青岛海尔集团战略分析

青岛海尔集团战略分析
一、海尔集团公司简介及发展概况
海尔集团创立于1984年，创业27年来，坚持创业和创新精神创世界名牌，已经从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有7万多名员工、2011年营业额1509亿元的全球化集团公司。

海尔已连续三年蝉联全球白色家电第一品牌，并被美国《新闻周刊》（Newsweek）网站评为全球十大创新公司。

海尔旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。

1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年，海尔品牌价值高达749亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。

海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，2009年，海尔冰箱入选世界纪录协会世界冰箱销量第一，创造了新的世界之最。

2005年8月30日，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。

2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。

海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。

二、海尔所经历的发展战略
海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施了名牌战略、多元化战略和国际化战略。

2005年底，海尔进入全球化品牌战略阶段。

2009年，海尔品牌价值高达812亿元。

自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。

海尔品牌旗下的冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19类产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。

以上的种种成就，与海尔实施的正确的企业战略息息相关。

名牌战略阶段（1984年—1991年）
特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。

多元化战略阶段（1992年—1998年）
特征：从一个产品向多个产品发展（ 1984 年只有冰箱， 1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。

国际化战略阶段（1998年—2005年）
特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络， Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。

全球化品牌战略阶段（2005年—）
特征：海尔在当地的国家创造自己的品牌，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。

国际化战略和全球化品牌战略有很多类似，但是又有本质的不同：国际化战略是以中国为基地向全世界辐射，但是全球化品牌战略阶段是在当地的国家形成自己的
品牌。

国际化战略阶段主要是出口，但现在是本土化创造自己的品牌。

三、海尔企业战略分析
1、宏观经济环境分析
2010年国际经济继续保持高速发展，国际市场逐步复苏，全面推动家电产业再创新高，呈现出口、内销共同繁荣发展的局面。

家电下乡、“以旧换新”、“节能惠民”等扩大内需政策驱动行业销售额再创新高消费升级带动产品走向高端、节能、环保。

在行业整体规模发展的同时，大宗原材料价格上升、人民币升值、行业竞争加剧等因素给家电行业带来一定压力。

与此同时，中国加入世贸组织使外国企业进入中国市场的壁垒变小，国外企业对于中国家电行业的竞争压力增大。

2、行业分析
(1)行业竞争程度分析
国产家电品牌的迅速发展加剧了家电行业的竞争程度。

在十大品牌排行榜中，国产品牌占据七席，分别为海尔、美的、格力、海信、九阳、创维和长虹。

其中，海尔以9%的关注度排名第一，美的以7.34%的关注度位列第二，格力排名第三，关注度为4.36%。

国外品牌中，飞利浦表现最佳，以3.99%的关注度名列第四，松下则以3.34%的关注度排名第七。

如下图所示
在前十大品牌中，海尔与美的品牌的产品线较为齐全，因此关注度领先优势较大。

而其他品牌在某类产品中颇具影响力，例如格力空调、海信电视。

因此，各品牌受关注度相差不大，除了飞利浦和九阳外，其余品牌都是在大家电细分市场中更具优势。

近年来，美的在空调、冰箱等市场均取得骄人的成绩，对海尔在白色家电领域的优势地位构成严重威胁。

总的来说，大家电产品已经处于成熟期，而小家电行业是近几年发展最为活跃的领域，由于小家电行业巨额利润的诱惑，国内外许多专业厂商和国内知名大型家电企业都加入到小家电行业的竞争中，更加剧了家电行业的整体竞争。

（2）新加入企业竞争威胁分析
由于家电行业规模经济性程度较低，该行业具有较少的进入障碍，潜在竞争者进入的风险低，再加上国内家电市场的需求潜力巨大和资本需求不高，在一定程度上吸引了更多的企业进入家电行业。

虽然我国家电行业已经由20多年的历史，产业结构日趋完善，行业标准和行业规则较为固定，具备了一定的规模，但是整体水平还比较低下。

由于新进入企业的规模普遍偏小，进入门槛低，标准限制少，生产线建设周期短以及高利润等特点，所以受新进入企业的威胁较大。

由于外国企业在我国饮料、化妆品市场获得了很大的利润，所以外国家电品牌大举进攻中国家电市场，对我国的本土家电品牌造成了巨大的冲击，新进入的外国企业对海尔市场份额和行业地位产生了不可小觑的影响。

（3）替代产品或服务威胁分析
随着消费者需求的高级化以及世界能源环保要求的提高，市场上可能会出现更加人性化、智能化和信息化的家电替代产品。

但由于我国的经济发展还处于发展阶段，消费者的消费水平普遍不高，产品的更新换代不是很快，而且以海尔、美的为主的家电厂商在国家产业政策指导下，产品已经逐渐向世界能源环保靠拢，因此来自替代品的威胁较小。

3、市场议价能力分析
（1）企业与供应商的议价能力分析
由于中国家电行业集中程度较高，家电产品的销售被国美、苏宁等少数供应商所垄断，因此，中国家电业供应商讨价还价的能力还是很强的。

企业的利润会由于供应商的行为而降低。

（2）企业与客户的议价能力分析
在家电行业，客户讨价还价的能力还是很强的。

家电行业同质化现象严重，生产厂家很多，所以同一产品可向很多厂家比价，导致价格竞争激烈。

为吸引客户，各家电企业竞相降价并给予折扣，更加剧了价格竞争。

4、企业竞争策略分析
2006年，海尔把“全球化品牌战略”做为自己新的战略发展方向。

张瑞敏认为，海尔要想完成“全球化品牌战略”，还有很长的路要走，而且，至少要过三道坎：满足全球化的产品质量保证体系和企业运营的竞争力、能否实现从机遇利润到双赢利润的转变、从单一文化转变到多元文化。

这“三道坎”是张瑞敏在2005年12月海尔创业21周年年会上的讲话中提到的。

张瑞敏说，国际化战略是以中国为基地向全世界辐射，但是全球化品牌战略是在当地的国家形成自己的品牌，如果要想做成一个国际化的品牌，就必须要有全球化品牌战略。

1、低成本竞争策略分析
由于世界经济一体化的逐步加深，各国之间的贸易壁垒逐步减小，促进了资本、技术的进一步流通，由此，世界性经营范围带来规模经济效益，在许多行业，这被认为是获得竞争力的决定性因素，全球化品牌策略使得广告、促销、包装以及品牌的其他方面的设计宣传获得规模效益，全球化品牌能获得更大的市场。

全球化品牌企业的成本低于同行业其他企业的成本，在竞争中具有低成本竞争优势。

2、创新优势策略分析
创新不仅仅是技术创新，还包括机制和品牌营销创新。

技术水平是一个企业赖以生存和发展的必要条件，超前的开发技术，获取核心创新能力，拥有核心技术的自主权，就能在同行业中保持技术上的优势，是企业核心竞争力提高的标志。

没有创新的企业机制，企业就不能在市场竞争中具有持久的生命力，企业内部组织结构要适应时代的变化，进行不断调整和改革。