某电子母子公司管理诊断报告
[企业诊断]XX国际集团母子管控诊断报告—华彩咨询集团经典案例下载
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3
项目背景 访谈回顾 诊断结论与分析 解决思路及建议
目录
4
电池工业是新能源领域的重要组成部分，它与环保科技相关联，与电子、电力、 交通等产业相配套，关系到我国可持续发展战略的实现
1 国内人民生活水平的提高 2 新的用电器具的发展 3 对环境保护及安全性的要求 4 国际经济的转暖
▪产量稳步快速提高 ▪出口持续快速增长 ▪产品结构调整加快 ▪应用领域不断拓宽 ▪新产品开发继续升 温
华彩咨询将从诊断出来的问题表现、问题剖析和问题解决思路三个方面对诊断的结果进行阐述， 以帮助集团更好地认识和解决问题。
华彩项目组基于专业角度将发现的问题展示出来，对于不属于项目范围的内容，项目组将不提 出具体的解决思路，在项目界定范围之内的，在此只提供解决思路框架，关于具体解决方案， 华彩将会在本次项目所界定的范围内另作详尽阐述。
产业经营型 复合产业型
大规模
多元企业 集团
粗放型
集约型
战略型
天能国际领导人不断思考企业未来的发展，探索企业健康、稳定、持续的发展战略，探索从专业 化向多元化，从单纯产业平台向金融平台和产业平台相结合的发展和转型之路，实现“基业常 青”
9
项目背景 访谈回顾 诊断结论与分析 解决思路及建议
目录
10
华彩天能项目组在诊断阶段一共访谈了近50人次，包括集团公司、各子公司中 高层管理人员
▪ 越级汇报较为明显，汇 报关系不清
公司授权体系不完整，对某些授权的管理没有明确的说明
类 别
类型
总经理
合
采购合同
同
审 销售合 现款现货
批同
非现款
行
机构设置
政
人
事
人员任免
公司管理诊断报告
03
诊断分析与问题识别
战略管理诊断
战略明确性诊断
评估公司的战略是否清晰明确， 是否能够为公司的长期发展提供
明确的方向和目标。
战略可行性诊断
分析公司的战略是否实际可行，基 于公司的资源和能力，是否能够成 功执行战略。
战略灵活性诊断
考察公司的战略是否具有足够的灵 活性，能否适应外部环境的变化， 及时调整战略方向。
人力资源管理诊断
组织结构诊断
评估公司的组织结构是否合理， 是否能够支持公司的业务发展和
战略实施。
员工素质诊断
分析公司员工的能力和素质，确 定是否存在人才短缺或能力不足
的问题。
激励机制诊断
考察公司的激励机制是否有效， 是否能够激发员工的积极性和创
造力。
财务管理诊断
财务状况诊断
评估公司的财务状况是否稳健，包括资产、负债 、权益等方面。
公司应制定合理的薪酬福利制度，实施绩效考核，确保员 工收入与个人业绩、公司效益挂钩。同时，运用股权、期 权等长期激励手段，激发员工积极性。
财务管理改进建议
强化预算管理
公司应建立全面的预算管理体系，确保各项支出符合预算规划，降低不必要的成本支出。
提高资金使用效率
通过对公司资金进行统筹安排，优化资金结构，降低财务费用。同时，加强对应收账款、 存货等的管理，提高资产周转率。
公司决策层主要由XX和 XX构成，决策过程相对 民主。但在一些重大决 策上，有时过于保守， 缺乏创新。
公司员工整体素质较高 ，具备专业技能和团队 协作能力。但在部分员 工中，存在工作积极性 不高、效率低下等问题 。
公司已形成了独具特色 的企业文化，强调诚信 、创新、务实等核心价 值观。但在新员工融入 、文化传播等方面，仍 需加强。
电子公司内部管理诊断报告
生产计划应该合理安排，以提高生产效率和 质量可靠性为主要目标。
总结词
质量意识、质量标准、持续改进
详细描述
全员应具备质量意识，制定明确的质量标准 和持续改进的措施，以确保产品质量不断提 升。
06
财务管理与风险控制
财务报告与分析
资产负债表
公司的资产负债表反映其资产和负债状况，能够判断公司的偿 债能力和资产流动性。
风险识பைடு நூலகம்与应对措施
风险识别
公司应建立风险识别机制，及时发现和评估可能存在的经营 风险、市场风险、财务风险等。
应对措施
针对可能存在的风险，公司应制定相应的应对措施，如风险 规避、风险转移、风险减轻等，以确保公司的稳定发展。
07
公司战略规划与管理
战略规划过程与目标
明确公司愿景和使命
在制定战略规划前，必须明确公司的愿景和使命，以作 为战略制定的基础。
02
公司组织结构与管理
组织结构现状
直线式组织结构
目前公司主要采用直线式组织结构，各级领导直接对下属进行管理。
事业部制组织结构
在一些特定业务领域，公司采用了事业部制组织结构，将经营决策权下放给 各事业部。
职能部门设置与职责
人力资源部
财务部
负责员工招聘、培训、绩效管理和福利保障 等。
负责公司财务管理与资金筹划工作。
市场部
研发部
负责市场调研、品牌推广和客户关系管理。
负责公司产品研发、技术创新和项目实施。
管理和决策层级
公司管理委员会
负责公司重大战略决策和协调 各部门工作。
职能部门
负责公司各项职能工作的开展与 实施。
事业部
负责公司业务拓展、客户服务和资 金回笼等工作。
母子公司管理诊断报告
母子公司管理诊断报告母子公司管理诊断报告引言母子公司是指母公司与其控制下的子公司之间的关系。
母子公司的管理水平直接影响着整个集团的运营和发展，因此对母子公司的管理进行诊断是非常重要的。
本次报告将对某公司的母子公司管理进行全面分析和评估，并提出相应的建议。
本次诊断主要从组织结构、管理流程、人力资源管理、风险控制和绩效评估等方面进行分析。
一、组织结构组织结构是一个企业的重要基础，它直接影响着企业内部的决策效率、协同效应和资源配置效率。
在母子公司间，合理的组织结构可以实现资源的优化配置，有效协调各个子公司的工作。
然而，在某公司的母子公司管理中，存在以下问题：1.1 重复设置部门某公司的母子公司存在多个相似功能的部门，这导致了资源的浪费和决策效率的降低。
例如，在市场营销方面，母子公司之间都设有市场部门，但各个部门的职责范围重合，导致了人力资源的浪费并影响了决策效率。
建议：建议某公司对部门进行优化整合，避免重复设置相似功能的部门，实现资源的合理配置和决策效率的提升。
1.2 缺乏沟通和协作机制母子公司之间缺乏有效的沟通和协作机制，导致信息传递不畅、决策协同效应差。
例如，某公司的总部和子公司之间缺乏定期的沟通会议和协作机制，造成信息不对称和工作冲突的发生。
建议：建议某公司建立有效的沟通和协作机制，包括定期召开沟通会议、制定工作计划和目标，并加强跨部门的协作合作，提高决策的协同效应。
二、管理流程管理流程是企业实现战略目标的重要保障，它决定了企业的工作效率和执行力。
在某公司的母子公司管理中，管理流程存在以下问题：2.1 流程冗余和繁琐某公司的管理流程繁琐，流程冗余且重复，导致了工作效率的降低和资源浪费的发生。
例如，在审批流程中，母子公司之间的审批程序繁多，审批时间较长，影响了项目的推进进度。
建议：建议某公司对管理流程进行简化和优化，减少流程冗余和重复，提高工作效率和资源利用效率。
2.2 缺乏信息化支持某公司的管理流程主要依赖于人工操作，缺乏信息化支持和技术工具，导致了工作效率的低下和数据管理的混乱。
某电子股份有限公司内部管理诊断报告
ALLPKU-IESLAB
8/4/2001--PAGE 13
鲁能积成员工尚不明确公司的发展战略
94%的员工认为94有%必要了解公司战略
有必要
无所谓
没有必 要
只有 6%的员工了解公司战略
6%
13%
不知道
27%
不太了解
一般
54%
了解
54%
4% 2%
员工对公司发展方向的认识
33%
以计算机数据采集与监控为依托,设计针对不同行 业的软件和硬件产品
并且，市场的竞争状况和内含的机遇对鲁能积成 提出了更高的要求
加入WTO 后面临的 全球竞争
竞争对手 的实力在 不断增强
两网改造 创造的市
场需求
与鲁能的 合作带来 知名度的
提升
未来二板 上市提供 新的融资
渠道
鲁能积成
? 如何迅速提高企业形象、扩大规模和抢占市场，，从而 确立竞争优势
ALLPKU-IESLAB
8/4/2001--PAGE 5
目前，问题的焦点集中在员工对自己和公司的未来没 有一个很好的预期，并且对公司的管理提出了质 疑……
公司存 在的问
题
60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00%
0.00%
3%
员工认
6%
为制约
公司发
展的主
要因素
16%
36%
22% 17%
董事
董事长
董事
董事
第一百二十五条：有下列情形之一的，董 事长应在30个工作日内召开临时董事会会 议 （一）董事长认为必要时 （二）三分之一以上的董事联名提议时 （三）监事会提议时 （四）经理提议时
企业管理诊断报告范文(必备)(二)2024
企业管理诊断报告范文(必备)（二）引言概述：企业管理诊断报告是对企业经营管理现状进行全面评估和分析的重要工具，通过诊断报告可以帮助企业发现存在的问题和潜在风险，并提出相应的改进措施。
本文将对企业管理诊断报告的范文进行详细讲解，希望对广大企业管理者提供一定的参考和指导。
一、组织结构及职能评估1. 企业的组织结构是否合理，是否满足企业发展的需要2. 各部门之间的职能划分是否明确，是否存在职责交叉或职责不清的情况3. 组织层级是否过多，是否存在决策层级过多导致决策效率低下的问题4. 组织结构的适应性评估，是否能够适应市场环境和业务变化的需求5. 组织文化评估，企业的价值观和文化是否与组织结构相匹配，是否有利于员工的发展和士气的提升二、人力资源管理评估1. 人力资源规划是否科学合理，是否能满足企业发展的需要2. 人员招聘和选拔的有效性评估，是否能够吸引和留住优秀的人才3. 岗位设置和职位描述的合理性评估，是否能够明确员工的工作职责和权责4. 员工培训和开发的有效性评估，是否能提升员工的工作技能和业务水平5. 绩效考核和激励机制的评估，是否能激发员工的积极性和动力，是否能有效推动企业目标的实现三、财务管理评估1. 财务报表的完整性评估，是否能准确反映企业的经营状况和财务运作情况2. 资金运作和资金利用效率的评估，是否存在资金压力和资金使用不当的问题3. 财务分析和预测的准确性评估，是否能提供准确的财务分析和预测报告4. 资产负债结构和负债率的评估，是否存在过高的负债和不合理的资产配置5. 利润管理和风险控制的评估，是否能提供有效的利润管理和风险控制策略，并且能够及时预警风险四、营销管理评估1. 市场营销策略的有效性评估，是否能满足目标市场的需求2. 品牌形象和市场知名度的评估，是否能提高企业的品牌价值和市场竞争力3. 销售渠道和销售团队的管理评估，是否能有效推动销售业绩的提升4. 市场调研和竞争对手分析的评估，是否能提供准确的市场情报和竞争对手的信息5. 客户关系管理和售后服务的评估，是否能提供良好的客户体验和售后服务，增强客户黏性和口碑传播五、信息化管理评估1. 企业信息化建设的完整性评估，是否能满足企业业务的需求2. 信息系统的安全性评估，是否能有效保护企业的信息资产和数据隐私3. 信息系统的稳定性和可靠性评估，是否能提供稳定可靠的信息系统支持4. 信息流程和数据流程的优化评估，是否存在流程缺陷和数据冗余的问题5. 信息化投入和回报的评估，是否能实现信息化的投资回报和效益最大化总结：企业管理诊断报告的范文主要包括组织结构及职能评估、人力资源管理评估、财务管理评估、营销管理评估和信息化管理评估。
某公司内部管理诊断报告
某公司内部管理诊断报告内部管理诊断报告一、概述本报告是对某公司内部管理进行诊断的结果汇总。
通过对公司内部管理的全面分析和评估，旨在发现管理方面存在的问题，并提出相应的改进措施，以提高公司的运营效率和员工的工作满意度。
二、背景介绍某公司是一家中型制造业公司，成立于2005年，目前拥有300名员工。
公司主要生产电子产品，市场竞争激烈。
公司目前面临的问题主要集中在内部管理方面，各部门之间协作不够紧密，沟通渠道不畅，工作流程不规范，员工培训和激励机制不健全等。
三、问题诊断1. 部门间沟通不畅：不同部门之间信息交流渠道不通畅，导致信息传递不及时、不准确，难以做出及时决策和协调工作。
2. 工作流程不规范：公司存在许多工作流程不明确的问题，导致同一环节不同员工处理方式不一致，影响了工作效率和产品质量。
3. 员工培训和激励机制不健全：公司尚未建立完善的员工培训和激励机制，导致员工技能水平不稳定，工作积极性不高。
4. 绩效评估体系不完善：公司对员工绩效评估尚未建立有效的评估指标和评估流程，无法准确评估员工的工作表现和贡献。
5. 内部管理流程繁琐：公司现有的内部管理流程冗杂，环节繁多，导致管理效率低下，影响公司整体运营效率。
四、诊断分析和改进方案1. 加强沟通渠道建设：建立一套完善的内部沟通渠道，包括定期召开部门会议、建立内部网站或通讯平台等，保障信息畅通，加强部门之间的合作和协调。
2. 规范工作流程：评估和优化公司各个部门的工作流程，明确各个岗位的职责和工作方式，统一工作标准，提高工作效率和产品质量。
3. 建立员工培训和激励机制：制定员工培训计划，按照员工的不同岗位和发展需求，提供相应的培训课程，提升员工的技能水平。
同时，建立激励机制，根据员工绩效评估结果，给予奖励和晋升机会，激发员工的工作积极性。
4. 完善绩效评估体系：明确员工评估指标和流程，建立绩效考核档案，定期进行评估，准确判断员工的工作表现和贡献，为员工提供成长和晋升的机会。
某电子母子公司管理诊断报告(ppt 60页)
从公司的历史发展来看，兼职起到过一 定的积极作用
印制板公司-----85年刚成立时的一个 普通合资公司(资金不足,技术力量弱)
当时,许多国有企业办合资公司都办不 好,很重要的一个原因是那些合资公司
兼 都只是大院大所里的一个小部分,他们 职 没有自主能力,很快就被母公司拖垮了
而印制板公司由于有前董事长的兼职, 得到了很好的保护,才能真正按独立法 人的现代企业制度运作.才有今天的成绩.来自站本由副总代为履行
职责
覆铜板厂 仪器公司
PCB公司 LCD公司
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目前，复杂的兼职关系成为股份公司的一大特色
股份公 司总经理
子公司 总经理
股份公 司董事长
集团 总经理
监事会 主席
内审室 主任
集团副 总经理
总公司职能 部门负责人
股份公司 副总经理
分公司 总经理
在中国的上市公司中，兼职现象是存在 的，但是像超声这样广泛的兼职并不多见
总经理 董事长
办公室主任
内审室主任 财务部经理
办
发博
证
内
公
展士
券
审
室
部后
部
室
工
作
站
覆铜板厂 仪器公司
财 务 部
PCB公司 LCD公司
13
子公司董事会监督职能发挥不足，影响了对子
公司的控制能力
超声电子（集团）公司
占总股本62.36% 股份公司
所有权
法人治理结构
母公司
控 制
•强调子 公司独立 性，对派 出董事管 理能力弱， 导致对子 公司控制 不够
20
这种分工方式不利于股份公司总部职能的发挥
董事会 总经理
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•由于代理成本的有限 性，便会存在道德风 险
对下属公司的管 理是充分信任， 充分放权；而缺 乏监督控制，平 静的表面掩盖了 诸多风险（高管
很难了 解子公 司具体 情况
超声电子目前状况：
•公司董事直接参与经 营，“自己监督自己”
•对经营层的考核激励 制度不完善、不明确 、不透明，“自己给自 己定工资”
某电子母子公司管理诊 断报告
2020年4月21日星期二
说明
本报告重点关注的四大问题:
➢ 董事直接参与经营，监督与执行角色重合，同时股份公司总部没有 其他必要控制手段，导致对子公司的监督管理出现断层； ➢ 董事及高管各岗位责任不明确，而且兼职太多，不利于职责的发挥 ； ➢ 对经营层的激励制度不透明、 不明确、不完善、不统一，不利于公 司的长期健康发展； ➢ 下属公司各自为政，难以实现资源共享，没有发挥股份公司的整体 优势。
部门
主要职责
为下属公司提供的价值
职能管理 部门
对子/分公司实施综合管理，如财务管理、人事管理 等，对公司资源进行日常管理，分类负责财经资源 、人力资源和信息资源的计划、调配和优化，负责
某一类资源垂直计划。
对相关部门给与指导 、支持，降低运作费 用。通过各单位的协 同，降低员工就业风
险
经营管 理部门
子/分公司，独立核算、以经济效益为基本目标、在 股份公司统一部署下自主经营，对下属企业进行分
总部掌握 信息太少 ，难以对 下属公司 进行指导
导读
概述
组织结构
职能分析
母子（分）公司 管理
建议
从股份公司组织结构及汇报关系看，权力系统不规范
股东大会
董事会秘书
董事会 总经理
监事会
子公司董事会副总经理副总经理 副总经理总经理 董事长
办公室主任
内审室主任 财务部经理
办
发博
证
内
公
展士
券
审
室
部后
部
室
工
1985年
超声仪器 印制板 超声仪器
全方位改革、改组， 解决国有企业的深层 次问题：对下属企业 进行重组整顿：合并 、关闭、限期扭亏
1991年 1995年
显示器
印制板 超声仪器
改制上市，建立现代 企业制度：把握机会,
成功改制上市
1997年 公司发展历程
以成功上市为标志的股份公司的成立，进一步壮大 了超声电子的实力
下属企业之间各 自为政，难以实 现资源共享，发
挥协同效应
• 不能充分掌握各 单位设备利用信息， 调剂余缺，避免一方 设备闲置，而另一方重复 购进的双重浪费
• 市场、销售等 方面下属公司 各成体系， 资源（如渠 道）难以 共享
• 各公司管理水平 参差不齐，而管理
人才流动难度大
而且，目前对下属公司的管理方式不利于风险防范
•经营层职责没有明确 描述，“干好了有功，
不干或干不好都没关 系” •“只有奖，没有惩”
•风险的防范 依赖于有关人 员的自觉
•信息屏蔽 •各自为政 •失控风险 •59岁现象
公司章程规定， 兼任高管的董事 不得超过公司董
事总数的1/2
相互 协作 差
追求 本团 体利 益最 大化
薪酬 制度 影响 了人 才的 引进
防范经营风险
因此，随着公司规模的扩大，需要不断提高管理 水平，充分发挥股份公司的职能，提升整体业绩
公司规模扩大，人员数 量、考核激励、技术、 产品种类、组织结构等
方面越来越复杂
对管理提出 更高要求
▪为各下属公司指明明确的发展方向， 实现战略协同效应；
▪通过强化企业文化等调动员工积极性 ；
▪统一调配资源，实现资源与信息共享 ；
导读
概 述 组织结构
职能分析
母子（分）公司 管理
建议
从公司的发展历程看，多元化发展战略、核心团队
的敬业精神和改革创新使超声电子不断取得成功
核心团队敬业精神
公 司
办事认真负责；
综
很少计较个人得失；
合
以公司利益为重；
实
具有较强归属感、责任感
力
；
具有良好的合作精神
破除陈旧观念，引进新 的经营理念、机制和先 进技术：创办合资企业
▪优化配置资源，实现整体效益最大化
子公司
分公司
子公司 分公司
GOWORLD
数据来源：员工调查问卷
然而，股份公司职能的弱化导致难以实现各成员单 位间的协同效应
• 股份公司战略职能没有充分发挥 ，
对下属公司的指导
能力弱
• 没有集中采购，不能享受大批量 采购所获得的价格 优惠利益
• 信息资源分散， 母子/分公司 之间、下属 公司之间 信息交流少， 共享程度差
发展部主 要从事日 常杂务
证券部只 有一人， 职责难以 充分发挥
内审室只 有一人， 且主要做 财务工作
财务部只 是从事记 账和财务 报表汇总
博士后工 作站也是 作用有限
总经理很少 精力用于股 份公司
如何 定位
进一步弱 化其职能 ，还是？
人力资源 职能基本 没有
股份公司仍然是未来发展的平台，其功能需要强化
作
站
覆铜板厂 仪器公司
财 务 部
PCB公司 LCD公司
子公司董事会监督职能发挥不足，影响了对子
公司的控制能力
超声电子（集团）公司
占总股本62.36% 股份公司
所有权
法人治理结构 母公司
控制
•强调子 公司独立 性，对派 出董事管 理能力弱 ，导致对 子公司控 制不够
75% 75% 62% 55% 控制权
子公司股东大会
随着股份公司1997年成功上市，公司综合实力得到很大加强，总资 产、主营业务收入等得到迅速增长
股份公司
对公司的发展起到了功不可末的作用
股份公司
上市融资
投资组建四川超声印制板公司 投资组建深圳华丰电器公司 投资覆铜板生产线 投资6亿元筹建印制板二厂 研究显示器生产线的技术改造
今天，随着股份公司总部职能的弱化，使我们对 其定位的现状产生了疑问？
所有权与经 信息不 代理
营权分离
对称
问题
道德 监督与控制体系 风险 考核与激励体系
自律与物质 诱惑的选择
潜在 风险
•董事受股东委 托，代表股东 利益，负责对 经理层的监督 ，以保证股东 利益
•经理层代表本 团体利益，追 求更大的经营 活动所带来的 收益
•董事需要掌握经理层 的信息，以保护所有 者的利益
类管理，负责某一部分资源横向整合。
保证自主经营的前提 下，通过资源整合降
低成本
产权管 理部门
融资、投资、资产管理等，重点是产权的转让和资 本市场运作。
咨询机构 对股份公司提供咨询论证等决策支持工作，除信息 外不掌握控制其他任何资源，如战略规划部门。
根据业务单位的经营 状况资金支持，降低
其融资成本
实行多元化战略，确 定明确的发展方向，