绩效考核分析报告及绩效管理工作总结
绩效管理工作总结6篇
绩效管理工作总结6篇篇1一、引言在过去的一段时间里，绩效管理工作在我们的组织中扮演了至关重要的角色。
通过对员工绩效的合理评估和管理，我们不仅能够激励员工发挥他们的最佳能力，还能为组织的整体发展提供有力的支持。
以下是对我们绩效管理工作的总结，旨在回顾过去、总结经验，并为未来的工作提供指导。
二、绩效管理工作的核心内容1. 绩效评估体系的建设与完善我们建立了一套全面、客观、可量化的绩效评估体系。
该体系以员工的工作能力、工作态度、工作成果为核心，通过设定明确的评估指标和权重，确保了评估的公正性和有效性。
同时，我们还根据组织的发展目标和员工的需求，不断对评估体系进行优化和完善，以更好地适应组织的实际情况。
2. 绩效评估的实施与执行在绩效评估过程中，我们严格遵循既定的评估标准和流程，确保评估结果的公正性和有效性。
我们采用了多种评估方法，包括自我评价、同事评价、上级评价等，以全面了解员工的绩效表现。
此外，我们还注重评估结果的反馈和应用，通过面谈、邮件等方式及时将评估结果反馈给员工，并帮助员工制定改进计划。
3. 绩效管理与其他管理工作的结合我们认识到绩效管理并非孤立存在，而是与组织的其他管理工作紧密相连。
因此，我们将绩效管理与薪酬、晋升、培训等管理工作紧密结合，形成了一个完整的管理体系。
通过绩效管理工作的开展，我们不仅能够激励员工发挥他们的最佳能力，还能为组织的整体发展提供有力的支持。
三、绩效管理工作的成效与收获1. 员工绩效得到显著提升通过绩效管理工作的开展，我们发现在设定目标、制定计划、执行任务等方面存在明显不足的员工比例有所下降。
同时，我们注意到在团队协作、沟通能力、创新能力等方面有所提升的员工比例有所上升。
这些变化不仅反映了员工绩效的提升，也体现了组织整体绩效的提升。
2. 组织目标得以顺利实现绩效管理工作的开展有助于组织目标的顺利实现。
通过设定明确的目标和指标，我们能够引导员工的工作方向，确保员工的工作与组织目标保持一致。
绩效考核分析实施报告及绩效管理工作计划总结
绩效考核分析报告一、概述为明确合理评价员工的工作成果，充分调发动工的积极性及创造性，达成持续改良之目的，人力资源部于3月中旬组织完成了公司2月份的绩效考核，本次参与绩效考核总人数为511人，不包括副经理级以上人员及请假员工、未转正员工、非在编员工。
全公司详细考核成绩见附件。
二、绩效成绩（一）总体成绩：行政部另有清洁工、司机、保安、食堂等42人因考核方式与其他行政人员存在较大差异，相关数据未统计到下表中类型等级人数考核平均分管理评价平均分备注行政人员A 14 97B 55 93C 33 89D 11 85其它 3 / 未考核无等级研发中心24 87营运中心230 90销售支持25 95 92销售督导/AD 74 95总计469人91分94分（二）成绩分布1、行政人员〔按ABCD等级考核人员〕：含总经办、管理中心、财务、信息、品牌中心、技术部、IE人员〔3人〕根据公司绩效考核结果强制分布的要求，四档的分配比例应该为20%、30%、40%、10%，但从2月份的实际绩效考核结果来看，B档人数比例明显偏高，C档人数比例偏低，各部门并未严格按照公司的绩效管理制度和相关规定执行。
2、研发人员：设计部人员最高95分最低77分平均87分〔23人〕其中96分以上0人分布较为平均3、营运人员：含生产、品管、裁床、后道、计控、采购、IE、仓库、外发等人员最高100分最低70分平均90分〔230人〕其中96分以上36人，占比15.6%同质化严重4、销售支持人员：营销中心的培训、商品、企划、物流等人员绩效考核分：最低85分，最高98分，平均95分〔25人〕，其中96分以上14人，占比56%。
管理评价分：最低77分，最高98分，平均92分〔25人〕，其中96分以上8人，占比32%。
5、销售督导/AD人员：含芭蒂娜和卡拉佛的督导、区长、AD主管、AD，该项仅对管理评价分进展比照（三） 考核结果分析：1、 从以上各部门考核分分布情况来看，考核结果差异性不大，无法真实反映个人工作之绩效, 也不能把员工的成绩用好坏优劣区分开来，本次考核没有起到预期的效果。
最新业绩考核管理工作总结(优秀5篇)
最新业绩考核管理工作总结(优秀5篇)业绩考核管理工作总结篇一职能部的考核试行结果证明该系统是有效，能够实现公司向目标化管理方向发展(5-7月)。
9月份人力资源部将着手对该绩效考评系统进行全面客观地评价，并提出在物流系统推行的具体措施。
并同时开始进行前期的培训与引导工作。
10-12月(三个月为一个考核周期)将实现行政、人力资源、财务三个部门员工绩效考核结果与薪酬挂钩，具体操作人力资源部将拿出暂行条例。
物流部门将逐步实现绩效与薪酬挂钩(确保在下年年初实现)。
下年上年，将已经在公司运行的较为成熟的考核系统在全公司进行推广，最终在公司实现切实可行的、有效的、支持公司整体战略的绩效管理系统。
“绩效考核”，是企业管理逐步走向规范与成熟的具体表现;有效的考核不仅是员工个人利益与发展的需求，也是企业科学规范管理，不断提高内部运营质量，降低运营成本，提高运营效益的要求和实现手段。
业绩考核管理工作总结篇二1、组长：队长2、成员：副队长、技术员、双基员、材料员3、队长负责领导本队的班组考核工作，对班组考核工作负全面责任;副队长负责考核各班组现场安全生产情况和安全标准化情况;技术员负责考核班组的培训学习情况和班组活动情况;材料员负责统计各班材料使用情况;双基员负责统计各班组的奖罚情况。
我队成立一个机电班，三个生产班，三个生产班分别为生产一班，生产二班，生产三班。
每班设立班长一名，生产班每班设立验收员一名。
考核按照百分制进行，每月进行一次考核，并按照考核结果对第一名的班组奖励工分200分，对最后一名的班组处罚工分200分。
班组考核小组从安全生产管理、质量管理、设备管理、成本管理、操作规程、学习培训与思想教育管理等方面进行考核。
考核打分细则如下：1、安全生产管理1)班组内出现一次工伤及以上事故扣10分;2)班组内出现一条重大隐患扣5分;3)班组内出现一条升级隐患扣3分;4)班组内出现一条积水淤泥、物料方面的隐患扣1分;5)班组内出现一次重大三违扣5分，一般三违扣2分;6)班组由于本班的原因没有完成本班生产任务的每次扣2分，超额完成任务的每次加1分;月底统计各班工作量得分排名第一的加2分，最后一名的扣1分。
年度绩效考核总结分析(3篇)
第1篇一、前言随着我国经济的快速发展，企业对人才的需求日益增长，员工绩效考核作为企业人力资源管理的重要组成部分，对提高员工工作效率、激发员工潜能具有重要意义。
本文将从年度绩效考核的角度，对过去一年的工作进行总结分析，以期为今后的工作提供借鉴。
一、工作业绩1. 完成公司年度目标：在过去的一年里，我单位紧紧围绕公司年度目标，积极开展各项工作，取得了显著成效。
在公司领导的正确指导下，全体员工团结一心，努力拼搏，实现了公司年度目标。
2. 优化业务流程：针对业务流程中存在的问题，我们进行了深入分析，并采取有效措施进行优化。
通过优化业务流程，提高了工作效率，降低了运营成本。
3. 加强团队建设：注重员工培训，提高员工综合素质，培养了一批业务骨干。
通过开展团队建设活动，增强了团队凝聚力，提高了团队协作能力。
二、关键胜任能力1. 专业能力：过去一年，我单位员工在专业能力方面取得了显著提升。
通过参加各类培训、交流和学习，员工的专业知识、技能水平得到了提高，为业务发展提供了有力保障。
2. 沟通协调能力：在处理工作中，我单位员工能够主动与同事、上级沟通，协调解决问题。
通过加强沟通，提高了工作效率，减少了工作失误。
3. 学习能力：我单位员工具备较强的学习能力，能够迅速掌握新知识、新技能，并将其应用于实际工作中。
通过不断学习，员工综合素质得到提升。
4. 心理调适能力：在面对工作压力和挑战时，我单位员工能够保持积极乐观的心态，调整心态，克服困难。
这种心理调适能力有助于提高工作效率，确保工作顺利进行。
三、存在的问题及改进措施1. 存在问题：部分员工对绩效考核工作重视程度不够，导致绩效考核结果与实际工作表现存在偏差。
改进措施：加强绩效考核宣传，提高员工对绩效考核工作的认识，确保绩效考核工作的顺利进行。
2. 存在问题：部分员工在工作中存在推诿责任现象，影响了工作进度。
改进措施：加强团队协作，明确岗位职责，提高员工的责任意识，确保工作顺利进行。
绩效考核情况工作总结7篇
绩效考核情况工作总结7篇篇1一、引言本报告旨在总结公司绩效考核工作的开展情况，分析存在的问题，并提出相应的改进措施。
通过本次总结，旨在提升公司绩效考核工作的质量和效果，为公司的人才管理和激励机制提供有力支持。
1. 考核制度与流程公司制定了完善的绩效考核制度，明确了考核流程、考核标准和考核方法。
每年度，公司会依据既定目标对各部门及员工进行绩效评估，并根据评估结果进行相应的奖惩。
2. 考核实施情况在过去一年中，公司共进行了两次绩效考核，涉及员工近千人。
在考核过程中，我们采用了定量和定性相结合的方法，确保了考核结果的公正性和准确性。
三、存在的问题1. 考核标准不够明确部分员工反映，绩效考核的标准不够明确，导致在执行过程中存在困惑和误解。
这在一定程度上影响了考核结果的公正性和有效性。
2. 考核方法有待改进目前，我们采用的绩效考核方法主要是基于历史数据和主观评价，但这种方法在处理复杂多变的工作环境时，可能存在一定的局限性。
因此，我们需要进一步探索和改进更加科学有效的考核方法。
3. 反馈机制不完善在绩效考核过程中，我们虽然注重了反馈的重要性，但反馈机制仍存在不完善之处。
部分员工表示，他们没有得到充分的反馈和指导，导致在后续工作中难以针对性地改进和提高。
四、改进措施1. 明确考核标准我们将进一步明确绩效考核的标准，确保每个员工都能清晰了解自己的工作目标和评价标准。
同时，我们也会根据实际情况，适时调整和优化考核标准，以更好地适应公司的发展需求。
2. 探索新的考核方法我们将积极探索新的绩效考核方法，如关键绩效指标（KPI）、平衡计分卡（BSC）等，以提高考核的全面性和准确性。
此外，我们还会考虑引入360度反馈等多元化评价工具，以更全面地了解员工的绩效表现。
3. 完善反馈机制我们将进一步完善绩效考核的反馈机制，确保员工能够及时、准确地了解自己的绩效表现。
同时，我们还会提供有针对性的反馈和建议，帮助员工找到改进的方向和方法。
绩效管理部门述职报告绩效考核结果分析与绩效改进措施推进情况
绩效管理部门述职报告绩效考核结果分析与绩效改进措施推进情况绩效管理部门述职报告尊敬的领导：我是绩效管理部门负责人，根据公司要求，特向您汇报我部门近期的工作情况，并针对绩效考核结果进行分析和提出绩效改进措施的推进情况。
一、绩效考核结果分析在过去的考核期间，绩效管理部门全力以赴，积极投入，为公司的发展做出了不懈努力。
我们关注并分析了各个部门的工作表现和业绩情况，得出以下几点结论：1. 人员绩效得分分布情况：根据绩效考核指标对各部门进行评估，人员绩效得分主要集中在中等水平，仅有少数人达到优秀水平。
这表明我们在绩效管理过程中还存在一些不足之处，需要进一步调整和改进。
2. 绩效评估指标的合理性：通过对各部门工作内容和绩效指标的调研，发现部分指标对员工实际工作情况的反映不够准确，需要对绩效评估指标进行优化和调整，以更好地反映员工的工作能力和贡献度。
3. 部门绩效差异较大：各部门的绩效考核结果存在差异，一些部门取得了显著的业绩突破，而另一些部门的绩效表现较为平庸。
我们需要深入分析差异的原因，寻找改进空间，并提供相应的改进建议。
二、绩效改进措施推进情况针对绩效考核结果分析中发现的问题，我们及时提出了一系列改进措施，并积极推进改进工作。
以下是我们已经采取或计划采取的措施：1. 优化绩效评估指标体系：我们正在对绩效评估指标进行细化和优化，根据员工的实际职责和工作特点，制定更加具体、明确的指标，以提高评估的准确性和客观性。
2. 优化绩效考核流程：我们将逐步完善绩效考核流程，确保整个考核过程的公正性和透明度。
同时，我们将加强对各个环节的监控，防止利益输送和不正当行为。
3. 加强绩效管理培训：为了提高各部门绩效管理的水平，我们将组织针对性培训，提升员工对绩效管理的理解和应用能力。
培训内容将包括绩效目标设定、绩效考核技巧等方面。
4. 引入激励机制：为了激发员工的工作积极性和创造力，我们计划引入一套激励机制，通过设立绩效奖励及个人发展规划，提高员工的满意度和归属感。
绩效工作总结优秀6篇
绩效工作总结优秀6篇(实用版)编制人：______审核人：______审批人：______编制单位：______编制时间：__年__月__日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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绩效考核分析报告
绩效考核分析报告1000字绩效考核分析报告近年来，随着经济的发展，员工绩效的重要性也越来越受到企业的重视。
加强员工绩效管理，提高员工的工作效率和工作质量，是企业保持竞争力和发展壮大的关键。
为此，本报告进行了关于绩效考核情况的分析和总结，以期能够为企业的绩效管理提供一些有价值和建设性的建议。
二、绩效考核现状1. 绩效考核人员占比情况目前，本公司共有200名员工，其中60%的员工接受过绩效考核，占比较低。
绩效考核对象主要是管理层、销售人员以及技术人员，绩效考核并未覆盖到公司中所有的员工。
2. 考核指标针对性不强现有的绩效考核指标较为简单，不够全面和精确，考核项目较为基础，考核内容重心放在能力、知识和技能的检验上，对工作作风和态度的考核不够充分，不能全面反映员工的实际工作情况和绩效表现。
3. 绩效考核方式单一现阶段的绩效考核主要是以年度总结的形式为主，缺乏及时的跟进和反馈，不能很快及时评价员工的工作表现。
考核人员评价及过程过于简单，缺乏详细的数据支撑，不够科学严谨。
三、绩效考核存在的问题1. 在绩效考核过程中，存在人为因素对成果的影响。
2. 缺乏明确的考核标准和评估体系。
3. 考核内容不能很好地反映员工的整体绩效状况。
4. 绩效考核模式过于单一，缺乏及时的反馈机制。
5. 绩效考核对员工动力和积极性的影响不足。
四、绩效考核的改进方向1.良好的绩效评价需要以更为科学和全面的评价方式来提升员工的参与和表现。
2. 为解决现有考核标准粗浅的问题，需要将考核指标设置的更为详细和全面，将能力、知识、技能以及作风、态度、风险意识等方面全面纳入考核范畴，将透明、客观、实际的团队目标设置为考核依据。
3. 在考核方式上，能够更多地利用基于数据的方法，包括工作流程图、任务完成情况、成就分析等方式可为选择考核结果作为基准。
4. 考核过程中可以采用公平公正的评价制度。
同时，在考核结果公布时，能够及时地反馈结果，集体和个人的绩效都有全面评价。
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绩效考核分析报告及绩效管理工作总结绩效考核分析报告一、概述为明确合理评价员工的工作成果，充分调动员工的积极性及创造性，达成持续改进之目的，人力资源部于3月中旬组织完成了公司2月份的绩效考核，本次参与绩效考核总人数为511人，不包括副经理级以上人员及请假员工、未转正员工、非在编员工。
全公司详细考核成绩见附件。
二、绩效成绩(一) 总体成绩:行政部另有清洁工、司机、保安、食堂等42人因考核方式与其他行政人员存在较大差异，相关数据未统计到下表中类型等级人数考核平均分管理评价平均分备注A 97 14B 93 55行政人员 C 89 33D 85 11其它 / 未考核无等级 3研发中心 24 87 营运中心 230 90 销售支持 25 95 92 销售督导/AD 74 95 总计 469人 91分 94分(二) 成绩分布1、行政人员(按ABCD等级考核人员):含总经办、管理中心、财务、信息、品牌中心、技术部、IE人员(3人)根据公司绩效考核结果强制分布的要求，四档的分配比例应该为20%、30%、40%、10%，但从2月份的实际绩效考核结果来看，B档人数比例明显偏高，C档人数比例偏低，各部门并未严格按照公司的绩效管理制度和相关规定执行。
2、研发人员:设计部人员最高95分最低77分平均87分(23人) 其中96分以上0人分布较为平均3、营运人员:含生产、品管、裁床、后道、计控、采购、IE、仓库、外发等人员最高100分最低70分平均90分(230人) 其中96分以上36人，占比15.6% 同质化严重4、销售支持人员:营销中心的培训、商品、企划、物流等人员绩效考核分:最低85分，最高98分，平均95分(25人)，其中96分以上14人，占比56%。
管理评价分:最低77分，最高98分，平均92分(25人)，其中96分以上8人，占比32%。
5、销售督导/AD人员:含芭蒂娜和卡拉佛的督导、区长、AD主管、AD，该项仅对管理评价分进行对比最高99分最低86分平均95分(74人)其中96分以上35人，占比47%同质化非常严重(三) 考核结果分析:1、从以上各部门考核分分布情况来看，考核结果差异性不大，无法真实反映个人工作之绩效, 也不能把员工的成绩用好坏优劣区分开来，本次考核没有起到预期的效果。
2、各部门考核基本流于形式，应付了事，未能起到真正合理评价员工绩效的目的。
3、从销售支持人员考核结果来看，KPI指标考核得分普遍高于能力态度指标的得分，这可能说明二个问题:第一，KPI指标设置不合理，指标值缺乏挑战性，大部分员工可以很轻松获得91分以上;第二，各部门考核者对于KPI考核表的评分，没有真正按KPI考核标准进行评分。
4、成绩分布及结构分析销售支持分布比例行政人员研发中心营运中心销售督导/AD考核分评价分91分以上 59% 46% 57% 92% 68% 81%86-90分 28% 21% 24% 4% 16% 16%85分以下 10% 33% 19% 12%其它 3% 4% 4% 3%从上表可看出，各中心/部门在评分中，各部门之间的等级评分比例是不合理的，公司的绩效考核体系亟需引入考核纠偏机制，尽可能地避免评分偏差和保证各中心/部门间的评分趋于整体平衡，保障绩效考核的公正、公平性。
三、问题与建议(一) 指标体系问题:1、绩效考核中的部分考核指标不够细化或重点不够突出，没有充分结合生产经营目标任务，结果性指标过少，过程性指标过多，不能有效的支撑公司的经营发展计划。
、有些岗位的考核指标未能完全反应员工的关键绩效行为，不能完全真实反映员2工绩效成绩，致使员工的考核结果跟员工的真实绩效不匹配。
3、指标体系中存在过多的定性指标，考核时对定性指标并未能有效区别，对于态度、责任意识、行为规范、合作精神的评价，满分和高分比比皆是，根本达不到预期的目的，也失去了设置相关指标的意义。
4、各中心、部门的考核方式和指标体系各不相同，各职位考核指标数目不一，导致指标权重设置不合理，表现在同一指标，相近职位权重不一、上下级职位相同指标权重不一，最后在客观上导致评分偏差评分标准不一。
建议:1、重新梳理各部门岗位的绩效标准～建立以KPI为导向的绩效体系～各岗位的指标充分结合公司的经营发展计划～注重结果性考核～减少过程性的考核～同时充分考虑各项指标之间的逻辑顺序和关联度。
2、对于指标的订立～真正做到按制度流程去实施～在部门考核KPI指标确认的前提下～再分解到部门各岗位～各岗位KPI选择、目标值的确定、权重设置、考核标准制定等应与员工充分沟通协商并签字确认～若非特殊情况～考核项目和指标值在考核周期内不做改动。
在这里强调员工的参与沟通～其实是一种承诺～有了承诺～员工自然会有较多的投入也较能客观地接受考核的结果～减少考核者的压力～还能转变以往考核指标是强制监督和督促员工的不良观念～同时也保证考核的严谨性。
3、加大定量指标的考核力度～减少定性指标～针对生产、营销等岗位可以取消定性指标的考核～特别是能力、态度方面的。
员工能力和态度,长期形成短时间无法改变,的优劣最终会体现在具体工作中～只要严格把握KPI指标～就能够间接衡量员工的能力与态度～并且这比单纯对“能力和态度”进行评分更具有说服力～更具有现实意义。
(二) 考核过程问题:1、认识问题。
许多人员认为绩效考核工作是件“麻烦事”，或认为绩效考核是公司人力资源部的事情，有的甚至认为绩效考核是打击员工的工作积极性，所以对绩效考核工作不够重视，有的只是填报成绩，应付公司的考核工作;有的认为只要做好与人力资源部的配合工作就可以了。
2、考核成绩平均化。
将考核工作置于形式工作，不能准确界定下属的业绩，让下属的考核成绩非常的接近，以此来显示自己的“公平”。
实际上“平均绩效”会成为绩效较好的员工放弃继续努力工作的直接原因，同时也让绩效不好的员工永远不改变不努力工作的态度，一些部门考核者不愿意花时间精力去了解真实的考核情况草草打分。
3、各部门的考核具有“保护性”。
希望下属员工拿到全部或比较高的考核工资。
其实这种“保护性”考核，打击了绩效较好的员工的积极性，只是保护了绩效不好的员工的利益。
建议:、重新修订《绩效管理制度》～明确绩效考核的操作的流程、主要事项及评分要1求～同时加强对各部门负责人绩效管理思维方面的培训～转变管理人员观念～正确理解绩效考核的目的和评分偏差所造成的后果～真正督促各部门在绩效评分过程中严格按照评分考核标准执行～减少评分过程中的主观行为～合理评价员工绩效。
如果有条件～可考虑聘请外部讲师的形式进行绩效培训。
2、个别部门设置了自评环节～建议取消。
自评的目的是督促员工对自己进行客观评价～同时也可以作为考核者评分的参考之一。
但任何一项工作～其成绩与成果不是由工作实施者自己来确认的～员工工作成绩的优劣～应当由其直接主管按照岗位要求和工作标准予以衡量～或者由员工的客户方,内部客户～即下游工作者,对其工作质量进行评价。
个人自评意义不大～但是是要耗费资源的～并在无形中给上级评价施加了压力～在目前基础较薄弱的情况下～考核者更愿意在员工自评的基础上“小修小改”。
因此～应弱化甚至取消考核中的自评环节。
(三) 考核激励问题:1、各项指标体系的最高分都是不超过权重的，评分标准都是扣减方式，考核变成了扣工资，不利于对员工形成正面的激励。
2、营销部门“管理评价表”评分的最高系数为1，然后再乘以员工的业绩考核系数，这样管理评价分就变成了考核工资的“打折系数”，失去了设置该项指标的意义。
3、员工的整体绩效系数最高为1，刺激性不够，无法正面激励特别优秀的员工，整体上打击了被考核人的积极性，不利于员工绩效的提升。
建议:1、考核指标的评分标准建议设置成有加有减的方式～员工整体绩效系数可以超过1～鼓励员工获取更高的、超预期的绩效成绩。
2、针对营销人员～建议取消“管理评价表”的考核～真正以业绩考核为导向～或者该项作为被考核人员里面的一项绩效指标～权重占比不宜过大。
(四) 数据体系问题:很多部门的考核指标数据缺乏可靠的来源，考核时只能评主观或印象进行打分，无法保证考核的公正性及公平性。
建议:重新梳理各部门的数据体系～完善相关数据的记录机制和数据采集通道～真正让考核凭数据说话～将考核的人为因素降至最低。
(五) 绩效面谈与绩效改进1、本次绩效考核过程一些部门均不同程度缺乏绩效面谈环节或绩效面谈不及时，绩效面谈由部门自行把控，敷衍了事、走过场现象严重。
2、绩效面谈结果不尽人意。
绩效管理的目的之一是要找出员工绩效不足与改进绩效方向，绩效面谈从知识、能力、态度及外部障碍等方面对下属工作的完成情况进行诊断分析，找出可能妨碍被考核者实现绩效目的问题所在，发现绩效差异的原因和征兆，帮助被考核人员制定和实施相应的绩效改进计划，而本次考核，相当多的部门管理者缺乏这一重要环节。
建议:1、绩效考核应该是重在绩效面谈不在于绩效评分～人力资源部需加强对绩效面谈环节的监控～绩效评分结束后～组织各部门进行绩效面谈～把控各部门绩效面谈的时间～对各部门的绩效面谈进行抽查和指导～甚至直接协同部门经理参与员工的面谈。
2、建立相关的绩效面谈技巧提升培训课程～加大对各部门考核负责人的绩效面谈技巧的培训～提升管理人员的绩效面谈技巧～重点在于帮助员工制定相应的绩效改进计划～提升绩效面谈效果。
3、在一对一面谈的基础上～探索多元化的绩效反馈和沟通平台的建立～开展不同形式的绩效座谈会和绩效总结会～在绩效座谈会上收集员工对绩效考核的意见～总结会上各部门对当期考核指标实现情况进行总结、分析～做到绩效的持续提升。
4、季度开展“绩效满意度”调查工作～通过问卷调查～跟进各部门绩效面谈效果及绩效工作开展情况～提升员工对绩效考核的认知满意度～促进全员绩效体系的建立～使考核过程更为公正、公平～更能真实反映员工绩效结果。
四、小结总体来说，本次绩效考核虽然在很多方面不尽人意，但考核过程基本没有遇到大的抵触，从绩效考核启动到最后回收表单也算顺利，虽然有时存在一些实效性不够和沟通协调不到位的地方。
另外，最为重要的是，通过绩效体系的推行，提高了大家的绩效管理思维，理解绩效成绩与其薪酬、岗位的变动等息息相关。
绩效管理是一个循序渐进、层层推进的过程，不可能在短期内实现绩效管理的快速提升，必须随着绩效管理制度的进一步推行和完善、各级管理人员绩效管理思维的进一步提高和不断找出问题的症结所在并不断改进，才能真正发挥绩效管理的作用。
人力资源部绩效管理组2012年3月23日绩效考核情况工作总结绩效考核是人力资源部的核心工作内容，也是公司的*****年的主要工作内容之一，为了更好的使绩效管理系统在公司范围内逐步扩大实施,5,7月份人力资源部在三个职能部门(财务\行政部\人力资源部)进行绩效考核试运行工作,下面就将本次试行情况总结如下:一、职能部考核试行结果(附:<职能部考核情况一览表>)本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括:部门KPI指标考核、岗位工作目标考核、员工工作能力评估、员工工作态度评价四个方面的内容，通过最后的数据收集与分析,客观地讲该系统在职能部运行是有效的、可行的，初步达到了绩效量化管理的目标，下面就将四个方面内容的收集情况说明如下:, 部门KPI指标考核(TP):部门的绩效考核本身的难度系数较高，再加上本次KPI指标的设计还不是十分到位，所以本次只收集到部分数据，这些数据只能从侧面反映部门的部分工作，暂时还不能全面反映一个部门的绩效，所以本次部门KPI的收集情况给下一步的工作提供了宝贵的实践经验。