麦肯锡与波士顿的较量
波士顿及麦肯锡矩阵图
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本案例数据给出了竞争者1、竞争者2、竞争者3的5个比较项目（B4：B9）, B4：B6区域 中是三个竞争者之间的情况比较， B8：B9 是针对竞争者自己的情况。
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在“插入”选项卡的“图表”组中，选择“XY散点图”中的“气泡图” ，创建基于C4： E6区域的气泡图，右击任何一个数据系列，在其快捷菜单中选择“选择数据”命令，在 “选择数据源”对话框，手工依次添加各系列的单元格引用。
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四色象限背景图制作
源数据分析：B5：C16区域 为图标上实际显示的数据， E4：H5区域为制作4色背景 的“堆积柱形图” 的源数据。 作图思路：利用基于E4：H5 数据源的堆积条形图制作4色 象限背景；在添加B5：C16 区域的散点图来显示数据。
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各系列添加完成后，得到如下图形。
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制作四色象限背景图片：一、通过制作四色象限图表的方法，制作一个四色象限图表，截 取四色象限图表为图片并保存；二、利用4个“矩形”自选图形组合成一个四色象限图片， 并截取为图片保存。
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将“绘图区”背景设为四色象限图片：右键单击“绘图区”，在快捷菜单中选择“设置绘 图区格式”，选择“填充”选项卡，并选中“图片或文理填充”单选按钮，在“插入图片 来自”下选择“文件”，找到保存的四色象限背景图片并单击导入。
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制作用于数据标志的饼图：在“插入”选项卡的“图表”组中，选择并创建基于B8： C9区域的饼图，删除图例并扩大绘图区填满整个图表区，将图表区的边框设为“无”， 填充设为“无”；复制2个饼图，将其数据源引用分为改为D8：D9、E8：E9区域。
中外管理咨询公司排名
中国管理咨询公司排名1、麦肯锡全球最著名的管理咨询公司之一，1926年在美国成立，是专门为企业高层管理人员服务的国际性公司，在全球44个国家和地区开设了84个分公司，目前拥有9000多名咨询人员，分别来自78个国家，均具有世界著名学府的高等学位。
其业务主要是提供战略方面的咨询，同时还涉足企业金融、商业技术和运营等一系列广泛的咨询领域及管理议题。
麦肯锡中国公司被评为"中国最受尊敬企业"之一。
2、罗兰.贝格罗兰·贝格国际管理咨询公司于1967年在德国建立，现已成为欧洲最大的管理咨询公司之一，隶属于德意志银行集团，在全球26个国家和地区设有35个办事处。
公司的咨询顾问来自全球近四十个国家。
专长于为企业提供公司战略、重建、重组、市场营销、物流营运、企业兼并后联合及人力资源管理等咨询服务，帮助您解决在市场进入战略确定、中国营运模式的建立、合资企业重建与购并、全国销售网络控制及招聘与保留人才方面的问题。
3、埃森哲全球领先的管理及信息技术咨询机构，2003财政年度纯收入达118亿美元。
拥有83,000多名员工，在全球47个国家和地区设有110多家分支机构。
为各行各业的客户提供广博精深的专业服务和业务解决方案。
在公司战略目标的指导下，为了全方位地满足客户的需求，正在不断拓展业务服务网络，包括管理咨询、信息技术、经营外包、企业联盟和风险投资。
4、毕博毕博（BearingPoint）—原毕马威管理咨询（KPMG Consulting），总部位于美国弗吉尼亚州麦克林市，是世界最大的管理咨询公司和系统集成商之一，拥有员工16000余人，年收入近29亿美元,服务全球2100多家企业客户，其中包括72家美国《财富》100强公司、318家《财富》1000强公司以及超过四分之一的环球《财富》2000强公司,并致力于服务中小型企业、政府机构和其它组织，是美国26家政府部门中21家的主要系统集成服务提供商。
波士顿与麦肯锡-谁将王者
波士顿与麦肯锡谁将王者？麦肯锡和波士顿是全球咨询业的领导者,它们都以企业战略咨询业务为核心，为企业如何在竞争之中更好地生存而出谋划策，为世界上很多企业管理者所依赖。
但就在这两大企业“医师”积极游走于竞争乱世之间,为客户“问诊开方”之时,它们却也难免陷入了一场竞争之中。
进入２0世纪以来,企业开始步入管理竞争的时代，战略的方向以及有效实施成为企业 的核心竞争力。
因此，为企业提供战略咨询、解决企业重大管理问题的专业服务公司便有了诞生的土壤。
麦肯锡(Ｍckinsｅy)和波士顿(ＴheBｏｓtonＣｏnｓultｉng Ｇroup,BCG）的诞生正顺应了这一管理革命的时代要求,它们为企业制定相配套的一体化解决方案、战略开发、经营运作、组织结构,把业务重点都放在企业高级管理层最关心的议题上,从而成为众多著名企业所依仗的“设计师”和“医师”。
开启咨询业新纪元从某种意义上说，咨询业是杰姆斯.麦肯锡（JameｓO．McKiｎseｙ)留给企业界的一笔宝贵遗产。
在第一次世界大战期间,身为芝加哥大学教授的麦肯锡却热衷于在美国各地奔走,寻求解决美国军队后勤给养问题的方法。
1926年,麦肯锡教授运用其所有的经验和学说，创立了致力于管理战略咨询的公司——麦肯锡公司,开创了管理咨询业的新纪元。
麦肯锡公司在创立初期以会计及工程方面的顾问服务为主。
当时，正是美国经济大萧条时期，很多企业破产，需要大量的会计事务所去清账，进行资产登记，进行资产重组。
因此，当时麦肯锡的主要工作之一就是跟着会计师事务所到企业里去查账。
此后,麦肯锡逐渐朝着企业咨询的方向发展。
到了２0世纪30年代，终于把自己的企业形象塑造成一个“精英荟萃”的“企业医生”。
麦肯锡公司创立的20世纪二三十年代正是管理咨询业快速发展的时期。
麦肯锡生逢其时，得到了迅速的发展。
到了20世纪50年代，麦肯锡已经成为美国咨询业首屈一指的领先者。
２０世纪6０年代，正是麦肯锡公司最为春风得意之时。
【留学生就业】全球九大咨询公司对比分析
【留学生就业】全球九大咨询公司对比分析一、麦肯锡麦肯锡是全球最有实力的咨询公司之一。
其办公室和办公室遍布全球，提供企业管理咨询服务。
麦肯锡牛气哄哄的名气让咨询顾问的身价倍升。
来自全球81个国家，9000多名顾问，平均每人45万年薪。
其客户同样如此牛气哄哄，像百事高，AT&T，通用，IBM和大众，都是麦肯锡的顾客。
由于许多顾问最后都流向各大知名企业，所以麦肯锡与各大机构的CEO有长期的合作关系。
［专业领域］：麦肯锡是一家战略管理公司。
顾问们通常致力于为各大企业打造长期的发展战略，产品定位，或是运营策略。
大多情况下，顾问们都直接与客户企业的高级职员打交道。
［优点］：麦肯锡在业界名声威望，在咨询界排名第一。
麦肯锡的业务遍布全球，这意味着可以接触多元文化且长期旅行（公司65%的收入都来自海外）。
由于长期稳定的合作关系，顾问们都有一流的职业前景。
［缺点］：不是每个人都能坚持到最后。
在公司“不进则退”的策略下，通常只有1/11的人能最终成为合伙人。
从助理顾问开始，一般需要6年的磨炼——而合伙人也需要6年的时间才能晋升为总监。
不过，请认真思量一下，你是否愿意长期差旅，否则麦肯锡也许非你首选。
［短板］：性别歧视在公司里依然根深蒂固。
麦肯锡前职员Suzanne Porter声称，即使拥有出色的表现，公司内部的性别歧视依然使得她无法获得晋升，因此，麦肯锡还一度陷进诉讼。
二、贝恩经历了90年代的清算和几近破产，贝恩摆脱了官司的阴影，重新回到了业界的巅峰。
与麦肯锡和波士顿齐名，挤身于世界顶级咨询公司的行列。
贝恩是众多咨询公司存在女高层的一家，董事会主席Orit Gadiesh就是明证。
这里有5000名咨询顾问。
［专业领域］：贝恩是战略咨询的翘楚，并拥有丰富的国际背景。
与众多战略咨询公司不同，贝恩致力让咨询建议立见功效。
Gadiesh女士说，一切都必须“立见成效”。
［优点］：面对强劲的竞争对手，贝恩公司拥有更细致、更合客户心思的直觉与视野，并且鼓励友好环境并视之为价值所在。
三大咨询公司对比
麦肯锡、波士顿、贝恩三大咨询公司咨询服务模式比较在全球战略咨询公司中，麦肯锡、波士顿和贝恩三大公司可谓各领风骚。
其咨询业务80年代便进入中国，20多年过去了，虽然在市场竞争中也出现过一些失误，但其完善的咨询服务模式还依然在咨询界得到普遍承认。
÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷中国分配力量比较：麦肯锡中国的十年之变记得去年10月在麦肯锡于中国大陆开展业务十周年庆典之际，麦肯锡大中华地区董事长兼总经理欧高敦在总结回顾时说：“在中国的管理咨询领域，麦肯锡始终立足本土，促进创新变革。
”立足本土、创新变革是麦肯锡的主旋律。
作为率先把高层管理咨询理念引入中国的国际知名管理咨询公司，在过去十年中，麦肯锡在管理咨询业务方面创造了多个“第一”。
麦肯锡第一个为领先的大型中国企业服务，帮助企业创造价值；第一个协助领先的大型中国企业建立现代化企业制度并进入国际资本市场；麦肯锡在中国积极培育本土人才，秉承以人为本的原则，第一个在中国拥有超过10名董事；第一个拥有本土董事；第一个在国内著名高等学府招聘本土优秀人才，并为他们的海外深造提供支持。
此外，麦肯锡还率先在中国出版管理书籍和刊物，包括中文版的《麦肯锡高层管理论丛》，积极传播、交流最新的管理思想以及管理的一些核心理念。
业务创新十年前，中国企业纷纷开始转制和转型，现在已经逐渐适应了市场环境，在具备了一定的竞争力后，中国企业正在进入更高一层次的竞争，甚至开始参与国际竞争。
麦肯锡全球董事合伙人、上海分公司总经理张曦轲先生介绍说，随着中国企业所处阶段的不断演进，麦肯锡每年为它们提供的咨询服务也有不同侧重，2003年，麦肯锡做得更多的是，帮助中国的企业捕捉海外市场机会，其中包括两方面的创新工作：第一，充分利用当前世界产业转移的机会，帮助中国企业成为“世界工厂”；第二，帮助一些已经具备核心竞争能力的中国企业走向世界，成为真正的跨国公司。
【海归就业】麦肯锡 vs. BCG vs. Bain 超全对比：这三家咨询巨头,有何不同？
【海归就业】麦肯锡 vs. BCG vs. Bain 超全对比：这三家咨询巨头，有何不同？McKinsey（麦肯锡）、Bain（贝恩）、BCG，统称为MBB，是世界顶级的管理咨询公司。
相信很多小伙伴都憧憬着有一天能进入MBB，但是他们三者之间最大的区别到底在哪里？面试的时候你又要怎么回答Why Bain but not BCG or McKinsey？这篇文章给你答案！1薪酬对比：BCG胜胜出原因：丰厚的bonus如果工资是你非常关心的一个问题，那么你应该选择BCG 。
根据Glassdoor 的统计的第一年入职Analyst 数据显示，虽然BCG Salary 水平和其他两家差不多，但BCG 的Bonus平均值达到$20,000。
2 Work-life Balance：BCG胜胜出原因：有效政策禁止员工休息期间工作如果你选择了咨询行业，那么你将会工作很长时间。
根据哈佛的统计报告指出，在咨询行业工作的人一天平均工作16个小时，睡眠时间大概在5个小时以内，总之，除了工作，就是睡觉。
咨询还有一句行内话：Consultant 不是在出差的路上就是在出差的路上。
据不完全统计，Consultant 平均一年乘坐120次飞机，也就是说，每3天就飞一次。
>>>>BCG vs. McKinsey在确保员工Work-life Balance 方面，BCG 是做的最好的。
BCG 的“ Predictable Time Off ” Program 就是为了保证员工获得充分休息而制定的。
Consultant 会被提前告知一个“ Predictable Time-off Period ”，而在这个阶段中，Consultant 是禁止（注意是禁止）查Email以及进行与工作有关的任何活动。
McKinsey 认为，只是推出一套固定的方案是不能很好地帮助到每一位员工的，因为每个人的需求不一样。
所以 McKinsey 在努力营造一个轻松、而大家又互相尊重的工作环境来鼓励员工提出他们的需要。
当我拿到麦肯锡工资单的时候，我才知道最真实的咨询世界绝不在剧中
当我拿到麦肯锡工资单的时候，我才知道最真实的咨询世界绝不在剧中MBB作为咨询公司里的前三，一直都有一段令人羡慕的薪酬佳话：Senior Associate级别以上，MBB都给Global Pay，这也就是表明一位PhD年薪百万根本不是事。
是真的吗？于是拿到了工资单的我，决定让你们羡慕羡慕...原来《我的前半生》中的咨询世界真的存在。
最近各大咨询公司春招又开始了，MBB／罗兰贝格／德勤等8家顶级咨询实习热招, 不是清北复交海外名校就没戏？那么多人挤破头也要进咨询行业，仅仅是因为薪资高吗？1咨询行业薪资构成一般咨询公司的薪资主要由以下几部分构成（北美地区）：•基本工资（Base）•绩效奖金（Performance Bonus）：对于绩效来说，只有top5-10%的员工可以收到最多数额的奖金，一般员工大概可以拿到最大数额奖金的一半左右，而对于那些表现明显不好的员工，只能收到最基本少额的奖金。
•退休金（Retirement）•股权或分红（Stock&Profit Sharing）•签约奖金（Signing Bonus）：签约奖金（signing bonuses）可以以不同形式发放，虽然他们都是提前支付给你的，但有些公司会选择一次性支付，有些则是分几年逐次发放。
•安置津贴（Relocation）：取决于公司将你调到其他办公地点的距离远近。
如果是同一个城市的不同办公地点，一般不会给安置津贴或给予少量的保障奖金（courtesy bonus），在美国，保障奖金数额在2000刀左右的水平。
然而，如果公司将你调去其他州或距离远的地方工作，一般会给到公司体制内最大数额的安置津贴。
Tips：当你收到多家公司offer不知道如何选择的时候，强烈建议你把注意力放在基本工资和绩效奖金上，比如两家不同公司的相同职位，一家基本工资$140000＋$20000安置津贴的公司远远比一家基本工资$136000+$25000安置津贴的公司待遇要好。
CASE-IN-POINT-咨询行业面试案例分析
CASE IN POINT 咨询行业面试案例分析作者：Marc P. Cosentino目录1概述2面试2.1开场2.2关于你的问题2.3为什么选择咨询行业2.4可能出现的数学问题2.5案例题2.6由你提问2.7最给力的压轴题3案例题3.1案例题的目的3.2案例题的准备3.3案例题的步骤3.4案例题的种类3.5书面案例题和测试3.6激怒面试官3.7如果你思路卡住了3.8关于数学的困难4 Ivy案例系统4.1最给力的案例分析思路4.2最初的四个步骤4.3十二个案例情景4.4Ivy案例系统概观5分析工具和框架5.1 5C和4P5.2 BCG矩阵5.3 波特五力5.4价值链5.5 7S框架5.6现金流量表5.7应该记住的“如果”情境5.8商业案例贴士5.9亚里士多德框架6案例练习6.1 35个案例6.2案例类型6.3没有答案的案例题7给你室友的指南8最后的话9咨询术语1概述一个欧洲铁矿公司在澳洲买了一块富含铁矿的地。
他们应该开采吗？回答这个问题的时候，我要你告诉我每吨的成本、盈亏平衡点、利润率和对全球市场的影响。
咨询公司做的是出租脑袋的生意。
咨询顾问综合大量的陌生数据，剔除不相关的信息，构建一个针对特定客户的问题的对策，在位高权重的人面前做出兼具逻辑性和创造性的假定（比如矿业公司的大亨），通过这种方式来赚钱。
这就是为什么咨询公司那么注重案例分析——因为这让他们能够判断一个未来的咨询顾问（比如你）的案例展示有多少逻辑性和说服力。
在本质上，案例面试是一个角色扮演练习。
为了通过案例面试，你必须知道怎么去准备和表现。
这本书会帮助你做到这两点。
它会带你过一遍整个咨询面试流程，教你如何去做准备，告诉你咨询公司看重一个应聘者的什么，挖掘各种类型的案例题，向你介绍Ivy案例系统。
作为一个在哈佛十五年有余的职业导师，我已经帮助了超过八千名全国最优秀的学生准备咨询公司面试。
在此期间，学生们疯狂地记忆各种独立的框架并且焦头烂额地考虑运用哪个框架。
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麦肯锡与波士顿的较量
作为世界两大知名咨询公司，麦肯锡与波士顿用什么赢得市场？波士顿在中国的市场分额逐渐增大后，麦肯锡又是如何追赶的？
麦肯锡与波士顿在中国的力量分配
麦肯锡70年代末在香港地区设立分公司，80年代以香港为基地做内地的项目。
1993年在上海、1995年在北京设立分公司。
目前麦肯锡在大中华区有180名咨询顾问，如今麦肯锡业务网络遍及全球43个国家，拥有82家分公司，近9000名员工。
波士顿20世纪80年代进入中国市场，并于1993年1月在上海正式成立了波士顿咨询上海有限公司，目前包含香港在内在中国有70余名咨询顾问，在全球拥有2700名顾问。
麦肯锡与波士顿咨询理念的不同
麦肯锡：虔诚的咨询教士
麦肯锡的特色在于严格遵循自已所创立的许多清规戒律，有人甚至称麦肯锡人为虔诚的咨询教士。
“做咨询时一定要保持独立性，一定不要过多干预客户的内部事务”，这是上个世纪麦肯锡创始人之一马文·鲍尔为公司制定的一条戒律，这条戒律长期在咨询业占据主导地位并被许多咨询公司奉为金科玉律，也成了咨询业得以成长的第一个行业规范。
麦肯锡将公司理念“恪守严格的道德准则，以最高的专业水准和最卓越的技术，为客户提供一流的服务，致力于解决企业重大管理问题”传递给每一个合伙人和员工。
并把各地的分支机构组织成一个紧密合作的整体，打破公司内的地域分割，强调所有的雇员不论身在何地，都是在为整个公司而工作；而每一位顾客，不论是哪一个分支机构对其提供的服务，整个公司都必须对其负责；利润则在全公司范围内进行分配，而不是由各地的分支机构自负盈亏，以此来确保公司上下团结一致，增强公司的凝聚力。
这些努力使得麦肯锡在20世纪50年代实现了的快速发展，成为美国国内咨询业首屈一指的领先者，并为其随后于60年代在国
际市场上的拓展作好了充分的准备。
到60年代末，麦肯锡公司已成为一家在欧洲和北美市场享有盛誉的大型咨询公司。
然而麦肯锡取得的成功主要应该归功于经济的蓬勃发展，公司虽不是虚假繁荣，但在对知识的积累和竞争力的提高方面确实有限，这在后来与波士顿竞争中的失利说明了这个结论。
波士顿：用知识管理占据市场
1963年，波士顿咨询公司成立。
公司成立之初就在总部建立起高度集中的智力资源中心，并致力于成为管理咨询行业先进理念和技术的创立者，成为这一行业内的“思想领袖”。
在这一理念的指导下，通过对管理和咨询实践的不断总结、探索、创新，公司发展了一些虽然简单却在实践中非常有效的咨询分析工具，如著名的经验曲线、增长—份额矩阵分析模型－波士顿矩阵、持续增长方程式、以时间为本的竞争、股东总值等理论。
这些实用的分析工具在实践中的广泛应用迅速提高了波士顿在同业的声誉。
凭借这些知识的结晶，波士顿咨询公司很快就占据了战略管理咨询这一细分市场。
麦肯锡在与波士顿的较量中曲折成长面对新的对手频出妙招，麦肯锡自叹不如。
麦肯锡在过去的岁月中，虽然一度风光无限，但由于穷于应付琐碎的细节、流程性的重复工作，在知识与经验的总结和研究上缺少精力上的投入，麦肯锡的优势逐渐尚失。
麦肯锡的客户和员工不断流失，纷纷投靠波士顿公司。
麦肯锡陷入了困境。
1971年公司及时总结失利原因，认为公司发展后劲不足的原因在于：过去公司在地域和业务领域扩张过快，导致公司无暇顾及自身业务水平的提高；没有从每个新增客户身上学到更多的新经验和新技能，同时缺乏有挑战性的咨询项目来提升公司的水平和实力。
认识到落后的症结所在之后，麦肯锡的高层领导对公司进行了战略性的调整，加强知识管理工作。
第一步是在组织方面的调整，以利于知识的积累。
首先是在公司推行针对不同行业顾客的行业分类事业部制，以弥补麦肯锡在专业知识上的弱势，强化行业的分析。
其次是公司重视培养管理职能型专家。
把战略和组织这两个重要领域作为公司业务发展的战略重点，分别任命了该领域领先的专家负责其发展。
最后公司还在考核上改变了一贯的做法，建立了以知识贡献为衡量标准的评价体系。
第二步是加强对知识、经验的总结和交流。
首先是创办了一份内部刊物，这就是《麦肯锡管理论丛》，
供大家将工作总结和体会发表于此，现在它已很受管理界的欢迎。
这里提供了一个交流学习的平台，专门供那些拥有宝贵经验却又没有时间和精力把这些经验整理写成正式论文或著作的专家们，把他们的思想火花简单地概括出来，并与同仁共享。
这些文章可能是某些思考的摘要，感兴趣的同事可以做深入的交流探讨。
其次是理顺知识的交流和传播渠道。
最后公司还建立了一个储备经验和知识的数据库，用以保存在为客户工作过程中积累起来的各种信息资源，还委派全职的专业信息管理技术人员对数据库进行维护，确保库中数据的更新。
这些努力效果极其显著，20世纪80年代起麦肯锡终于重振昔日雄风，再次成为全球管理咨询行业的翘楚。
成熟起来的麦肯锡没有骄傲，时刻关注着知识管理如何更有效地整合知识资源，给公司效率和知识积累及发展带来新机遇。
麦肯锡与波士顿在核心咨询理论上的不同
麦肯锡：三层面理论和7Ｓ模型
麦肯锡在咨询理论上提出了比较著名的三层面理论和7Ｓ模型。
三层面理论的核心是在确保核心业务的基础上，选择第二层面业务，使其迅速发展为第一层面，同时为未来长远发展选择第三层面业务。
7－Ｓ模型指出了企业在发展过程中必须全面考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。
也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”。
企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际制度又是企业精神和战略思想的具体体现。
企业成员共同的价值观念具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和欲望，齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。
人力准备是战略实施的关键。
在执行公司的战略时，需要员工掌握一定的技能。
这有赖于严格、系统的培训。
在企业发展过程中，要全面考虑企业的整体情况，只有在软硬两方面7个要素充分协调的情况下，企业才能获得成功。
波士顿：著名的波士顿矩阵理论
波士顿咨询公司的经营理念影响了世界上无数公司。
现在商界流行的竞争手法如价格战、广告战、上市闹剧、倾销与反倾销，似乎都可以从波士顿顾问们那里找到根源。
波士顿提出了一系列分析工具和管理概念，其中最著名的要数波士顿矩阵。
这是公司在1960年为咨询一家造纸公司而提出的一种投资组合分析方法，是多元化公司进行战略制定的有效工具。
通过把客户生产经营的全部产品或业务组合作为一个整体进行分析，解决客户相关经营业务之间现金流量的平衡问题。
波士顿矩阵可以用于许多方面。
首先，这一模型可以使公司在矩阵中标出其业务所在的位置，使客户的管理层迅速地看到该业务在整个业务组合中的位置。
所以，可以制定出整个公司未来发展的动态战略。
理想的发展次序是过剩的现金从现金流业务中取得并重新配置，首先用于任何需要现金的明星业务，其次用于一些经过仔细选择之后的问题业务，目的是将其转化未来的明星业务。
而对于“瘦狗”业务（这类业务处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获利润很低，不能成为客户资金的来源。
），除非它有很强的现金产生能力，应该采取剥离或关闭战略。
能够产生良好现金流的“瘦狗”业务是由于资本密集程度低，它们是收割的对象，而不应该采取剥离方式。
在20世纪70年代，波士顿公司发现“波士顿矩阵”有许多的局限性，因为经验效应并非总是存在，而且差异化产品也不必再像非差异化产品或大众产品那样对价格具有较大敏感性。
于是，根据原波士顿矩阵的原理，波士顿又开发了新的“优势矩阵”。
该系统确认了四种一般的环境，确认的依据是能够产生的竞争优势的潜在规模和竞争者确立其行业领导地位的途径。
这四种环境是：大宗生产的业务、陷入僵局的业务、散碎业务、专门化业务。
只有在大宗生产的业务中，传统的经验效应分析才有市场。
在专门化业务中，在某些具体但不同的细分市场中规模与收益性也存在一定的关系。
而在陷入僵局的业务和散碎业务中，规模本身并不一定决定了相关成本。
虽然波士顿对帮助制定业务组合计划的“波士顿矩阵”作了调整，但这一调整后的矩阵的影响力远远小于前者；而且遗憾的是，人们对原矩阵的缺点的认识和讨论仍然流于肤浅。