长虹营销模式的演变历程与分析
运工”。就是说所有的商家都成为长虹的搬运工了。 * 6、不利于培养自己的销售渠道和销售队伍。长虹所有的业务经理 都不去细心经营市场，开发市场，这个太苦太累了。而是每天想的 是怎么多收承兑汇票，自己的地区的经销商吃饱了，就去找其他地 区的来，给更优惠政策，把货串到别的地方去。于是经常有江苏的 二级批发商到北京、河北、四川去拉货回来比在南京进货还要便 宜。也就经常有江苏、上海的一级批发大户直接和成都分公司做生 意，而不和当地分公司做生意。都是各分公司业务到处拉客户拉成 的。结果长虹的业务经理全是“跳楼”专家 。 * 由于和异地的客户客户做生意，极容易收到假汇票，造成烂帐。长 虹在96年估计在这个上的损失是很大的，大概有3000万吧，不过和 利润比起来，就无所谓了。 * 国家在98年后开始进行控制承兑汇票的发行，提高承兑保证比率， 降低其中的利率，这给长虹这种营销模式一个最致命的打击。对大 户的吸引力一下就失去了，大户只好转过来找长虹要政策。长虹也 无奈的把利润分给经销商，用倪润峰自己的话来说：“长虹是在用 自己的骨头熬自己的油”。 * 总结：1，长虹在初期销售量不大的情况下，采用这种方法是正确 的，而且是必要的，这样有利于长虹更快的发展，也和长虹的实际 情况是吻合的； * 2，长虹在97年就应该提前开始铺设自己的渠道，进行市场建 设。细化市场、建立渠道、开始让业务员和终端直接联系的。 * 3，销售量起来之后就要注意市场控制了。“没有串货的市场是 不红火的市场，串货严重的市场是有问题的市场。”而长虹恰恰是 串货最为严重的市场。
案例3：长虹营销模式的演变历程与分 析
第一部分 长虹的营销模式分析 长虹的营销战略大致可以分为三个阶段：
* 第一阶段：大户代理制（98年8月以前） * 第二阶段：自建网络和大户代理共存制（98年8 月－99年4月） * 第三阶段：终端渠道分销制（99年4月以后） 第一阶段 大户代理制（98年8月以前）
第二阶段 大户代理和自建网络共存制（98年8月 －99年4月）
* 一、TCL的反攻长虹战略
* 1、到97年为止，TCL在彩电行业排名第三，但是其上升速度奇 快、潜力无穷。97年后，长虹占领35％的市场份额，号称要拿到 50％的份额，给TCL带来巨大的威胁。国外品牌多年来一直在 12％的水平，那就意味着只能在38％的生存空间。TCL必须找到 长虹的弱点，尽快的对长虹发动攻击，抑制长虹的增长势头。 * 2、长虹的缺陷在入消费领域，他是通过高端甩货给经销商，一级一级甩，这个 过程TCL是有机会的。机会在哪儿？就是要改变销售方式，降低销 售中心，砍掉大户，直插终端。如果在终端TCL卖出去一台，等于 阻塞长虹进入流通领域一台。这阻塞的不是长虹厂子里的电视 机，而是长虹在经销商手里的电视机。等阻塞完了，长虹还不知 道，这是最关键的。等长虹醒过来的时候，格局已经变了。
* 下面主要就融资销售来做一个详细的介绍
长虹融资销售的方法
* （1）利用银行承兑汇报为工具，这样就可以利用金融市场这个杠杆 了； * （2）比如长虹把10个亿彩电卖给郑百文，郑百文把银行承兑给长 虹，（这个时候郑百文只向银行交大概不到20％的保证金就可以拿 到100%的承兑汇票了），半年后郑百文把钱还银行，银行再把钱给 长虹。按照当时的利率，就可以产生9个点的扣率，如果是1年承兑 的话，可以产生18个点的扣率。这个对经商商来讲，给经销商的扣 点远远超过康佳等品牌，其诱惑实在太大了。 * （3）因此吸引了很多大经销商经销长虹的产品，而当时的流通渠道 和终端主要掌握在大经销商手里。商业企业把他们的产品以较低的 价格套进，以更低的价格甩出去。这一甩不是十元二十元，而是几 十个亿。整个商品交易过程中，商家是不赚钱的，他真正赚钱的是 这几十个亿的现金流。他可以延迟45天以上把钱支付给供应商，可 以很早就要求他的下家把货款打回来。他足以用45天甚至半年时间 拿着这个钱干什么都可以，因此很多企业都是做现金流的。产品基 本上都是平进平出。 * （4）长虹出厂价和他的结算价在绵阳是倒挂的，就是出厂价贵，然 后结算价便宜。他利用这个扣点打通流通，掌握一批大型经销商。 * 然后对他们说：“如果我给你十四个扣点，你们一次下单多少钱？”所 有人挡不住诱惑，因为所有的彩电生产商最高只能给到11个扣点。 这次下单一个亿。这批客户走了，他又找到第二批客户，对他们 说：“假如我给你18个扣点，你们一次下单多少钱？”利用这种方式， 他一批批地将扣点放下去，一直放到25个扣点，全部放完。 * （5）这个市场开始热闹了。因为，第一批经销商不知道还有比他拿 到扣点更高的人。于是，他想慢慢卖。但是长虹不让你慢慢卖，长 虹先找到几个经销商，告诉他们底价，结果把量放下去。价格开始 往下走，于是经销商们彼此都较着劲，降价。假如哪天价格不往下 走了，长虹再找到一家经销商，再放量，或者原来就有的经销商， 再给他让利，让他冲量，冲起来以后，价格再往下走。整个彩电市 场都疯了，就像股市出现了熊市一样，谁都想抛货。
◼1，长虹主要依赖各地大型批发商进行销售，具体做法是：
长虹
零售商 三级批发商
二级批发 商
一级批发商
* 2，长虹的一般只和大户直接做生意，这些大户一次打款至少都是几 千万上亿。比较有名的如郑百文、上一百、南京交家电、成都光电 等商业巨头。然后他们再和二级、三级批发商做生意。 * 3，长虹在各地的业务经理主要是和他们联系，协助他们出货，做当 地市场策划和控制等工作。最多就到二级、三级批发商，一般很少 再往零售商走，做零售商的工作主要是批发商的事情。 * 4，长虹那个时候的整个市场营销部只有不到1000人，其中包括总部 和各地的财务会计、售后服务、宣传管理等人员，业务经理不到700 人。 * 5，以金融销售（融资销售）为主，这个是长虹的一个创造。长虹利 用金融打通了流通，这个可以说是倪润峰先生对市场的一个创造， 就是现在还仍然有许多的厂家在采用，特别是新品刚要大规模进入 市场的厂家。
规模生产过程的要求，但由于缺乏对这些大大小小投机商的绝对支 配力，而这些经销商又不是统一的商业资本，而是一个个利益小主 体，你想通过他们打天下，等于像孙中山利用一批军阀打天下一 样，是没有价值的。所以倪润峰只对了一半，另外一半不对，他应 该建立自己的一支新军，来掌控中国流通。 * 5、最终所有的商家没有利润的情况下，开始抱怨长虹，就连大户 也不例外。这个时期有一句名言：“辛辛苦苦活雷锋，红太阳下搬
度取胜。而长虹在98年8月过后由于垄断显像管，而疲于变款，在 款式上改变太慢，给TCL留下了大量的空间，以致后患无穷。
* 二、长虹的对策
1、鉴于对手的强烈反击，库存压力的加大，又由于长虹和大户之间 的错杂复杂的关系，再加上当时长虹销售队伍的人数限制，长虹开始 走出自建网络的第一步。在这之前，不是说长虹没有建立自己的网 络，但是和长虹当时的销售量来说，显得就不成比例了。长虹在四川 等地的网络建设基本还可以，但是放眼全国来说，就显得少了。
* 3、TCL从1998年初砍掉了一批商、二批商，搞店中店和专卖店， 在县级市场上寻找核心网络经销商。到1998年底建成一万个控制的 售点，一万个售点只要一天卖一台，一年365天，能卖365万台。 整个1998年TCL的销售收入增长了98%，销量增长了110%，根据 推算，同期在长虹手里和经销商手里的库存应该是400－500万 台，长虹的现金流量处于严重缺血状态。 * 4、TCL要和长虹打一场变款式、变产量、变价格的速度战，以速
长虹不再和它合作，也有了股市上的这个笑话。 * 5，我觉得长虹应该在97年中期开始转轨的，但是事实是在98年8月 才开始，这个时候派出的一只队伍来充实销售队伍的，我们内部叫 他们为 “麦收队”.长虹就是这个时候开始进行渠道的建设的。 * 6，长虹因为这个方式而成功，也因为这个方式而让自己陷入后来的 困境之中。等到长虹发觉这种方式不大好使的时候，TCL的网络已经 到县城了。不是方法本身的问题，而是方法的应用没有随环境的变 化而及时变化，大概时间差了1年吧。
撑了长虹近100亿的销售收入，可见这个方式的作用还是巨大的。 * 6，有利于长虹把降价风险减到经销商头上，长虹可以不降低出厂价 格，而加大扣点。反而把价格降低下来了不说，还让一些后来进货 的经销商觉得很高兴，以为是自己争取来的好政策。反正市场上价 格就是一片混乱，谁也不知道是怎么回事。 * 7，利用市场的混乱，重新洗牌，改变格局。一个市场如果太过于稳 定了，就很难有所作为，长虹要把对手抛在后面，就必须制造一些 混乱，让经销商无暇顾及其它品牌，如果不和长虹的业务经理保持 良好的关系，估计一个星期之后你都不知道长虹的政策是什么了， 经销商的经理把主要精力放在长虹上，自然其他品牌就很少注意 了，所以长虹利用这个方式达到97年的35％的市场占有率。 * 当然还有其他一些优处就不再一一述及了。 * 弊处： * 1、长虹和销售终端离得太远，基本没有什么联系，长虹的业务员和 他们没有什么感情可言，而真正的市场在他们手里，这样非常不利 于细化营销的开展。这给98年TCL反攻长虹留下了一个最大的机会和 缺口，这也就是长虹这种模式最大的缺陷。 * 2、长虹产品的价格一片混乱，一级、二级经销商可以有利润，但是 三级经销商和终端就没有什么利润了。卖一台TCL或者康佳可能要卖 4台长虹赚的钱是一样的，那这样的话，他们就会对消费者一个劲的 推销其它品牌，这对长虹产品是很不利的，相当于慢性自杀。 * 3、随着经济市场化的进一步深化，小型终端越来越多，个体户越来 越多，以前大户控制终端的情况就会消弱，于是长虹产品受到来自 小型终端的拼命抵制。长虹和小型终端的矛盾越来越突出，最终会 导致大户的渠道不流畅，影响大户的积极性。 * 4、像长虹这种厂家，即使能通过利益打通流通过程，满足他们大
* （6）长虹利用这种方式带动了整个市场的需求量，1996年他创造了 440万台彩电的销量，出现了破天荒的纪录。1997年长虹利用这种方 式，创造了660万台的产销量。同期，TCL只销了134万台，康佳不 超过200万。
大户代理制的利弊分析
* 利：
* 1，经济学的基本规则是你的厂要么靠近原材料基地、要么靠近市 场。可是绵阳离成都有上百公里的路，所谓蜀道难、难于上青天。 这种情况下，长虹要从珠江三角洲千里迢迢地把物料运到绵阳，或 者把北京、咸阳这些彩色管运到绵阳，组装后再千里迢迢运往全国 去销售。所以长虹彩电能否快速地进入流通领域，一开始就存在着 障碍。 * 2，怎样打通流通是长虹面临的最大问题。但是，长虹不可能一夜之 间建立起流通渠道。只有随着产品的慢慢普及，销售量的增加之后 才可能建立起相应的渠道来，不然的话，销售费用就太大而且未必 见效。 * 3，只和大型批发商合作，有利于把最优惠的政策给他们，然后和大 经销商组成一个统一体，拴成一条线，最后让经销商为你卖货。而 且有利于把大经销商的资金收过来，防止它向竞争对手打款。这样 可以有效地和竞争对手竞争。 * 4，加速长虹产品的流通速度。经销商一旦货压在手里，一定会用最 快的速度来出货，哪怕是不赚钱或者略亏，只要能够保证现金回笼 就行（利用时间差做其他生意）。这样，一级压一级，货很快就到 了终端和消费者手里。只要到了终端，就大部分到了消费者手里。 做渠道销售的有句行话：“商家是厂家的上帝，消费者是商家的上 帝”。这里的商家一般指终端，其实在长虹的这个销售体系中，一 级、二级批发商在一定程度上都充当了厂家的作用，或者说是长虹 的一个延伸。（所以市场始终不是厂家的，而是终端的，这个很重 要，给长虹留下了一个很大的隐患在里面。） * 5，减少了长虹的销售费用。长虹在这个时候整个销售人员（包括业 务、会计、维修等在内）不过1000人左右，业务最多有700人，却支
长虹集团发展分析
一、长虹发展战略演变当长虹从企业自身发展历史的巅峰上跌落下来时，2004年长虹出现了首次巨额亏损，同时涉及产品、技术、管理和市场等方面问题也相继暴露了。
一时，长虹陷入了产品经营的困境之中。
长虹成了中国企业发展史上的一个典型案例，从辉煌走向了痛苦的调整周期。
从2004年至今，长虹对产业结构进行了重大调整。
这一调整是围绕着由长虹董事长赵勇提出的产业结构调整“路线图”――长虹产业发展“三坐标战略”展开的，即以传统家电制造为原点，沿着三根轴线方向（产业价值链方向、产业形态方向和商业模式方向）进行产业整合。
（一）、减负重整：恢复性增长重绘长虹从2004年开始，为扭转巨额亏损及其带来一系列经营问题，长虹实施了第一阶段的产业结构调整――“量的调整”。
围绕着“量的调整”，长虹做了以下一些工作。
1.长虹在前端配套业务领域实施了部分行业的退出战略，并通过与相关行业优势企业进行合作，来进一步整合长虹的内外资源。
为此，长虹对一些不具有比较优势、附加值较低的产业进行“收缩”，同时又将部分产业与国内外优势企业进行合资。
2.长虹不仅仅局限于实现部分产业的主动退出，而且还在于适时进入了一些新产业，优化产业布局。
按照3C产业发展的“三坐标”战略，长虹集中资源，采用多种投资和合作方式进入新的产业。
在实质性进入IT、通讯产业后，长虹又相继进入PDP显示屏、OLED显示屏、空调压缩机、冰箱压缩机、IC设计等领域。
由此，也标志着长虹开始全面向信息家电供应商转型。
3.借助于大股东实力，四川长虹成功地御掉了历史包袱，并提高了资产质量。
通过与大股东长虹集团进行总额为15.77亿元的资产置换，解决了4亿元对APEX的债权和11.77亿元的多年库存问题，又注入了长虹商标和已转为商业用地的地块等资产，彻底解决了长虹商标使用权与所有权分离的问题。
4.通过改革企业组织结构来重塑业务流程。
将原来的垂直型管理转向以业务计划体系为核心的事业部制的分权管理模式，更加突出了各个事业部的经营主体地位，从而提高了企业的管理能力。
长虹案例分析
投资数字 视听激光 网络产品
形成13大 产业群
多元化之败
• 结果家电、空调仍然是长虹的主要收入来源
多元化之败
• 结果导致费用与收入之比从4%上升到12% • 长虹的ROA也仅为0.68%，远低于彩电行业的 2.46%和空调行业的3.30%。
资源管理之败
• • • • 1998年长虹挑起彩管屯积大战。 失败原因 （1）信产部及外经贸部开放彩管进口 （2）生产厂家偷偷转卖被屯积的彩管
长虹案例分析
2005.价直线下跌
原因探析
• 一、多元战略之败 • 二、资源管理之败 • 三、营销机制之败
多元战略之败
• 长虹的多元化进程
85年年 97年年 98年年 00年年 04年年
引进最后 一条彩电 生产线
进军空调 VCD 行 业
进入化学 电源行业
资源管理之改
• 彩管屯积大战的后果导致长虹应付账款、 存货大幅上升。
营销机制之败
• 主要仰赖几个大的营销商，如郑百文几 乎掌控了长虹30%销售额。 • 1998年郑百文出事，导致长虹销售额下 降14个亿，销售费用上升40%。
37亿巨亏来源
• 对美国进口商APEX的应收账款计提3.1 亿美元坏帐准备（约为25亿人民币）。 • 对南方证券的委托理财计提1.828亿元的 减值准备。 • 对积压存货计提11亿元存货减值准备。
长虹组织变革与发展案例分析
2019年，成立31个管委会，每个管委会负责一个省，解散8大管委 会；
2000年初，成立18个管理处，2000年6月，成立33个管理处，并建 立8大中心。
从5年组织结构的调整中，看不到系统的前瞻性规划，看不到清晰 变革的主线和思路，看到的只是抓狂似的头痛医头，脚痛医脚的 事后调整。几年的高频率但方向不明确的变革，使得管理的延续 性、稳定性大大削弱，集权管理体系在多元化产品结构下日益力 不从心，具体表现如下：
5.在专业化服务上：针对不同产品的专门策略和策划，针对不同 产品的研究和推广。
6. 在差异化服务上：差异化的资源投入策略，差异化的区域市场 操作策略。
营销组织架构存在的问题
在彩电市场竞争形势急剧改变、自身多元化发 展的双重背景下，长虹为适应环境频繁进行营 销组织机构调整，但调整没有清晰的思路和目 标。各个层级缺乏清晰的功能定位；销售一线 权利过小，不能自如地应对市场；营销策划力 量薄弱，缺乏总体思路；信息利用程度不够， 无法有力支持决策；部分功能分散、重叠、甚 至缺失；产销衔接仍以生产为导向；研发部门 与市场部门联结松散，不能开发出适销对路的 新产品。上述种种问题并没能通过调整解决， 内忧外患使长虹举步维艰。
整翻了一倍。包袱沉重的长虹希冀通过多元化解决问 题，所以上马空调项目，2019年配股募集了19.87亿元 资金中有5.8亿元投入绿色环保电池。进入2000年，长 虹已拥有“四大”业务，彩电、空调、电池以及视听产 品，但四大业务发展很不平衡。
业务分析
1、彩电：品牌知名度高，处于市场领导位置， 市场占有率高达23%；
电池产品，市场成功的核心要素为： 渠道控制和管理 营销组织运作体系 品牌宣传 卖场建设和管理 价格 质量
长虹营销策略
长虹营销策略1. 长虹彩电销售现状分析在刚过去的2011年，以彩电为代表的黑色家电行业和以冰箱、洗衣机、空调为代表的白色家电行业上演“大轮转”，黑色家电业利润增幅多年来首次领先于白色家电业，并迎来了“国内市场渗透率提高、全球排名上升”的双重利好，“白强黑弱”的格局被颠覆了。
而政策面出现利好则被认为家电市场“黑白逆转”的关键。
工信部近期发布了《数字电视与数字家庭产业“十二五”规划》，提出到2015年，以数字电视和数字家庭为主的视听产业销售产值要比2010年翻番，达到2万亿元。
中投证券行业研究人员表示：“规划对电视生产企业是一个政策利好，将更大程度鼓励业内外资本对彩电业持续的高投入。
”家电业人士刘步尘认为，去年彩电企业的业绩主要得益于平板电视从一二级市场到三四级市场的普及，使液晶电视市场覆盖面更大了，同时外销市场依然表现靓丽，虽然国产彩电传统主要消费区域北美、西欧市场进展不明显，但新兴国家市场消费却增长强劲，这些都有力地支撑国产彩电业的业绩。
虽然2011年中国彩电业取得了完胜，但要想在全球彩电市场占据不可撼动的位置，真正实现“赶韩超日”，仍需更大的努力。
当前是机遇与挑战仍交织着，多空博弈。
一些专家谨慎表示，2011年我国家电行业将继续面临着原材料价格持续上升、人民币升值、跨国企业的环保专利贸易壁垒和宏观政策调控等所带来的压力，包括彩电在内的中国家电业有可能在2011年后开始迎来增速趋缓。
2012年五一刚过去，今年“五一”假期，由于促销提前、天气不佳及消费乏力，中国彩电销量同比下降8%。
有业内人士预测，今年国内彩电市场有可能出现负增长。
中国彩电企业亦正加快转型脚步。
奥维咨询(AVC)的数据显示，今年“五一”假期三天，国内彩电终端零售量为145万台，与去年同期相比下降8%。
从前后三周的促销期(4月16日至5月6日)看，三周累计零售液晶电视357万台，同比小幅增长2%，远低于市场预期。
一位国内彩电企业高层表示，一季度和“五一”假期的彩电销量都不理想，预计2012年中国市场液晶电视销量会出现近十年来首次负增长。
长虹市场营销策略研究
长虹市场营销策略研究 一、长虹彩电的发展和竞争环境状况（一）长虹的发展历程概况长虹创立于 1958 年，厂 址位于四川绵阳，本着“员工满意、顾客满意、股东满意的企业宗旨，始终致力于创造符合消 费者需求的快乐体验，不断以永为人先的创新精神和彰显于世界的高品质 3C 消费电子，为消 费者创造价值，成为人们改变生活的推动力量。
坚持“科技领先、速度取胜的经营理念，协同全球优势资源，依托国家级长虹技术中心， 公司建立起了开放式的自主技术创新体系，充分融合全球信息产业技术，提升自主研发能力， 与众多全球产业主导企业建立战略合作并设立联合实验室。
在发挥集成电路、嵌入式软件和工业设计等三大核心技术创新优势的同时，成功构建起完 善的全球消费类电子技术创新平台， 使公司由传统的家电企业向 3C 融合的信息家电企业转型， 并成功构架跨越广电网、通讯网及互联网的 3C 产业体系。
历经四十余年的磨砺，长虹实现从单纯的家电制造商向标准制定商、内容提供商的转变。
形成了集数字电视、空调、冰箱、IT、通讯、数码、网络、电源、商用系统电子、小家电 等产业研发、生产、销售为一体的多元化、综合型跨国企业集团，已成为全球最具竞争能力的 消费电子系统供应商和内容服务提供商，荣膺世界品牌 500 强行列。
（二）长虹彩电的发展环境 1、国内环境长虹彩电在国内的销量一直都是位于前列的，长 虹彩电也处于不断发展的状态，满足各阶层消费者的需要，能够充分利用科技水平发展自身产 业，在国内占有绝对市场。
但在目前国内形式彩电行业中，索尼、创维、TCL 等品牌也依旧占有很大优势市场，长虹 竞争还是比较激烈的。
比较欣慰的是长虹的品牌彩电在广大消费者心中还是占据很重要的位置。
2、国际环境在世界市场上，实际上是高科技技术之争。
当前电子技术在硬件、软件及多媒体等方面的发展，促进了彩电的发展，同时也构成了对 彩电行业发展的挑战。
在硬件技术方面，微电子是彩电行业的重要支柱。
针对“长虹手中双刃剑”的案例分析
针对“长虹手中双刃剑”的案例分析08级公共事业管理2班dy 在发展过程中，长虹通过多次的降价活动，成长为我国的“彩电大王”，同时也成为我国家电行业的一面旗帜，将家电行业带动成为我国最具市场经济特征的行业之一。
可以说，价格战是长虹彩电多年来的营销战略主线，也是长虹称雄途中的一把利剑。
但，价格战是一把双刃剑，它让长虹一度辉煌，也曾使长虹陷入进退两难的境地。
1996年，国产彩电开始“当家作主”。
长虹在1996年主动发起的价格战对于国产彩电的翻身功不可没。
但是，1999年到2004年的主动降价和“背投”普及计划等的失利，使其利润率的不断下降。
在2004年12月28日，四川长虹发布了年度预亏提示性公告。
在该公告中四川长虹首次承认，受应收账款计提和短期投资损失等因素影响，预计2004年度将会出现大的亏损。
兴衰之变，反差之大，值得深思。
一．长虹价格战失败的原因（1）低价定位和品牌延伸策略失败，达不到品牌延伸和进占中低端市场的目标。
1996年3月26日长虹彩电凭借“同样的技术、同样的质量”，祭起降价大旗，首次向洋彩电宣战。
面对铺天盖地的洋彩电，长虹宣布在全国范围内降价18％，带动国产彩电夺取市场份额，由此国产彩电在国内中低端彩电市场占据了绝对主导地位。
而长虹的市场占有率由1995年的22％提高到1996年的27％左右，彩电销量比上年同期增长61.96％。
此时长虹成了名副其实的彩电第一品牌，虽然利润摊薄，但由于销量增加，总利润并未受到影响。
然而，正是在这样的“正面效应”下，价格战被彩电生产厂家们作为抢占市场占有率的有效利器而屡屡使用，一轮又一轮的价格战使彩电业的利润很快被稀释，“牛奶”迅速变成了“水”。
可以说，长虹的低价定位和品牌延伸策略，并没有达到品牌延伸和进占终端市场的目标。
（2）市场竞争异常激烈和混乱的情况，价格战的动机不良，企图将其他企业挤垮，因而就要承担一旦失败带来的巨大风险。
1999年，四川长虹董事长倪润峰想到了囤积彩管，希望能够完全控制住彩电产业链的上游，从而掐住其他彩电厂家的“七寸”，待到自己降价时，别的彩电厂家便会因为成本问题而败下阵来。
长虹电器公司案例分析
四川长虹企业生产模式（1993-2001）
• 1985～1996的12年，长虹专注于彩电生产与销售（仅有少量的军
用雷达）。
• 1986 年，长虹从松下引入当时的先进技术，建成了第一条彩色电视
机自动流水生产线。
• 自1997年开始，长虹采取了相关多元化经营战略，进入新的行业领
域，包括以VCD、空调、洗衣机为主的白色家用电器行业和电子信息
2
逐步回稳 -02-10年
家电制造行业背景分析(2002-2010)
长虹电器公司发展概述（2002-2010）
销售模式 2003年以前，长虹电器的营销体系是按照“营销管理本部—管理处—分 公司 —工作站”这种模式来建立的。 2004年后，长虹电器新领导班子从公司发展战略考虑，长虹空调拿出来 ，实现研产供销一体化。 2005年至今，营销专业化带来显著成效。 长虹电器的营销系统是以公司式垂直营销系统为主。 公司式垂直营销 系统是由一个所有者名下的相关的生产和分配部门组合成的，又称垂直 一体化。垂直一体化的优点是能对销售渠道实现高水平的控制。 但也存在一些问题。
四川长虹主要财务状况及分析（1993-2001） --盈利能力分析
净资产收益率-年化(%) 60 50 40 30 20 10 0 2001 年报 2000 年报 1999 年报 1998 年报 1997 年报 1996 年报 1995 年报 1994 年报 1993 年报 净资产收益率-年化(%)
水”，则会给其它厂家形成巨大冲击，然而，长虹没有采取行动，到了1999年4月7
日，长虹终于忍不住开始降价。康佳、TCL、创维等厂家一方面对长虹冷嘲热讽，一方 面也宣布价格紧跟。长虹本来已经不明显的成本优势再一次受到打击。
四川长虹主要财务状况及分析（1993-2001） --营运能力分析
长虹集团的营销环境 宏观与微观分析
长虹电子的中国市场的营销环境——微观与宏观分析长虹创业于1958年，是我国研制生产军用，民用雷达的重要基地，也是当时“一五”计划中156工程之一。
是我国当时的重要的国有企业。
经过近50年的持续稳定发展，长虹树立了中国家电企业由小到大、由弱到强、并迅速走向世界的杰出典范。
如今的长虹，已经不仅仅是中国的彩电大王，而且还成为了在海内外享有盛誉的特大型、多元化、国际化企业集团。
企业形成了军用产品、数字电视、数字平面显示、IT、健康空调、数字视听、数字网络、模具、数字器件、环保电源、技术装备、电子工程、化工材料等十三大产业群。
1994年，长虹股票在上海证券交易所挂牌上市。
2005年，长虹品牌价值达398.61亿元，成为中国最有价值的知名品牌。
截止目前，长虹系列数字产品已远销海内外90多个国家和地区。
在进出口值、出口值200强排名中，长虹两项指标均居国内同行企业之首，并唯一进入海关总署“诚信红榜”。
凭借持续的技术创新和国家级的企业技术中心，联合海外多家著名企业联合实验室，沿着庞大的数字产业链，长虹正横向向关键集成电路、重要器件、软件等领域拓展；纵向向系统设备、增值业务、网络服务、内容提供等业务延伸，快速把长虹打造成全球的信息家电提供商、关键部件供应商、系统软件开发商、广电网络服务商、商用信息系统集成商，为数字长虹再塑新辉煌奠定坚实基础。
在时间的洪流中，大浪淘沙般的竞争，长虹的家电越来越富有光辉。
我们先从宏观的角度来分析下这个家电界的巨鳄。
一、人口环境市场是由有购买欲望同时又有支付能力的人构成的，人口的多少直接影响市场的潜在容量。
A、人口数量：根据我国第六次人口普查结果得到，我国现在所有的人口总数为13. 70亿，10年增长了7390万，从图中可得人口将继续保持缓慢增长，市场的规模将会进一步的扩大。
B、地理分布：一、人口结构：根据图可得，大陆13.39亿，香港709万，澳门552万，台湾2316万。
二、城乡比例：在城乡人口结构中，乡村人口占了50.32%，城镇人口占了49.68%，但在购买力上有所不同，所以在两个方块。
四川长虹电器股份有限公司营销渠道结构分析
四川长虹电器股份有限公司营销渠道结构分析市场营销1301 孟洁燕23 唐琼321．公司简介四川长虹电器股份有限公司（Sichuan Changhong Electric Co.,Ltd. SH:600839）创立于1958年，本着“员工满意、顾客满意、股东满意”的企业宗旨，始终致力于创造符合消费者需求的快乐体验，不断以永为人先的创新精神和彰显于世界的高品质3C消费电子，为消费者创造价值，成为人们改变生活的推动力量。
四川长虹电器股份有限公司被巴菲特杂志、世界企业竞争力实验室、世界经济学人周刊联合评为2010年（第七届）中国上市公司100强，排名第84位。
2．长虹营销渠道管理现状长虹在全国拥有228个分公司，以这些分公司为基础，将全国市场分为十大片区，每一大区设销售管理委员会，设销售总监一名，每一大区直接管理2～3个管理处，每个管理处直接管理8～10个分公司，在大中城市，每个分公司直接面向各零售商也就是大中型商场、各类电器专卖店、量贩店等，若是在小城市和广大农村地区，则每个分公司又下设3～4个管理站，由各个管理站直接面向乡镇一级的零售商店。
3.营销渠道政策3.1前期营销渠道结构十九世纪九十年代，长虹电器属于刚起步阶段，所拥有的营销渠道非常单一，通过与郑百文为主的批发商进行有效合作为主要方式，不和终端的零售商有业务往来。
在那个年代，郑百文是批发商大户，长虹电器与他和郑州银行有着“铁三角”关系，并且郑百文拥有广阔的市场资源，能够为长虹开拓更广泛的市场。
因为这样的独家分销，使得长虹导入阶段对郑百文等批发大户有着极其强烈的依赖性。
依赖于批发商独家分销的这条营销渠道虽然给长虹带来了足够广阔的市场，降低了新企业进入新市场的风险，是大力扩张迅速提升市场占有率的利器，但不能作为进入期的主要渠道。
这样的营销渠道存在许多缺陷：第一，采用全面代理制，过多的依赖于大代理商，将市场交给他们——“唇亡齿寒”；第二，虽然渠道流程简单，但是企业需要投入大量的精力去协调渠道活动，造成管理费用增加；第三，容易造成部门职能混乱，公司管理难度增加。
长虹公司综合经营分析
前言长虹创业于1958年，是我国研制生产军用、民用雷达的重要基地，是我国建国初期重点建设项目之一。
经过近50年的持续稳定发展，长虹树立了中国家电企业由小到大、由弱到强、并迅速走向世界的杰出典范。
如今的长虹，已经不仅仅是中国的彩电大王，而且还成为了在海内外享有盛誉的特大型、多元化、国际化企业集团。
企业形成了军用产品、数字电视、数字平面显示、IT、健康空调、数字视听、数字网络、模具、数字器件、环保电源、技术装备、电子工程、化工材料等十三大产业群。
1994年，长虹股票在上海证券交易所挂牌上市。
2004年，长虹品牌价值达330.73亿元，成为中国最有价值的知名品牌。
截止目前，长虹系列数字产品已远销海内外90多个国家和地区。
在2003年的进出口值、出口值200强排名中，长虹两项指标均居国内同行企业之首，并唯一进入海关总署“诚信红榜”。
21世纪是一个崇尚个性、讲求时尚的年代，为了最大化的满足消费者的需要，从而在激烈的家电市场竞争中取得有利地位，各大厂家纷纷推出各种各样的型号来满足人们的个性化需求。
中国，一个拥有13亿人口的国家，一个经济在21世纪飞速发展，在世界舞台扮演越来越重要角色的国家，庞大的市场容量吸引着全球商家的目光，尤其在加入WTO以后，中国家电市场逐渐放开，韩国LG和三星、日本索尼和松下、德国西门子等世界家电大鳄纷纷抢滩中国家电市场；同时中国的家电品牌也在为争得更多的市场份额而进行激烈的竞争，海尔的个性化定制，科龙的资本市场运作，荣事达的强势市场营销等等，都为这个充满变数的家电市场变得更加变化莫测；另外随着市场竞争的进一步加剧，很多国外大型家电企业为了各自利益的最大化而走到一起，联合起来取长补短共同开发市场，取得了很好的效果，像惠普冲破重重阻力，耗资250亿美元收购康柏电脑公司；三星与索尼这对冤家成立了合资公司，抢占LCD市场，这些巨头企业却仍在加紧联盟瓜分市场。
在这种全球企业联合、整合的大趋势下，有专家认为中国最终将只有5～6家大型综合家电企业，而目前仍由20余家家电企业活跃在市场上。