企业管理诊断报告框架
企业诊断报告该怎么写(案例)(一)2024
企业诊断报告该怎么写(案例)（一）引言概述：企业诊断报告是对企业当前状况的全面评估和分析，是企业发展的重要依据。
本文以某实际案例为例，探讨如何撰写一份有效的企业诊断报告。
报告分为引言概述、正文和总结三个部分。
正文分为五个大点，分别是市场分析、组织结构和人力资源、运营和流程、财务状况、SWOT分析。
正文：一、市场分析1. 细分市场的评估：对市场进行细致划分，评估各个细分市场的潜力、需求和竞争情况。
2. 目标客户分析：针对目标客户进行画像，包括其特征、需求和偏好等，评估企业在目标客户中的市场地位。
3. 竞争对手分析：对竞争对手进行全面的评估，包括市场份额、产品竞争力、销售策略等。
4. 市场趋势分析：分析市场的发展趋势，如市场规模、技术变革、政策法规等对企业的影响。
二、组织结构和人力资源1. 组织结构评估：对企业的组织结构进行评估，包括层级关系、职能部门和决策流程等。
2. 人力资源管理评估：评估企业的人力资源管理情况，包括招聘、培训、绩效评估等方面。
3. 才能与能力评估：评估企业员工的能力和技能配比，确定企业人才发展的需求和方向。
4. 组织文化评估：分析企业的组织文化，包括价值观、行为规范和员工凝聚力等方面。
5. 组织效率评估：评估企业的生产效率和工作流程，找出潜在的改进点和提升空间。
三、运营和流程1. 生产运营评估：对企业的生产运作进行评估，包括生产能力、质量控制和供应链管理等。
2. 销售与市场营销评估：评估企业的销售和市场推广策略，包括销售渠道、市场份额和客户满意度等。
3. 运营流程评估：评估企业的运营流程，发现流程中的瓶颈和改进的机会。
4. 供应商管理评估：对企业的供应商进行评估，评估其稳定性、质量和合作关系等。
5. 客户服务评估：评估企业的客户服务质量，包括客户投诉处理、售后服务和客户关系管理。
四、财务状况1. 财务分析：对企业的财务状况进行评估，包括利润、现金流量和资产负债等方面。
2. 成本控制评估：评估企业的成本控制能力，包括原材料采购、人力成本和运营成本等。
国有企业管理诊断报告
国有企业管理诊断报告一、背景介绍作为中国经济的重要组成部分，国有企业在过去几十年发挥了不可替代的作用。
然而，随着市场经济不断发展和全球竞争的加剧，国有企业面临了一系列管理问题。
本报告旨在对某国有企业的管理进行全面诊断，分析问题所在，并提出相关建议，以促进企业的健康发展。
二、问题分析1. 领导层管理能力不足在某国有企业，领导层存在管理能力不足的问题。
传统的指令管理模式导致领导者缺乏有效的沟通和激励员工的能力，无法形成团队的凝聚力和士气。
此外，领导层对市场变化和竞争环境的洞察力不足，无法及时作出正确的决策。
2. 企业文化与员工行为不匹配某国有企业的企业文化与员工行为存在明显的不匹配。
企业强调执行力和纪律性，但员工普遍缺乏主动性和创造力。
另外，部分领导者对员工的激励不足，导致员工的工作积极性和创新意识低下。
3. 绩效评估体系存在问题某国有企业的绩效评估体系存在问题。
现行的绩效评估以任务完成情况为主要指标，忽视了员工的能力发展和潜力挖掘。
此外，绩效评估过于关注短期利润，忽视了长期发展和企业形象的建立。
4. 员工培训和发展不完善在某国有企业，员工培训和发展工作不完善。
企业对员工的培训投入有限，培训内容和方式滞后于市场需求。
此外，缺乏有效的晋升机制和职业发展规划，使得员工缺乏积极性和职业发展的动力。
三、解决方案1. 提升领导层管理能力针对领导层管理能力不足的问题，可以通过拓展领导者的知识和技能来提升其管理能力。
例如，组织一系列的管理培训和实践活动，帮助领导者提升沟通、决策和团队管理能力。
同时，建立市场情报系统，加强对市场变化和竞争环境的分析，以帮助领导者做出正确的决策。
2. 建立积极向上的企业文化为解决企业文化与员工行为不匹配的问题，可以通过塑造积极向上的企业文化，激励员工的主动性和创造力。
引入激励机制，如奖励制度和晋升机制，激发员工的工作积极性和创新意识。
同时，加强员工培训，提升员工的专业能力和知识水平，为企业发展提供可持续的动力。
公司管理诊断报告
03
诊断分析与问题识别
战略管理诊断
战略明确性诊断
评估公司的战略是否清晰明确， 是否能够为公司的长期发展提供
明确的方向和目标。
战略可行性诊断
分析公司的战略是否实际可行，基 于公司的资源和能力，是否能够成 功执行战略。
战略灵活性诊断
考察公司的战略是否具有足够的灵 活性，能否适应外部环境的变化， 及时调整战略方向。
人力资源管理诊断
组织结构诊断
评估公司的组织结构是否合理， 是否能够支持公司的业务发展和
战略实施。
员工素质诊断
分析公司员工的能力和素质，确 定是否存在人才短缺或能力不足
的问题。
激励机制诊断
考察公司的激励机制是否有效， 是否能够激发员工的积极性和创
造力。
财务管理诊断
财务状况诊断
评估公司的财务状况是否稳健，包括资产、负债 、权益等方面。
公司应制定合理的薪酬福利制度，实施绩效考核，确保员 工收入与个人业绩、公司效益挂钩。同时，运用股权、期 权等长期激励手段，激发员工积极性。
财务管理改进建议
强化预算管理
公司应建立全面的预算管理体系，确保各项支出符合预算规划，降低不必要的成本支出。
提高资金使用效率
通过对公司资金进行统筹安排，优化资金结构，降低财务费用。同时，加强对应收账款、 存货等的管理，提高资产周转率。
公司决策层主要由XX和 XX构成，决策过程相对 民主。但在一些重大决 策上，有时过于保守， 缺乏创新。
公司员工整体素质较高 ，具备专业技能和团队 协作能力。但在部分员 工中，存在工作积极性 不高、效率低下等问题 。
公司已形成了独具特色 的企业文化，强调诚信 、创新、务实等核心价 值观。但在新员工融入 、文化传播等方面，仍 需加强。
企业管理诊断报告
企业管理诊断报告企业管理诊断报告一、综述本次企业管理诊断报告旨在对您的企业管理进行全面的评估和分析，旨在帮助您发现并解决潜在的管理问题，进一步提升企业的管理能力和绩效。
通过对企业的组织架构、管理流程、员工绩效等方面进行细致的调查和分析，我们将提供有针对性的建议和改进建议，以帮助您实现持续改进和成功。
二、背景分析1. 企业发展历程及目标：对企业的历史和发展进行梳理，明确企业的目标和战略方向。
2. 组织结构与职责：对企业的组织结构和部门职责进行分析，评估企业的组织效能和沟通效率。
3. 管理流程与制度：对企业的管理流程和制度进行评估，分析其合理性和实施情况。
4. 员工组织管理：对企业的员工组织管理进行评估，包括招聘、培训、绩效考核等方面。
三、问题诊断根据对企业的调查和分析，我们总结出以下问题：1. 缺乏明确的战略规划：企业目标和战略不够清晰，导致各部门工作重心不统一，无法形成整体协作。
2. 组织结构不合理：企业的组织结构存在问题，职责不明确，沟通效率低下，影响决策的快速执行。
3. 管理流程繁琐：企业的管理流程复杂，耗时耗力，不符合现代化管理的要求，影响工作效率。
4. 员工绩效管理不到位：企业对员工的绩效管理和激励不够重视，导致员工动力不足，影响企业业绩。
四、改进建议针对上述问题，我们提出以下改进建议：1. 制定明确的战略规划：明确企业的目标和战略，将其传达给各部门，确保工作重心的一致性。
2. 优化组织结构：对组织结构进行优化调整，明确各部门的职责和权限，提升沟通效率和决策执行能力。
3. 简化管理流程：对企业的管理流程进行简化和优化，减少繁琐的手续和流程，提高工作效率。
4. 加强员工绩效管理：建立科学的绩效考核和激励机制，激发员工的积极性和创造力，提高业绩和企业竞争力。
五、总结通过本次企业管理诊断报告，我们详细分析了企业的管理问题，并提出了相应的改进建议。
希望这些建议能够帮助您改善企业的管理水平和绩效，实现更好的发展。
企业组织管理诊断报告(一)2024
企业组织管理诊断报告（一）引言概述：企业组织管理诊断报告（一）旨在对目标企业的组织管理现状进行全面评估和分析。
本报告从五个大点出发，分别是组织结构、人力资源管理、沟通与协作、决策与执行、企业文化。
通过对这些方面的分析，我们旨在发现企业管理存在的问题和不足之处，并提出相应的改进和建议。
一、组织结构1. 组织结构的设计是否合理，是否适应企业发展需求2. 部门职能划分是否明确，协作流程是否清晰3. 部门间协调机制是否完善，是否存在决策层次混乱的情况4. 上下级沟通与协调是否畅通，信息流动是否顺畅5. 组织结构是否灵活适应市场变化，是否具备创新能力二、人力资源管理1. 领导与员工的关系是否紧密，是否存在员工流失与团队凝聚力不足的问题2. 招聘策略是否与企业发展需求相匹配，是否存在人才匮乏的情况3. 岗位设置与职位职责是否明确，员工培训与晋升机制是否健全4. 绩效考核制度是否公平、科学，是否能激发员工的工作动力5. 员工福利体系是否完善，是否能吸引和留住优秀人才三、沟通与协作1. 上下级之间的沟通方式是否有效，是否存在信息不对称的问题2. 团队内部的协作氛围是否融洽，是否存在角色冲突和合作不力的情况3. 部门间的沟通协调能力是否高效，是否存在信息传递断层的情况4. 跨部门项目的沟通和协调方式是否合理，是否存在合作障碍5. 沟通渠道和工具是否便捷高效，是否满足日常工作的需求四、决策与执行1. 决策流程是否明确，是否存在决策拖延和决策失误的问题2. 决策者是否具备科学决策的能力，是否充分收集和分析相关信息3. 目标制定与策略规划是否明确，是否与实际情况相符4. 管理层对下属的指导与支持是否到位，是否能有效推动决策的执行5. 决策过程中的评估监控机制是否健全，是否能及时纠正偏差五、企业文化1. 企业的核心价值观是否清晰明确，是否能够有效引导员工行为2. 企业文化的传播方式是否多样化，是否能够形成共同价值观3. 企业文化与员工心理需求是否相协调，是否能够塑造积极向上的工作氛围4. 企业是否注重员工的激励和奖惩机制，是否能够激发员工的自我价值观5. 企业文化是否与市场及客户需求相适应，是否能提高企业的竞争力总结：通过对企业组织管理的全面评估和分析，我们发现了组织结构、人力资源管理、沟通与协作、决策与执行、企业文化方面存在的问题和不足。
企业诊断报告框架(报告稿)
江苏春兰集团
徐州徐工集团
北京南洋林德投资顾问有限公司
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兰州长城电工股份有限公司管理诊断报告
核心内容三：母子公司制的股份公司之企业化运作
综合各方面的实际情况考虑，长城电工在一定时期内只能采取母子公司 制的企业运作体制
研究母子公司制下的长城电工股份公司组织结构和运作流程 用两到三年的时间使长城电工真正成为企业化运作的规范公司
兰州长城电工股份有限公司管理诊断报告
长城电工潜在危机
战略规划不明，影响整体优势发挥，持续发展后劲不足 企业各自为战，降低核心竞争能力，“入世”后无法抗衡 资金单向流动，不能形成良性循环，最终造成源头枯竭 缺乏激励机制，难以吸引优秀人才，逐渐出现人心思散
北京南洋林德投资顾问有限公司
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项目小组与支持小组
项目实施的指导思想
基础资料研究与分析
尽职调查方法与内容
诊断报告范围与意义
北京南洋林德投资顾问有限公司
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兰州长城电工股份有限公司管理诊断报告
本报告主要结论
中国特定历史条件下的国企捆绑式上市，是形成长城电工现今经
营管理困惑的主要原因
在母子公司制下真正实现股份公司本部的企业化运作，是长城电
工管理创新的现实途径
“立即着手、分期推进、重点突破、扬弃结合”是长城电工实现 管理创新需予遵循的方针
从企业整体提升角度考虑，宜继续深入研究包括股份公司本身发
展战略在内的其它课题
北京南洋林德投资顾问有限公司
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兰州长城电工股份有限公司管理诊断报告
第二章 长城电工发展脉络与现状运营
企业管理咨询诊断报告框架
企业管理咨询诊断报告的基本框架诊断报告是管理咨询运作过程中给客户提交的一份正式报告，对于确立管理咨询机构与客户良好合作关系，确定解决方案具有重要意义。
一、诊断报告应达到的目的1、对客户存在的问题及问题根源要有全面准确、清楚透彻的分析，并能得到客户的认可。
2、能够针对问题提出针对性的解决思路框架，并得到客户的认可。
3、以诊断报告为核心，咨询项目组内部达成一致，成为对下一步工作开展的指导性文件。
4、客户通过诊断报告能感受到咨询人员的专业水平，对咨询项目组产生高度的信任。
5、能作为咨询项目组、客户高层和一般员工就问题进行沟通的平台，通过诊断报告的讲解客户员工对存在的问题达成一致看法。
6、诊断报告经客户认可后，能够按时收回与该部分内容挂勾的项目咨询费用。
二、诊断报告的框架（一）对诊断阶段所做工作的说明：1、要介绍咨询项目组在诊断阶段所做的大量工作，对客户进行了深入细致的调研。
2、通过对调查所使用工具方法的介绍和说明，让客户明白诊断结果是通过科学的方法经过分析研究得出的结果，大为增加诊断报告的可信度。
3、让客户知晓咨询人员的工作量，有利于未来咨询费的支付。
（二）通过诊断得出的主要结论：这是诊断报告的核心部分，是整个报告灵魂和提纲。
这部分即要有高度，又要贴近客户实际，还要把握客户的核心问题。
一方面要体现专业水平，另一方面应对客户产生冲击力，还要指出客户个性化的问题。
（三）对每个需要说明的专项问题加以论证论据：1、先描述专项问题及该问题在所有问题中的地位；2、说明问题的分析过程，要将如何判断客户存在这个问题的论据讲清楚，并进行严密的论证；3、要分析这个专项问题产生的根源；4、要分析这个问题对其他问题可能产生的影响；5、对这个问题的重要性和限制性条件等予以说明。
（四）行业或者其他企业先进经验的借鉴最好能够提供相关行业或企业的先进经验予以介绍，将使客户更加认可管理咨询机构的专业能力。
（五）提出针对问题的框架性解决思路1、管理解决思路：即从客户整体运营管理的情况来看，解决这个问题的优先顺序和方式如何安排；2、技术思路与框架：即从解决特定问题所需要运用的特定专业领域内知识角度，给出整体的技术思路。
某企业管理诊断报告的内容
某企业管理诊断报告的内容1. 介绍本报告是对某企业现有管理状况进行综合分析和评估的诊断报告。
通过对企业现有管理策略、流程和人员组织等方面的评估，旨在帮助企业发现问题、改进管理，并提出相应的建议和解决方案。
2. 背景作为一家中型企业，在日常运营中，管理的有效性和高效性对企业的持续发展至关重要。
然而，随着企业规模的不断扩大和业务复杂性的提高，企业管理面临着越来越多的挑战。
因此，通过诊断企业管理状况，发现问题并采取相应的措施是确保企业可持续发展的关键。
3. 诊断结果3.1 管理策略经过对企业的管理策略的评估，发现以下问题：- 缺乏明确的战略目标和规划，导致管理决策缺乏方向性和连续性；- 对市场变化的反应较慢，缺乏灵活性和创新性；- 没有明确的绩效考核体系，缺乏激励和评估机制。
3.2 流程管理对企业的流程管理进行评估后，发现以下问题：- 流程冗余和重复，导致资源浪费和效率低下；- 流程标准化和文档化水平不高，导致工作质量和一致性受到影响；- 团队间协作不畅，流程跨部门时存在沟通和协调困难。
3.3 人员组织对企业的人员组织进行评估后，发现以下问题：- 部分管理层和员工技能不匹配，导致工作效率低下；- 偏向垂直管理结构，缺乏团队合作和横向沟通；- 培训和绩效激励体系不完善，员工发展和激励受到影响。
4. 解决方案根据对企业管理情况的诊断结果，本报告提出以下建议和解决方案：4.1 管理策略改进- 制定明确的战略目标和规划，实现长期可持续发展；- 提高市场敏锐度和竞争力，建立灵活的管理机制；- 建立完善的绩效考核体系，激励员工积极性和创造力。
4.2 流程管理优化- 优化流程，降低冗余和重复，提高工作效率；- 推行标准化和文档化流程，确保工作质量和一致性；- 加强团队间协作和沟通，提高流程跨部门执行效果。
4.3 人员组织发展- 进行员工技能评估和培训，提升管理层和员工的能力；- 推行横向沟通和团队合作，建立协作型管理结构；- 完善培训和绩效激励体系，促进员工发展和激励。
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核心内容二：国内母子制公司管理的典型案例研究
南洋林德拟从国内实行母子公司管理体制的集团型企业中选择若 干对长城电工管理模式创新有参考价值的企业进行共性与个性的 专门研究 ➢ 上海仪电集团 ➢ 上海电器集团 ➢ 青岛海信集团 ➢ 江苏春兰集团 ➢ 徐州徐工集团
核心内容三：母子公司制的股份公司之企业化运作
附 件 长城电工企业管理需进一步研究和解决的课题
课题一 长城电工企业发展战略规划研究 课题二 长城电工本部人力资源管理提升 课题三 长城电工各子公司经营管理创新
前言
在双方半年多时间以各种形式深入沟通，最终形成建立长期战略合 作伙伴之重大共识的基础上，北京南洋林德投资顾问有限公司非常荣幸 地担任了兰州长城电工股份有限公司企业管理模式创新的咨询顾问，本 报告即为该咨询项目第一阶段工作的文本性成果。
长城电工经营业绩
上市以来总资产规模变化情况（1998年－2001年，下同） 上市以来销售额变化情况 上市以来销售利税率变化情况 上市以来资产报酬率变化情况 上市以来所有者权益报酬率变化情况 上市以来股价变动情况
长城电工运营体系
三大企业组织（甘肃机械集团公司、长城电工集团公司、长城电 工股份公司）之间的关系 ➢ 资产关系 ➢ 管理关系 ➢ 业务关系
长城电工股份公司本部的实际功能 ➢ 实现股市筹资的载体 • 募股配股情况 • 资金实际投向 • 投资回报分析 • 本部现金流量 ➢ 事实上的行政性管理 • 原机械工业厅对兰电等“四厂一所”的管理职能 • 现股份公司与全资子公司之间的权责关系 • 股份公司对全资子公司的生产与经营管理方式
长城电工全资子公司运作模式 ➢ 各子公司的经营 • 投资决策管理 • 流动资金调配 • 生产经营计划 • 产品更新换代 • 市场销售体系 ➢ 各子公司的管理 • 子公司法人治理结构 • 资金运作与财务控制 • 高管人员与经理班子 • 人力资源与激励约束
• 今后一定时期内长城电工拟做什么 • 今后一定时期内长城电工能做什么 • 今后一定时期内长城电工怎么去做
课题二 长城电工本部人力资源管理改进
适应于新管理模式下的长城电工本部人力资源管理 ➢ 人力资源的内部诊断系统 ➢ 人力资源的战略规划与决策系统 ➢ 人力资源的招聘选拔与录用系统 ➢ 人力资源的绩效评估系统 ➢ 人力资源的薪酬福利与激励系统 ➢ 人力资源的教育与培训系统 ➢ 人力资源的职业发展设计系统
本报告正文共分四部分内容。 第一章阐述本咨询项目的由来、南洋林德对项目的认识、及完成本 项目的工作方法。第二章为有针对性的企业尽职调查，目的是围绕长城 电工管理创新主题，研究企业相关情况。第三章从企业价值链角度分析 和解剖长城电工现状管理，以寻求第二阶段咨询解决方案的切入点。第 四章阐述下一步设计创新模式的研究途径，并明确提出长城电工管理创 新的核心环节。 根据南洋林德项目组尽职调查过程中的收获和体会，本报告以附件形 式专门提出了可能对长城电工今后管理整体提升产生实际意义的几个研 究课题，以期引起长城电工高层班子的关注。
项目组织与实施
项目小组与支持小组 项目实施的指导思想 基础资料研究与分析 尽职调查方法与内容 诊断报告范围与意义
本报告主要结论
中国特定历史条件下的国企捆绑式上市，是形成长城电工现今经 营管理困惑的主要原因
在母子公司制下真正实现股份公司本部的企业化运作，是长城电 工管理创新的现实途径
长城电工主要困惑
如何有效体现股份公司本部功能 如何真正发挥股份公司整体优势 如何避免总体经营业绩持续下滑 如何解决“三分开”的需要与现实 如何实现产权多元化的国际合作
第三章 长城电工现状管理咨询诊断
第一节 从企业价值链角度窥视长城电工管理 第二节 组织架构设置分析 第三节 组织架构功能分析 第四节 组织架构运作分析 第五节 企业管理机制解析 第六节 思想观念与企业文化
附件 长城电工企业管理需进一步研究和解决的课题
课题一 长城电工企业发展战略规划研究 课题二 长城电工本部人力资源管理提升 课题三 长城电工各子公司经营管理创新
课题一 长城电工企业发展战略规划研究
长城电工企业战略管理的现状情况 长城电工的企业发展战略规划研究
➢ 必要性 ➢ 基础条件 ➢ 研究方法 ➢ 项目方向
企业管理诊断报告
（纲 要）
2001年11月 北京
目录
前言 南洋林德专业申明 第一章 尽职调查与本报告意义
第一节 本咨询项目缘起 第二节 项目组织与实施 第三节 本报告主要结论
第二章 长城电工发展脉络与现状运营
第一节 捆绑上市典型个案 第二节 长城电工经营业绩 第三节 长城电工运营体系 第四节 长城电工潜在危机 第五节 长城电工主要困惑
南洋林德第二阶段咨询研究重点
《长城电工企业管理模式创新咨询报告》 ➢ 三个不同层面的研究方案成果 • 激进型 • 稳健型 • 保守型 ➢ 南洋林德推荐方案：稳健型管理创新 • 基本思路 • 实施条件 • 具体方案 • 预期效果
《长城电工吸引战略性合作合资伙伴的专门研究报告》 ➢ 长城电工在国际电工电器行业合作拓展机会 ➢ 国际行业巨头进入中国市场的可能途径分析 ➢ 长城电工实现国际合作需要构筑的基础条件
第三章 长城电工现状管理咨询诊断
第一节 从企业价值链角度窥视长城电工管理 第二节 组织架构设置分析
第三节 组织架构功能分析 第四节 组织架构运作分析 第五节 企业管理机制解析 第六节 思想观念与企业文化
第四章 长城电工管理创新研究途径
第一节 南洋林德第二阶段咨询研究重点 第二节 核心内容一：国际母子制公司管理的典型案例研究 第三节 核心内容二：国内母子制公司管理的典型案例研究 第四节 核心内容三：母子公司制的股份公司之企业化运作 第五节 核心内容四：长城电工管理创新环境和变革阻力与风险
第一节 本咨询项目缘起 第二节 项目组织与实施 第三节 本报告主要结论
本咨询项目缘起
北京亿维德公司供应链项目促成南洋林德以温元凯教授为代表、 长城电工以杨书昌董事长为代表的双方高层第一次直接接触
南洋林德随后提供的《战略合作建议案》形成双方有目的的沟通 长城电工高层领导对双方长期战略合作问题的高度重视 杨书昌董事长率陈绍魁副董事长、张彬代总经理赴京深度交流 最终确定以长城电工的企业管理模式创新为合作起点
结论：功能缺位 ➢ 现象 ➢ 原因 ➢ 后果
结论：运作不畅 ➢ 现象 ➢ 原因 ➢ 后果
组织架构运作分析
企业管理机制解析
股份公司本部整体利益和子公司局部利益的结合 股份公司整体资源效益的发挥 企业主要发展战略制定与管理
➢ 投资战略 ➢ 产品战略 ➢ 竞争战略 计划的制订与执行 核心人员的考核与激励 财务控制与风险规避 “四厂一所”现行管理体系解剖 新投资企业运营体系的建设
从企业价值链角度窥视长城电工管理
关于企业价值链的概念 企业价值链分析的意义 长城电工的企业价值链 企业价值链的核心环节
组织架构设置分析
长城电工整体组织架构布局 现状组织架构设置基本思路 各职能部门的主要功能 各职能部门的运作流程 现状组织架构和企业价值链的呼应对比
组织架构功能分析
综合各方面的实际情况考虑，长城电工在一定时期内只能采取母子公司 制的企业运作体制
研究母子公司制下的长城电工股份公司组织结构和运作流程 用两到三年的时间使长城电工真正成为企业化运作的规范公司
➢ 彻底消除系统内交叉任职的现象 ➢ 真正理顺“四厂一所”的资产关系 ➢ 真正规范长城电工法人治理结构 ➢ 实施适合长城电工的母子公司制
核心内容四：管理创新的现实环境和变革阻力与风险
现实环境
变革风险
长城电工企业外部环境分析 ➢ 地域 ➢ 政策 ➢ 行业 ➢ 竞争
长城电工企业微观条件分析 ➢ 经营基础 ➢ 产品优劣 ➢ 人力资源 ➢ 资金储备
变革阻力分析 ➢ 思想观念认识 ➢ 利益重新分配 ➢ 国企机制制约 ➢ 历史遗留问题
变革风险分析 ➢ 暴露深层次体制弊端 ➢ 触发一定范围的局部矛盾 ➢ 增加企业短期运作成本 ➢ 承受“由乱而治”的痛苦
长城电工新设控股子公司运作模式 ➢ 各新设控股子公司概貌 • 投资规模 • 产业领域 • 主营业务 • 经营现状 • 投资收益 ➢ 各新设控股子公司管理 • 投资模式 • 组织架构 • 人力资源 • 经营控制 • 业务研发
长城电工潜在危机
战略规划不明，影响整体优势发挥，持续发展后劲不足 企业各自为战，降低核心竞争能力，“入世”后无法抗衡 资金单向流动，不能形成良性循环，最终造成源头枯竭 缺乏激励机制，难以吸引优秀人才，逐渐出现人心思散
捆绑上市典型个案
九七年甘肃电工电器行业基本布局回顾 兰电、长开当时单独上市的初衷 甘肃“九七指标”分配与省机械厅的整体上市考虑 以长城电工集团为中心的上市资产重组 长城电工上市主体的基本架构（股本、股东、子公司、主营业务
等）、第一次股票发行情况（流通股、发行价、募资额与投向等） 国内主板国企上市企业的捆绑现象 长城电工上市操作过程的捆绑特征 捆绑上市给长城电工带来的遗留问题
3、本报告的基础资料来源于长城电工提供的相关文字材料和项目组对长城 电工的深度访谈。①南洋林德假定长城电工提供的所有文字材料均应是 真实可靠的。②南洋林德对深度访谈获得的所有信息均认为仅属个人观 点或认识，故只依据南洋林德咨询经验进行客观分析后，从本咨询项目 需要的角度进行取舍。
第一章 尽职调查与管理模式诊断
核心内容一：国际母子制公司管理的典型案例研究
南洋林德拟在下列国家范围选择若干对长城电工管理模式创新有 参考价值的企业进行共性与个性的专门研究 ➢ 美国跨国企业一般管理模式 ➢ 日本的母子制集团公司管理 ➢ 德国的母子制集团公司管理 ➢ 韩国的母子制集团公司管理 ➢ 香港的母子制集团公司管理 ➢ 台湾的母子制集团公司管理
南洋林德专业申明
1、本诊断报告系南洋林德项目组按专业工作程序和方法，在充分对长城电 工现状管理研究分析的基础上独立提出的。本报告中反映的所有咨询意 见均并不特别代表长城电工内部或外部任何个人的观点。