银行新形势下提升运营主管履职能力地思考

银行新形势下提升运营主管履职能力的思考随着经济环境和金融形势的复杂多变，业务发展和竞争的加速推进，银行业面临的风险因素也在不断增多，对安全稳健经营提出了更大的挑战。

运营主管是网点的内控管理员，同时身兼风险防控员、业务辅导员等角色，在网点的日常经营和风险防控中发挥着举足轻重的作用。

一、提升运营主管履职能力的迫切性1、部分运营主管履职意识不强。

一是部分运营主管对岗位职责认识不清晰、不到位，没能做好自己的定位和工作计划，履职时被动应付，未能完全地发挥主观能动性；二是部分运营主管责任心不强，执行意识不到位，对于该监督、该辅导的业务没能即时做好监督辅导工作；三是部分运营主管积极性不够，对于网点的合规经营抱有“不争第一、不做最后、做到中等就可以”的思想，影响了自身能力的发挥；四是岗位作用发挥不足，部分运营主管缺乏有效的管理方法和经验，网点风险内控和人员管理有待提高；部分运营主管团队合作意识不强，未能很好地营造团队争创合规和相互学习的氛围。

2、新形势对运营主管履职能力提出了更高的要求。

将会计主管改为运营主管，不只是名称的变更，更是赋予了运营主管更多的岗位职责，对运营主管履职能力提出了更高的要求。

一是风险识别和防控能力的更高要求。

随着经济的快速发展，社会经济形势和环境日益复杂，面临的风险因素也日益增多，且更复杂多变，对运营主管的风险识别防控能力提出了更高的要求。

二是学习能力的更高要求。

随着业务发展速度的不断加快，业务品种的不断多样化，新业务品种和业务系统的不断推出，对运营主管的学习能力提出了更高的要求。

三是管理能力的更高要求。

随着网点人员流动频率的加快，三大集中工程的不断推进，对运营主管的管理能力提出了更高的要求。

四是网点运营质量的更高要求。

提升运营主管履职能力，可以大大促进网点运营质量的提高，为各项业务持续保持健康快速发展打好坚实的基础。

二、提升运营主管履职能力需克服的难题1、合规氛围不足。

良好的合规氛围能更好地促进安全经营和运营主管履职，但目前的形势不容乐观。

一是支行不够重视。

业绩绩效考核让网点更重视营销，神秘人明察暗访和问责制让网点更重视服务，可是合规既不影响绩效考核又缺乏问责制，导致网点负责人和员工重视程度不够，部分网点出现了偏重营销服务而轻合规的现象，对长期稳健经营带来不利影响。

二是部分负责人履职不到位。

网点负责人汇报中都会提到合规经营、安全生产，但很多都只是口号，都只求不出案件就好，较少有网点负责人在提高网点合规经营上花很大的心思。

更有部分网点负责人的月度履职和季度履职都是运营主管在代劳，风险控制的意识相对薄弱。

三是员工积极性不高。

处罚挂钩力度不大，对员工主动合规、花心思合规、全方位执行合规带来了一定的负面影响。

2、运营团队人才素质参差不齐。

运营主管的岗位职责对人员的综合能力和素质提出了更高的要求。

运营团队迫切需要业务精、能管理、高度敬业的综合性人才。

运营主管虽已是选拔员工中比较优秀的，但由于后期努力在敬业精神、管理能力和业务知识上还是有较大的差距。

新上岗的运营主管较多，缺乏一定的业务知识和管理经验。

另外，运营主管团队建设出现了一定的断层现象，队伍梯队建设存在一定的滞后性，资深运营主管和新晋升运营主管的差距还非常大，真正能撑得起大网点的运营主管为数不多。

3、考核管理不够科学。

一是运营主管缺乏良好的晋升渠道，不能很好地调动积极性。

二是考核指标不够科学，考核指标过多的重视可量化的指标考核，而忽视了责任心、管理能力、沟通协调能力等重要能力的考核。

三是运营主管绩效考核力度不够，考核结果的运用不够。

绩效考核与运营主管的岗位晋升、工资奖励相关度不够密切。

四是运营主管的考核监督力度不够，考核方法缺乏多样性和创新性。

三、如何提升运营主管履职能力（一）营造良好的履职环境。

1、营造良好的合规氛围。

一是支行高度重视。

将网点规范化考核列入年终网点绩效考核的项目之一；或是效仿服务问责制，将季度检查中网点规范化考核排名最后的两个网点，实行网点负责人和运营主管问责制。

二是加强网点负责人的培训。

加强对网点负责人合规经营的培训，定期开展风险大讨论，监督网点负责人月度和季度履职检查到位，将网点合规考核列为网点负责人的重点考核项目之一，真正让网点负责人做到发展与合规两手都要抓。

三是加强全行员工合规意识的培养。

多开展全员参与的支行活动：员工合规知识竞赛、演讲比赛、征文等活动，加大对季度网点规范化考核优秀网点的员工奖励，提高员工积极性。

2、加强合作机制。

一是加强与个人金融部、信贷管理部等其他业务部门的合作。

随着业务发展的多样性和综合性，业务风险渗透性更强，要更好地控制风险，需要各部门的良好配合，形成一条无缝的战线，实现分工明确的前提下又相互合作。

二是加强与兄弟行的沟通。

应该加强与兄弟行开展合规经营的互比互学，取长补短，学习兄弟行的优秀做法和经验。

（二）加强团队建设，打造学习型、责任型、执行型团队。

1、学习型团队建设。

一是支行创造良好的学习环境，营造良好的学习氛围，注重对运营主管学习能力的培养和监督。

加强月度会议上的制度学习，注重辅导员对于运营主管的业务辅导，督促养成主动学习的习惯。

二是重点加强对新上岗运营主管的培训，指定有经验的主管担任老师，对平时的疑难业务给予指导。

加强培训业务知识，强化合规意识，做好内控管理等方面，特别要注重对新运营主管的心理辅导，使其快速转变角色，履职到位，更好地发挥岗位作用。

三是重点强化网点运营主管间相互的学习，对于优秀的管理经验、学习方法、制度执行、主要做法等，在月度会议或是定期的座谈会上进行分享。

重点加强对主管学习的考核监督。

2、责任型团队建设。

一是要高度重视。

营造良好的氛围，强化运营主管的责任意识，在团队中进行责任意识文化建设。

将责任心作为能力评判的重要因素，在会议上进行强调，考核评判中予以体现，检查辅导员在工作指导中密切关注。

二是发挥互比互学的作用。

发挥榜样作用，对于平时工作中责任感强的运营主管可以及时进行表彰。

对于工作中明显因责任感缺失导致的差错应从重处理。

三是运营主管加强自身建设。

运营主管应严格要求自我，培养高度敬业精神，做一个真正意义上的农行职业人。

3、执行型团队建设。

一是实，即实实在在做事，求真务实，用合规充实自我，内心的原则天平秤不为外界压力所倾斜。

对规章制度、业务知识理解到位、执行到位、风险控制到位。

在规章制度执行上不打擦边球，不打折执行，不摇摆执行。

二是细，就是要从细着手，精细行事。

细节决定成败，要做到细心，认真对待每一项工作；做到细致，关注工作中的每一个细节；做到细微，用心做好每一件小事。

三是快，即提高办事效率。

在保证质量的基础上较快地完成各项工作任务，不拖泥带水、拖拖拉拉。

对支行布置的任务执行要快速，对文件精神的传达要迅速，对各项检查工作整改要及时。

四是严，即严格要求、严格管理，对违反纪律的现象要严肃处理。

对于制度执行不到位，业务辅导不全面不及时，任务执行和整改不及时的运营主管，应给予相应的处罚。

（三）制定更科学合理的考核制度1、考核制定更合理。

一是制定过程更合理。

在制定运营主管考核前应进行充分的调研和学习，可以借鉴兄弟行、他行的优秀经验和考核指标，取长补短，优化我行的考核。

可以邀请运营主管一同参与考核的制定，并对考核的合理性进行反复的论证。

二是考核过程把关更严。

运营科室指定专人负责运营主管的各项考核，对于该扣罚的决不能心软，定期进行汇总并进行通报。

三是考核指标必须与时俱进。

由于业务的快速发展、运营工作质量考核的日新月异，我行的考核指标也应根据实际情况每年进行可行性分析和修改，保证考核指标的合理性和科学性。

四是考核方法多样性。

可以学习基层网点、其他部室的考核方法，根据实际情况，增加考核的多样性、针对性。

比如每个月指定一项运营工作重要的考核指标，评定一个月度之星，并给予一定的物质奖励，也能在团队中形成你追我赶的良好氛围。

2、考核指标更科学。

一是将网点重要考核指标与运营主管考核挂钩。

有些对于网点运营工作质量重要的考核指标，应该与运营主管年终的绩效考核挂钩，更大程度地调动责任心和积极性，具体指标由运营管理部根据次年的网点考核制定。

二是引入更多软性考核指标。

软性指标指的是运营主管的执行力、沟通协调能力和管理能力等，是比较难量化但又是非常重要的指标，应将软性指标的考核结果纳入运营主管的年终绩效考核。

年终进行一次考评打分，由于指标的难量化性，可以分四个层次进行评分：分管行长、运营财会部经理和副经理评分权重40%，网点负责人和检查辅导员评分权重30%，运营主管之间相互评分权重15%，网点员工评分权重15%。

3、考核力度更大化。

一是实行末位汇报制。

对于季度网点规范化考核排名最后3位的运营主管，应向运营财会部进行书面的汇报，分析原因、遇到的困难并做出提升计划。

对于一年中两次季度网点规范化考核排最后3位的运营主管，支行应进行面谈，向支行运营财会部进行口头的汇报，共同探讨提升计划。

二是实行末位淘汰制。

对于当年绩效考核排名最后1名的或考核不合格的，次年应重新试用，在重新试用期内考核不合格的应离开运营团队。

三是发挥绩效考核在岗位晋升中的作用。

为了更大程度地提高团队积极性和活力，注入更多的竞争力，要充分重视运营主管绩效考核结果，充分体现绩效考核的作用。

对于绩效考核连续优秀的运营主管，在支行岗位竞聘中应优先推荐。

对于当年绩效考核排名最后3名的，取消次年参与支行岗位竞聘的资格。

四是将绩效考核与员工工资密切挂钩。

对于当年绩效考核优秀的运营主管应给予奖励，并在次年对工资进行加等。

对于当年绩效考核排名最后3位运营主管应扣罚一定的奖金，并在次年对工资进行减等。

（四）加强运营主管自身建设1、清晰岗位职责，履职到位。

运营主管应加快思想转变，角色转变，清晰理解岗位职责，履职到位。

一是辅导到位。

对于新员工，新业务，新制度应及时做好业务辅导，确保员工能理解到位操作合规。

二是监督到位。

加强事前和事中审批，及早的识别和控制风险，监督更到位。

加强对于关键业务、关键环节、关键人员、关键岗位的重点监督，确保安全经营。

三是管理到位。

制定一套完整的内控管理体系，合理的设立岗位职责，理顺管理思路和管理方法。

2、提高沟通协调能力。

一是要合理协调自己的工作内容，按照事情的重要性和紧迫性，协调好工作顺序和工作时间，做出人员和工作安排，将主要精力集中到重要事情和关键环节上，避免疲于应付紧急但不重要的工作上，浪费主要精力。

二是要学会团队合作。

要学会发挥团队作用而不是单兵作战，营造团队合规氛围。

协调好网点人力资源，根据员工特点和业务量制定更佳的劳动组合。

学会巧用方法，化被动为主动，制定网点的各类考核、网点规章和激励措施，提高员工积极性。

3、加强心理建设。

运营主管应充分认识到岗位工作的重要性和岗位价值的体现，热爱自己的岗位，将热情投入到工作中，实现个人和职业价值。