格力总裁董明珠的战略营销理念1

（二）董明珠：从营销铁娘子到技术狂人：
销售出身的董明珠在总裁位置打拼多年后，终于发现 工业精神和技术的金字塔尖才是她和企业存在的意义。
“格力现在虽然拥有世界上最好的15赫兹变频空调， 未来能不能把它提高到10赫兹或更少？技术追求有没 有极限？这些都有待于我们去研发……”董明珠对技术 的热情很像F1麦凯伦车队的总经理、技术狂罗恩·丹尼 尔，对他来说，人生最大的追求就是技术极限。
格力将“类金融”生存模式演绎得强于国美和苏宁。 对下游的占款能力而言，由于国美和苏宁面对的是终 端消费者，只能现款现货，而格力是取得更大量的经 销商预付账款；对上游的占款能力而言，格力的表现 更是强悍。叫板四年后，格力以自有模式牢牢占据国 内空调业龙头的位置。这场中国商战史上经典的厂商 对决，奠定了董明珠营是被大经销商控制，所有的经销商
都应该平等竞争，按照规模上线享受待遇。”这是董明珠对待经
销商的原则。一天，有一个年销售额达1.5亿元的大经销商，来
格力厂要求特殊待 遇，语气中透着不容商量的傲慢。董明珠非但
没有理他，反而狠狠反击：把他开除出格力经销网。 所有人都
倒吸一口冷气，一个位子还没有坐稳的销售经理，一天之内，竟
（1）有核心竞争力就能应对经济调整： 董明珠说，核心竞争力来自先进的核心技术和先进的
管理。要学习西方经验，形成一整套的系统管理文化， 致力于自己研发创新自主核心技术。核心技术是创造， 而不是模仿，企业要坚持自己去研发和创新，而不是 走捷径到国外买技术。 （2）对技术的追求永无止境： 董明珠说，一个企业追求的技术标准不是国家标准， 也不是国际标准，而应是消费者满意，只有满足了消 费者不断提高的需求，才是真正达到了标准。所以， 只有无止境地追求技术上的完美，无止境地研发，产 品才拥有市场、拥有消费者，企业才可能保持持续发 展。

董明珠规定一级经销商负责监督二级经销商。一旦二级经销
商质量或安装出问题就立即停一级经销商的货。 董明珠削减了
营销业务员，把节省下的高达亿元的业务费，全部拿来贴补经销
商。这样董明珠始终只以23名业务员与竟争对手上千名业务员队
伍抗衡。这是全国独一无二的营销方法，也是董明珠革命的内容。
（四）董明珠：核心竞争力是企业的生存之道：
董明珠的用人法则其实更为简单，忠诚+放手用。对她来说，忠诚 绝对不是对她本人的忠诚，而是对企业的忠诚。毕竟，如果才能和 忠诚得不到有效的统一，就可能导致才能越高，对企业的危害越大 的情况出现。对此，董明珠做了一个形象的比喻，人才就是“不是 要把事情做对，而是要做对的事”的人。“也只有互相认同我才给 他平台，不认同的人总是要走的。”
董明珠正在享受着她崇尚技术的幸福。在她看来， 技术与营销也有着共同之处，就是都需要偏执精神， 不同之处在于，营销是不按常理出牌的轰轰烈烈的大 路，而技术则是一条前景清晰但漫长无比的寂寞之路。
（三）董明珠：满脑子绝招女强人：
（1）不按牌理出牌： 1995年，董明珠说她一年老了10岁。 这一年，格力人迎来了自已新的销售经理，却发现她是一个从不 按牌理出牌的人，她的“牌理”只有一个：自己的原则，自己认 为对的。
（2）营销革命者： 在别的空调公司，营销业务员按发展经销 额来发奖金，是油水最肥的岗位。董明珠认为：应该限制营销业 务员的权力。格力畅销，是工人的功劳，是科研开发者的功劳， 一个成熟的产品，单单营销业务员拿这么大比例的奖金是不合理 的。董明珠规定：凡格力的营销业务员不许拿回扣，拿l分钱，即 开除。对营销业务员考核不是以销售额衡量，而是看与经销商沟 通的工作量，市场调研、价格监督的工作量。即使格力做到最大， 也只有23名营销业务员，每人负责一个省，只负责协调，不负责 发展网络。而销售商分为一级、二级，每个地区都只有几个有限 的一级经销商。由一级经销商发展二级经销商。不同的规模有不 同的返利标准线。这样一级经销商倾向于努力扩网冲线。格力经 销网迅速膨胀。
二、董明珠的战略营销理念：
（一）董明珠 铁娘子的“简单”之道： 竞争对手形容她“走过的路不长 草”。
（1）王牌销售的秘诀：董明珠经营格力的方法很直接——用最笨的办法、 最简单的方式推广着格力的产品，四年时间，正是凭借着这种简单，格力品 牌打响了知名度。 董明珠的处事强硬，凡事力求主动，还有坚持原则的霸 道。
（2）用人送人之道：
董明珠对内要求更严，甚至规定了下属的穿着打扮，行为规范、要 求员工上班时间不许吃东西……尤其对女员工，要求大家最好都剪 短发，留长发的上班要盘起来，更不允许戴一堆丁丁当当的首饰来 公司。
有人曾经对董明珠的管理提出过异议，认为董明珠对员工的个人生 活干涉过多，但被董明珠无情地驳回。“对一个企业来说，穿着打 扮这些小事看似是私人的事情，但却严重影响着企业的形象。客户 走进公司，看到员工不是在工作，而是非常散漫，肯定不会留下好 印象。一个对公司没有好印象的客户，是不可能合作的。”

有媒体也曾经问过董明珠，你用这样的方式培养了人才，但
无法回避的是，人才总有离开的时候，万一以后他们到了其他的
企业，甚至是竞争对手的公司成为骨干，对你不是很不利？
董明珠吊诡地回答：“这些离开格力的人如果能够把格力优秀的 工作作风带到其他企业，总体来说是一件好事。毕竟一个行业的 健康发展，只靠一家企业是不行的，还需要更多的企业规范发展 才行。”在这类场面上的应答里，也透露出她的坚持和智慧。
（2）用人送人之道：
而在董明珠的理念中，人员管理的目的不是让员工听话，而是 给员工自我发挥和创造的空间。“你需要的不是一个事事听你摆 布的木偶，而是一个能够用他的聪明才智给企业带来更大利益的 人。”董明珠表示自己可以允许和原谅员工犯错误，前提是这个 错误是全新的、从没发生过的、并且事前谁也不能肯定它是错误 的。对于那些前期已经看到苗头的错误，自己会马上制止，而对 于已经发生过的错误，绝对不允许它发生第二次。
一直以来，厂商和渠道商之间的关系非常微妙，格力也不例外。但之所以 格力能够和渠道商们长期紧密合作，就是源自董明珠“共赢”的原则——合 作的双方利益要均衡。直到如今，格力与家电连锁销售商们的关系依然较为 紧张，在很多场合，董明珠依然表示不与家电连锁销售商们合作，正因为如 此，格力制订的每一条销售政策都能在渠道商们方面得到彻底执行。
（二）董明珠：从营销铁娘子到技术狂人：
“事实上，商业总有一种投机味道在里面，而制造业是 非常执著的。”董明珠在力拼销售的同时，也逐渐受 到国外大型制造企业的工业精神感染。这一点正是格 力董事长朱洪江所倡导的。2003年，格力成立了自己 的研发中心。“多年来，格力电器耐得住寂寞，埋头 做研发，一步一个脚印地在技术和生产方面积蓄力量。 现在开始爆发了。”董明珠说。
毫不犹豫地扔掉1.5亿元的年销售额。这就是董明珠，只要违犯
原则，天王老子也给我下马。
经销商看董明珠：这下，我们都服了。许多空调厂，往往纵容 大销售商，允许他们跨地区经营。这样本地小经销商根本竞争不 过，也把市场搞乱了。董明珠这样一做，我们知道在她眼中，小 经销商搞大规模，也有奔头。
（三）董明珠：满脑子绝招女强人：
工作经历：

现任格力集团总裁。
自1994年底出任经营部部长以来，领导的格力电器从1995年至2005 年，连续11年空调产销量、销售收入、市场占有率均居全国首位。 2003年以后，销售额每年均以30%的速度增长，净利润保持15%以 上的增幅！十多年的迅猛发展，格力电器业绩斐然：在技术、营销、服 务和管理等创新领域硕果累累。1年内独揽目前中国企业梦寐以求的 “行业标志性品牌”、“中国世界名牌”、“全国质量奖”和“出口免 验” 四大国内顶级荣誉。
2004年2月，未经格力允许，成都国美便将格力空调进行了私自降价。得知 消息后，董明珠断然下令：停止向国美供货。国美向来是只有“欺负”别人， 没想到这次碰到了一个不买账的“刺头”。于是2004年3月9日，国美北京总 部也随之向全国销售分支发布了“把格力清场、清库存”的决定。
董明珠之所以和国美决裂，在她看来，只有长期的、全局性的利益才能满 足持久、长远的发展利益；只有满足消费者根本利益才能在市场上立于不败 之地——以国美的地位，它的降价行为只会伤害到其他经销商的利益。
格力总裁董明珠的战略营销理念
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个人简介：
董明珠，女，1975年参加工作，1990年进入当时还叫海利的格力，现 任珠海格力电器股份有限公司副董事长、总裁。先后荣获“全国五一劳 动奖章”、“全国杰出创业女性”、“全国三八红旗手”、“世界十大 最具影响力的华裔女企业家”、“全球商界女强人50强”等称号。

人物履历：

1990年--1994年，任珠海格力电器股份有限公司江苏安徽片区业务
经理。

1994年--1995年，任珠海格力电器股份有限公司经营部部长。

1996年--1997年，任珠海格力电器股份有限公司销售公司经理。

1997年--2001年，任珠海格力电器股份有限公司副总经理。

2001年至今，任珠海格力电器股份有限公司总裁兼副董事长。