入沟通，最终形成建立长期战略合 作伙伴之重大共识的基础上，北京南洋林德投资顾问有限公司非常荣幸 地担任了兰州长城电工股份有限公司企业管理模式创新的咨询顾问，本 报告即为该咨询项目第一阶段工作的文本性成果。
长城电工企业外部环境分析 ➢ 地域 ➢ 政策 ➢ 行业 ➢ 竞争
长城电工企业微观条件分析 ➢ 经营基础 ➢ 产品优劣 ➢ 人力资源 ➢ 资金储备
•变革风险
变革阻力分析 ➢ 思想观念认识 ➢ 利益重新分配 ➢ 国企机制制约 ➢ 历史遗留问题
变革风险分析 ➢ 暴露深层次体制弊端 ➢ 触发一定范围的局部矛盾 ➢ 增加企业短期运作成本 ➢ 承受“由乱而治”的痛苦
研究母子公司制下的长城电工股份公司组织结构和运作流程 用两到三年的时间使长城电工真正成为企业化运作的规范公司
彻底消除系统内交叉任职的现象 真正理顺“四厂一所”的资产关系 真正规范长城电工法人治理结构 实施适合长城电工的母子公司制
•核心内容四：管理创新的现实环境和变革阻力与风险
•现实环境
• 今后一定时期内长城电工拟做什么 • 今后一定时期内长城电工能做什么 • 今后一定时期内长城电工怎么去做
•课题二 长城电工本部人力资源管理改进
适应于新管理模式下的长城电工本部人力资源管理 ➢ 人力资源的内部诊断系统 ➢ 人力资源的战略规划与决策系统 ➢ 人力资源的招聘选拔与录用系统 ➢ 人力资源的绩效评估系统 ➢ 人力资源的薪酬福利与激励系统 ➢ 人力资源的教育与培训系统 ➢ 人力资源的职业发展设计系统
• 捆绑上市典型个案
九七年甘肃电工电器行业基本布局回顾 兰电、长开当时单独上市的初衷 甘肃“九七指标”分配与省机械厅的整体上市考虑 以长城电工集团为中心的上市资产重组 长城电工上市主体的基本架构（股本、股东、子公司、主营业务
等）、第一次股票发行情况（流通股、发行价、募资额与投向等 ） 国内主板国企上市企业的捆绑现象 长城电工上市操作过程的捆绑特征 捆绑上市给长城电工带来的遗留问题
•
核心内容一：国际母子制公司管理的典型案例研
究
南洋林德拟在下列国家范围选择若干对长城电工管理模式创新有 参考价值的企业进行共性与个性的专门研究 ➢ 美国跨国企业一般管理模式 ➢ 日本的母子制集团公司管理 ➢ 德国的母子制集团公司管理 ➢ 韩国的母子制集团公司管理 ➢ 香港的母子制集团公司管理 ➢ 台湾的母子制集团公司管理
•附 件 • 长城电工企业管理需进一步研究和解决的课题
课题一 长城电工企业发展战略规划研究
课题二 长城电工本部人力资源管理提升
课题三 长城电工各子公司经营管理创新
•课题一 长城电工企业发展战略规划研究
长城电工企业战略管理的现状情况 长城电工的企业发展战略规划研究
➢ 必要性 ➢ 基础条件 ➢ 研究方法 ➢ 项目方向
•思想观念与企业文化
难以跳出大型国企羁绊的共性化传统观念 ➢ 长城电工一般情况 ➢ 子公司层面的认识 ➢ 传统思想观念产生的缘由 ➢ 传统思想观念带来的后果
长城电工整体企业文化及其冲突 ➢ 现状分析 ➢ 人文背景 ➢ 文化冲突 ➢ 运营影响
•第四章 长城电工管理创新研究途径
第一节 南洋林德第二阶段咨询研究重点 第二节 核心内容一：国际母子制公司管理的典型案例研究 第三节 核心内容二：国内母子制公司管理的典型案例研究 第四节 核心内容三：母子公司制的股份公司之企业化运作 第五节 核心内容四：管理创新的现实环境和变革阻力与风
•长城电工主要困惑
如何有效体现股份公司本部功能 如何真正发挥股份公司整体优势 如何避免总体经营业绩持续下滑 如何解决“三分开”的需要与现实 如何实现产权多元化的国际合作
理
•第三章 长城电工现状管理咨询诊断
第一节 从企业价值链角度窥视长城电工管
第二节 组织架构设置分析 第三节 组织架构功能分析 第四节 组织架构运作分析 第五节 企业管理机制解析 第六节 思想观念与企业文化
险
•
南洋林德第二阶段咨询研究重点
《长城电工企业管理模式创新咨询报告》 ➢ 三个不同层面的研究方案成果 • 激进型 • 稳健型 • 保守型 ➢ 南洋林德推荐方案：稳健型管理创新 • 基本思路 • 实施条件 • 具体方案 • 预期效果
《长城电工吸引战略性合作合资伙伴的专门研究报告》 ➢ 长城电工在国际电工电器行业合作拓展机会 ➢ 国际行业巨头进入中国市场的可能途径分析 ➢ 长城电工实现国际合作需要构筑的基础条件
南洋林德专业申明
1、本诊断报告系南洋林德项目组按专业工作程序和方法，在充分对长城电 工现状管理研究分析的基础上独立提出的。本报告中反映的所有咨询意 见均并不特别代表长城电工内部或外部任何个人的观点。
2、虽然南洋林德在本报告中已经从专业角度研究了长城电工管理创新涉及 的主要问题，并提出了相应的咨询分析，但长城电工自然拥有对本报告 所提观点、结论之评判权。
核心内容二：国内母子制公司管理的典型案例研
究
南洋林德拟从国内实行母子公司管理体制的集团型企业中选择若 干对长城电工管理模式创新有参考价值的企业进行共性与个性的 专门研究
➢ 上海仪电集团
➢ 上海电器集团
➢ 青岛海信集团
➢ 江苏春兰集团
➢ 徐州徐工集团
核心内容三：母子公司制的股份公司之企业化运作