EPC模式下核电工程进度管理的难点及措施
EPC模式下核电工程进度管理的难点及措施
EPC模式下核电工程进度管理的难点及措施EPC模式下的核电工程进度管理是一个非常复杂且具有挑战性的任务。
在核电工程项目中，EPC（即Engineering, Procurement, and Construction）模式被广泛应用，它将工程设计、采购和施工阶段整合在一起，由一家公司承包全部工程。
在EPC模式下，核电工程进度管理存在着许多难点，包括但不限于各项工程任务的复杂性、施工周期长、需求变动等问题。
为了更好地解决这些问题，我们需要采取一些措施和方法来有效地管理核电工程的进度，确保项目顺利进行。
一、核电工程进度管理的难点1. 复杂的工程任务核电工程是一个涉及多个领域知识的复杂工程项目。
在EPC模式下，对于核电工程的设计、采购和施工等环节，需要充分考虑到核电设备的特殊性和复杂性，确保设计及施工的质量和安全性。
2. 施工周期长核电工程的施工周期通常较长，且受到诸多因素的影响，如天气、设计变更、技术难题等。
这将极大地挑战核电工程进度管理的能力。
3. 需求变动在核电工程项目中，需求变动是不可避免的。
可能会涉及到材料供应商、施工队伍的调整以及所需设备的变更等问题，这将增加项目进度管理的难度。
1. 制定科学合理的进度计划在进行核电工程的进度管理时，需要制定详细的进度计划，并确保实施过程中的合理性和有效性。
需要充分考虑各项任务的复杂性、工期的估算、资源的合理利用等因素，确保项目进度的可控性。
2. 加强供应链管理在EPC模式下，核电工程的项目涉及到大量的设备和材料的采购工作。
加强供应链管理，合理安排材料的采购及交付时间，确保施工进度不受到材料供应的影响。
3. 强化施工协调和监管针对核电工程施工周期长，需要加强施工协调和监管。
确保各项工程任务按照进度计划有序进行，及时解决可能出现的问题，以保证项目的正常进展。
面对需求变动，需要及时调整项目进度，合理安排资源和人力，以满足项目的实际需求。
要加强项目变更管理，确保变更对整个项目进度的影响得到控制。
EPC模式下核电工程进度管理的难点及措施
EPC模式下核电工程进度管理的难点及措施作者：陈月琴来源：《中国房地产业·中旬》2019年第04期摘要：近年来，我国的核电工程建设越来越多，在核电工程项目中，核电工程项目进度管理是一项非常重要的任务，在开展各项设计、采购、施工、调试、项目管理活动之前，首先要对相关的管理活动进行进度计划制定，对进度控制工作应当要依据相应计划来执行。
在EPC 总承包项目管理当中进度计划的控制是其中非常重要的一个内容，并在项目全过程当中始终贯穿。
因此，文章就EPC模式下核电工程进度管理的难点及控制措施进行简要的分析，希望可以提供相关借鉴。
关键词：EPC模式;核电工程;进度管理;难点;措施核电工程进度管理是一项非常重要的任务，在EPC模式下，对于影响工程进度的主要因素分为设计、采购与施工方面的问题，但在工程进度管理方面仍存在许多难点，分析这些难点问题会为提高工程建设的进度提供有效的指导借鉴作用。
一、核电工程项目进行管理工作的相关特点核电工程示范项目采用先进的非能动安全系统，具有完整的、系统性的严重事故预防和缓解对策，在某压水堆核电机组，项目涉及反应堆厂房、辅助厂房、附属厂房、放射性废物厂房、柴油发电机厂房、汽机房等共94个工程子项，反应堆本体系统、反应堆冷却剂系统、非能动堆芯冷却系统等108个工程系统，各子项土建、安装施工交叉，逻辑复杂。
项目采用总包EPC管理模式，由工程公司、核岛设计院和常规岛设计院共同组成联合体，工程公司为联队的牵头方，承担工程总承包工作，负责全厂五通一平、勘察、设计以及相关技术服务、采购、建造、调试、役前检查以及项目管理等工作。
因项目庞大，上下游参与单位众多，接口复杂，且建设周期长，投资巨大，需要系统的进度控制对庞大的工程进行系统梳理和计划。
二、工程进度管理难点（一）进度目标体系进度目标分为一级进度计划（项目里程碑计划，由建设单位编制）;二级计划（项目接口计划，涵盖设计、采购、施工、调试和试运行等各主要专业的接口计划，由建设单位或项目总承包单位编制）;三级计划（施工合同计划，由合同工程施工单位编制，是二级计划施工活动的细化）;四级计划（施工合同工程年度计划或6个月滚动计划，是施工单位结合现场实际情况对三级计划的细化）;五级计划（施工月度滚动计划）;六级计划（施工周滚动计划）。
浅谈核电工程EPC现场管理存在的问题与对策
浅谈核电工程EPC现场管理存在的问题与对策摘要：本文对核电工程EPC现场管理存在的问题与对策进行了探讨，文章从阐述EPC 现场管理中存在的问题入手，进一步分析了EPC 现场管理中存在问题的原因，最后提出了EPC 现场管理的对策与建议。
关键词：核电工程；EPC现场管理；存在问题；原因；对策与建议前言在目前的核电工程现场管理中，EPC 总包模式十分常见，但是在实践中，总包单位自身定位不准确、信息传递不通畅、质量控制不精细、施工进度计划过程控制不到位等等问题阻碍了管理工作的进行。
1 EPC 现场管理中存在的问题1.1EPC 总包单位自身定位不准确在EPC总承包管理的模式中，业主聘请专门的核电工程单位，将核电工程的设计、采购、土建施工、安装调试等等一系列的作业和管理工作全权交给后者处理，从而保证非常的顺利、安全、如期完工。
在这种模式中，虽然总包单位的职权得到了巨大的提升和扩展，但是因为许多单位尚且未能完全清晰地认识到EPC总承包模式的内涵，管理职位的践行不到位，使得EPC 总承包商在管理体系中的定位不够精准，在管理中存在“真空地带”。
1.2信息传递不通畅核电工程单位往往会安排专业的部门和岗位专职于设计、采购、施工、调试等等一系列工作内容，然而在项目进展中，部门的成形还需要一定的时间，因此其中会出现信息不畅通、设计方案不合理、信息流通滞后等等问题，使得施工过程中出现设备不能及时就位、设计方案缺乏可实施性、施工时彼此纠纷多等等问题。
1.3质量控制不精细质量控制本身作为核电工程管理体系中非常重要的一个要素，应该得到全面、有效的控制，以此保证工程达到设计、技术操作的标准要求。
质量控制可以分成不同的阶段，并且据此将质量控制体系划分成事前、事中、事后控制等等子系统，然而在现实中，很多总包单位的工程师在对质量进行管理时忽略了过程的重要性，使得埋件移位、地脚螺栓出现位移等等现象发生。
1.4 施工进度计划过程控制不到位核电工程的工期控制往往将里程碑、一级进度等等要素作为核心，一般采取上级对下级进度逐层控制、下级对上级的进度逐层加以保障的五级进度计划管理方式。
EPC模式下核电工程进度管理的难点及措施
EPC模式下核电工程进度管理的难点及措施摘要：近年来,我国核电项目越来越多。
在核电工程中,核电工程进度管理成为一个十分关键的任务。
在进行所有工程设计、制造、建造、测试和项目管理等活动以前,都必须先行编制好有关管理项目的进展方案,再按照具体的项目开展推进管理操作。
在整个EPC项目中,推进管理是一个十分关键的工作,并贯穿于管理工作的全过程。
因此，本文简要分析了EPC模式下核电工程进度管理的难点及控制措施，希望能提供相关参考。
关键词：EPC模式；核电工程；进度管理；难点；措施引言：核电工程进度管理是一项十分关键的工作。
在EPC模式下，影响工程项目进度的主要原因包括工程设计、采购和建造。
除此之外,在工程项目管理中还面临不少难点。
一、核电工程项目进行管理工作的相关特点核电工程及示范建设项目应用了先进的非能动安全体系,具有全面、系统的重大事故防范与解决措施。
在压水反应堆核电机组中,本工程项目共包括了反应堆工厂、辅助厂区、放射性废料工厂、生质柴油发动机工厂、汽机房等九十四个施工子项。
堆体系统、反应堆冷却液系统、被动堆芯冷却系统等一百零八个施工系统,各部分的土建和安装施工全部交叉完成。
项目实行工程全包EPC模式,由工程公司、核岛设计院公司和常规岛工程设计研究院联合构成的联合体。
工程公司是联队牵头方,主要担负工程总承包商任务,并承担着整厂的五通一平、勘测、工程设计和有关咨询、采购、安装、调试、役前检查和施工管理等任务。
由于工程项目规模巨大,上下游单位数量繁多,接口繁杂,且建设周期漫长,资金投入极大,因此需要系统的进度管理对数量众多的工程项目进行系统整合与规范。
二、工程进度管理难点1.设计管理在设计工程中,存在一边设计一边施工的情况，经常出现在施工后认为工程困难,进行设计变更的情况。
分包商在进度管理方面没有必要的计划准备和风险提示,加搞了项目按期完成的信用风险。
2.成本管理成本管理体系贯彻于EPC模式项目的每一环。
epc项目重点难点及应对措施
epc项目重点难点及应对措施EPC（Engineering, Procurement, and Construction）项目是一种综合性的工程项目管理模式，涉及到工程设计、采购和施工等多个环节。
在EPC项目中，存在一些重点难点，需要采取相应的应对措施来确保项目的顺利进行。
一、重点难点1. 工期管理：EPC项目通常有严格的交付期限，因此工期管理是一个重点难点。
在项目执行过程中，可能会遇到各种不可预见的问题，如材料供应延迟、施工不合理等，这些问题都会对项目的工期产生影响。
2. 质量控制：EPC项目的质量要求较高，需要确保施工过程中的各项工作符合设计要求和规范标准。
然而，在实际施工过程中，可能会存在人为因素、技术问题等导致质量问题的出现，这对项目的顺利进行构成了挑战。
3. 成本控制：EPC项目的成本控制是一个关键问题。
在项目执行过程中，可能会发生材料价格波动、工程变更等情况，这些都可能对项目的成本产生影响。
因此，如何有效控制项目的成本，是项目管理中的一个难点。
4. 风险管理：EPC项目通常存在较高的风险，如技术风险、合同风险等。
项目管理人员需要对这些风险进行有效的管理和控制，以降低项目风险对项目进展和成果的影响。
二、应对措施1. 工期管理：为了有效管理项目工期，可以采取以下措施：合理制定项目计划，明确工期目标；建立工期跟踪机制，及时了解项目进展情况；合理安排资源，确保施工进度；与供应商和承包商保持密切沟通，预防和解决可能导致工期延误的问题。
2. 质量控制：为了确保项目质量，可以采取以下措施：建立质量管理体系，明确质量目标和要求；加强施工监督，严格按照设计要求和标准进行施工；加强质量检查和验收，发现问题及时整改；与相关方进行技术交流，提高施工质量。
3. 成本控制：为了控制项目成本，可以采取以下措施：建立成本管理体系，明确成本控制目标和要求；制定详细的预算计划，合理安排项目资金；加强成本核算和分析，及时掌握项目成本情况；与供应商和承包商进行有效的谈判，降低采购和施工成本。
epc项目管理中存在的问题及解决措施
epc项目管理中存在的问题及解决措施在EPC（工程采购施工）项目管理中存在一些常见的问题和挑战。
以下是这些问题的概述以及可能的解决方案。
1.沟通缺乏：在EPC项目中，项目团队通常由来自不同专业背景的人员组成，如工程师、采购人员和施工人员。
这些人员往往有不同的专业术语和沟通风格，可能导致沟通障碍。
解决方案：建立一个有效的沟通体系，包括定期的会议、每日的进展汇报和项目共享平台等。
确保项目中的每个团队成员都能清楚地理解并遵守共同确定的沟通渠道和准则。
2.范围管理问题：EPC项目往往涉及大量的工作范围，而受限的时间和资源可能导致范围管理的挑战。
变更请求可能频繁出现，而无法妥善管理这些变更可能导致项目延误或超支。
解决方案：建立一个强大的变更管理过程，包括确保变更请求经过适当的评审和批准，以及评估变更对项目的影响。
在制定项目计划和预算时充分考虑可能的变更，并与客户达成共识。
3.供应链管理问题：EPC项目通常涉及大量的采购和供应链活动，包括供应商选择、合同管理和物流协调等。
在供应链管理中存在的问题可能导致项目的延迟和成本的超支。
解决方案：建立一个有效的供应链管理系统，包括选择可靠的供应商，并与其建立稳定的合作关系。
确保采购和物流活动按计划进行，并及时处理供应链中的问题。
4.资源分配问题：EPC项目通常需要涉及多个专业领域和多个团队，而合理的资源分配是确保项目成功的关键。
但是，资源的不合理分配可能导致一些团队没有得到足够的支持，从而影响项目进展。
解决方案：在项目计划中充分考虑资源需求，并在项目开始前进行资源分配。
确保资源的平衡分配，以满足各个专业领域和团队的需求。
定期进行资源评估，以确保资源分配的有效性。
5.风险管理问题：EPC项目涉及多个领域和环节，可能面临各种不确定性和风险。
如果风险没有得到适当管理，可能会导致项目的失败或延误。
解决方案：建立一个综合的风险管理计划，包括识别、评估、应对和监控风险。
确保项目团队在项目计划中考虑到可能的风险，并制定相应的风险应对策略。
浅议EPC项目管理模式存在的困难及对策
浅议EPC项目管理模式存在的困难及对策EPC项目是采用工程、采购和施工一体化的方式进行的，项目管理难度相对较大。
在实际操作中，EPC项目管理模式存在以下困难：1. 项目前期准备不足EPC项目前期准备包括项目地勘、设计、招投标等环节。
如果前期准备不充分，可能会导致后期工作难以执行或者存在风险，导致项目出现延误或其他问题。
对策：在项目前期充分进行调研和评估，明确项目目标和技术要求，制定详细的风险控制计划，确保项目执行顺利。
2. 缺乏有效的沟通与协调EPC项目涉及到多个岗位、团队和合作伙伴，需要进行有效的沟通和协调。
如果沟通渠道不畅通，协调不到位，可能会导致信息不对称、任务交付延误等问题。
对策：建立良好的沟通协调机制，确立相关责任人和联系人，及时跟进项目的进展，了解项目风险和困难，及时采取措施解决问题。
3. 人员配备和培训不足EPC项目需要组建专业的团队进行实施，需要对人员进行合理的配备和培训。
如果人员水平不够，会导致工作出现差错或者难以按时完成。
对策：根据项目特点和任务要求，合理安排人员构成和岗位职责，进行必要的培训和能力提升，确保项目执行中的人力资源充足、合理、高效。
4. 风险管理不到位EPC项目存在各种风险，如技术风险、供应商风险、环境风险等，需要进行有效的风险管理和控制。
如果风险管理不到位，可能会对项目造成严重影响。
对策：建立完善的风险管理机制，及时识别和评估项目风险，制定相应的应对措施和预案，避免风险对项目造成损失。
总之，EPC项目管理模式的实施需要克服多方面的困难，需要在前期准备、沟通协调、人员配备和风险管理等方面做出足够的努力，才能确保项目执行的顺利和成功。
EPC模式下核电工程进度管理的难点及措施
EPC模式下核电工程进度管理的难点及措施随着我国核电工程建设的不断推进，对于核电工程的进度管理也越来越受到关注。
目前，EPC模式已成为我国核电工程建设的主要方式之一，但是在EPC模式下核电工程进度管理仍然存在一些难点。
本文将就EPC模式下核电工程进度管理的难点及相应的应对措施进行详细介绍。
1、项目复杂度高核电工程是一项高度复杂的项目，工程包含多个子系统，需要整合大量的技术、设备、工程和财务等资源，涉及的专业领域广泛，对于开发商、设计单位、建设单位和运营单位都有高要求。
因此，在EPC模式下核电工程的进度管理难度较大。
2、过程复杂及周期长核电工程的建设过程中，需要经过各种审批、评估和验收等多个过程，并且一些过程可能存在受阻或者被迫延迟的情况，这样会延长项目的周期和工期，导致工程延误。
同时，核电工程施工的周期较长，通常需要3-5年或更长时间完成，这也增加了进度管理的难度。
3、资源紧张核电工程需要大量的资金、技术、设备以及人力等资源，而这些资源有时候供给不足，会对进度管理造成一定的影响。
4、技术含量高核电工程的工程技术含量高，工艺流程繁琐、标准多样，工程管理人员需要具备较高的专业技能，同时还需要深入理解工艺要求和技术难点，这也对进度管理提出了更高的要求。
1、规划合理的进度计划在EPC模式下核电工程进度管理中，制定合理的进度计划是非常关键的。
首先要对整个工程的进度进行充分的评估，明确整个工程的建设周期和各个分阶段的工期，并根据实际工程情况调整进度计划。
同时，还要根据工程项目的特点和复杂性，合理制定进度计划，并严格按照计划执行。
2、建立有效的管理机制在EPC模式下，建立有效的管理机制是核电工程进度管理的关键。
掌握项目进展情况，及时发现问题并采取措施解决，建立有效的沟通机制，确保各个环节之间的信息流畅，使项目整体协调有序。
可采用现代管理技术，如信息化管理、预警机制、管理自动化等，有效提高管理效率。
3、加强项目团队建设核电工程建设需要涉及多个专业领域，因此，建立一个高效的项目团队非常重要。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
EPC模式下核电工程进度管理的难点及措施
发表时间：2018-12-18T15:37:10.800Z 来源：《基层建设》2018年第32期作者：蒲仕勇
[导读] 摘要：随着我国科技的进步，我国核电工程建设规模逐渐扩大。
山东核电有限公司山东省烟台市 265100
摘要：随着我国科技的进步，我国核电工程建设规模逐渐扩大。
核电工程项目进度管理是一项非常重要的任务，在开展各项设计、采购、施工、调试、项目管理活动之前，首先要对相关的管理活动进行进度计划制定，对进度控制工作应当要依据相应计划来执行。
在EPC 总承包项目管理当中进度计划的控制是其中非常重要的一个内容，并在项目全过程当中始终贯穿。
因此，文章就EPC模式下核电工程进度管理的难点及控制措施进行简要的分析，希望可以提供相关借鉴。
关键词：EPC模式；核电工程；进度管理
引言
核电工程项目建设周期长，技术要求高，涉及到的专业广，接口复杂，不确定因素多，相应的安全管控难度更大。
核电工程施工包含爆破施工，超高脚手架搭设、拆除、改装，基坑开挖支护，大件设备吊装，水下作业，有限空间施工，焊接、无损检测、酸洗钝化、热处理等特种作业，电气端接等危险性较大的分部分项工程，且随着土建安装施工量的大规模释放，现场高空作业、临边作业、动火作业、起重吊装、电气调试等事故多发型作业活动趋于密集，现场多单位、多专业、多工种同步施工状态下的立体交叉作业风险随之增大；调试作业介入后，现场带电带介质运行区域的施工作业隐性风险、潜在风险增多，安全管理不确定性增大；此外，建安施工阶段呈现劳动密集型特点，作业人员的安全素质良莠不齐，各单位管理能力也存在差异；施工人员流动大、新员工多，安全防护意识淡漠，事故发生率增大。
以上种种特点加大了施工现场的安全管理难度。
核电工程参建单位务必坚持“安全第一，预防为主，综合治理”的管理方针，牢固树立“安全发展不以牺牲人的生命为代价”的红线，树立质量安全是生命线的责任意识。
要以重大危险源管控为抓手，以安全生产标准化建设、安全文明施工标准化区域建设为主线，以多样化的安全活动为载体，建立安全管理区域网格方法，以完善监督检查、日常协调、考核问责等管控手段重点，不断探索与完善适应总包模式特点的安全管理体系，努力保证权责明确化、目标具体化、考核定量化的全员监管机制和快速高效的联动机制，持续提升现场的安全管理水平，确保工程的安全、稳步建设。
1概述
我国已经制定了核电中长期发展规划，随着该发展规划的逐步推进，核电站的建设规模越来越大，在这种形势下，为更好的对大型核电工程的全过程进行高效的总体协调管理，将总承包企业的集成化、规模化和专业化优势充分发挥出来，核电项目EPC （EngineeringProcurementandConstruction，EPC）模式也在逐步推广。
核电项目EPC模式具体实施呈现多样化，有全过程或部分过程承包等形式，设计独立或包含于EPC模式中。
国内核电项目EPC模式下的设计单位有一定的特殊性。
例如，国内核电集团均成立了下属总包工程公司，而设计单位在核电集团中要么是与工程公司平级，要么是工程公司的下属公司，且一定时期内难以改变。
在其他设计单位不断向EPC 公司转型，发挥设计优势与主导作用的环境下，核电项目EPC模式下的设计单位如何把握设计工作控制要点，调整设计思想，创新提高设计单位的设计服务水平，配合总包单位设计管理工作，提高核电项目EPC设计精细化，加快核电项目进展，是本文讨论的重点。
2EPC模式下核电工程进度管理的难点
2.1设备采购管理
在EPC模式当中，核电工程项目的主要设备都是由总承包单位进行提供的，由于示范项长周期设备的采购需要重新设计、制造、验证，部分设备材料需要研发，多数设备需要进行最终EQ实验，因国内的实验平台有限，研发制造完成时间具有一定的不确定性，与此同时也承担着设备制造国产化的重要任务，在国产化指标要求方面要求是非常严格的，也就是说不能直接将国家成熟设备制造商进行引入，需要对国内的制造能力进行大力的培养，需要投入的监造也更多，在工期方面存在的潜在风险问题也比较大，一般情况下会使得设备的采购出现不能够按照计划到货的情况，而如果到货时期延后的话会对施工单位的施工准备以及施工安排等产生直接的影响，从而为单位的资源的配置带来不利的影响。
2.2进度管理体系
因项目上下游参建单位众多，进度计划涉及单位、部门、计划接口复杂，且各单位均具有自身成熟的进度管理体系和管理经验，要在项目上对各单位进度管理步调一致，体系统一难度较大，为提高进度管理效率和质量，需要对进度计划，管理责任进行分级，目标计划进行分解至关重要。
3核电工程实施进度管理的有效途径
3.1计管理与工作理念适应EPC模式
EPC项目要求设计充分考虑项目全过程，包括采购、施工及试运行等，只有这样才能做好各个环节的统筹工作，将设计的主导作用充分发挥出来。
为确保设计单位工作质量和效率，相关单位和机构应建立相应的设计管理制度。
科学配置接口，建立搭接渠道，增强与总包设计管理的沟通服务意识，实现设计、采购、施工各阶段之间深度交叉。
建立动态反馈控制机制，完善质量、进度、费用管理体系，形成企业标准。
在核电设备国产化的大环境下，EPC模式下设计向采购、施工延伸，实现了施工、采购和设计的深度交叉，如此对于设计、采购和施工相关各方而言均存在益处，对于设计单位来说，可提前接触和熟悉到采购资料，将自身的设计工作进度提前，同时利用自身对各设备材料的熟悉程度，进一步优化选材方案，创造更好的投资氛围，此外，设计人员还能够依据自身经验和所掌握的信息适时提出设备材料请购单，并且直接参与到采购的技术评审，不仅大大加快了供货进度，也确保了供货质量。
项目推进过程中，转变传统设计中过于强调技术性指标和施工图绘制，应为施工条件、施工技术的可行性以及新的施工技术的使用多考虑，提高规划和系统集成能力，注重新技术应用、设计方案比选和优化。
3.2建立健全安全管理组织机构
建立健全现场安全管理体系是有效开展各项安全工作的强有力保障。
核电工程业主单位须建立以总经理直接负责，副总经理协同分管的安全管理组织；业主施工管理及调试管理部门承担现场建安、调试阶段的工业安全监管以及接口协调工作，安全质量归口管理部门项目HSE体系的监督管理；总包方负责成立核电工程现场职业健康、安全和环境管理（HSE）委员会，覆盖各分包单位的安全管理组织，全面负责现场职业健康、工业安全、环境保护、文明施工和劳动保护的监督管理工作，总包单位做好对施工单位的安全保障体系及安全保证体
系的监督，完善体系建设；施工承包商做好安全技术支撑体系、安全管理体系、安全责任体系及安全保障体系的建设，用完善的组织机构促进现场的施工管理。
3.3加强核心能力建设
设计单位需要从制度和管理模式上创造条件加强设计管理及工作人员的核心能力建设，培养一批既懂设计、又有现场施工技术经验和应用现代化信息平台的复合型人才。
重视工程实践、经验反馈应用和现代化信息平台搭建。
设计单位应要求和鼓励设计、管理人员参与施工现场设计技术服务，参与工程实践，向制造、土建、安装等施工企业学习技术和管理实践经验，并将有价值的实践经验反馈与于设计。
设计单位应创建与总包单位间信息共享平台，将工程实时信息、实践经验及时反馈给设计人员，实现设计的及时变更、优化。
结语
综上所述，EPC模式下核电工程实施全面进度管理是非常重要的一步。
通过有效的全面进度管理，做好相应的进度控制工作，可以推进核电项目的正常进行，从而推动项目目标实现，进而更好地促进核电工程的发展。
参考文献：
[1]杨昊林，刘霞光.核电工程进度管理体系研究[J].化工管理，2016（06）：48.
[2]喻飞，刘海波，张涛，等.核电工程EPC现场管理存在的问题及对策研究[J].人民长江，2015（5）：105-108.。