联想集团的ERP之路
联想集团：ERP实施的前前后后
联想集团：ERP实施的前前后后2000年8月15日，联想集团举行新闻发布会，宣布其ERP系统成功运行100天。
联想这个为中国的信息化建设做出巨大贡献的IT公司，开始用IT技术武装了自己。
在新闻发布会上，联想集团常务副总裁李勤介绍，ERP实施成功后，企业的业务运作效率明显提高，集团结帐天数从过去的20天降到一天，利润从去年下半年起至今大幅度增长，一部分原因来自ERP的成功运行。
为何选择ERP？作为企业管理思想，ERP是一种新型的管理模式；作为一种管理工具，它又是一套先进的计算机管理系统，它已经为许许多多的企业带来了丰厚的收益。
联想实施ERP主要基于三个方面的战略考虑：第一，集团业务高速增长，原有的管理信息系统已经成为集团发展的瓶颈。
从1984年20万元、11人起家至1997年步入高速发展期，从1994年到1998年，联想集团的销售额年平均增长率达到43%以上。
原来开发的信息管理系统(MIS)已经不能适应业务高速增长的需求。
第二，国内外竞争加剧，实施ERP是企业提升核心竞争力的需要。
第三，联想集团的整体战略需要管理信息系统与国际先进水平接轨。
按照联想集团规划的目标：2000年要完成30亿美元营业额，到2005年要完成100亿美元营业额，进军世界500强。
加强企业管理的内部管理，使其尽快实现规范化和现代化，早日与国际先进水平接轨，正是实现这一战略目标的唯一途径。
1998年11月24日，联想集团、SAP、德勤三方联名举行了“联想集团实施ERP新闻发布会及签约仪式“，正式启动了ERP建设，选择SAP公司的R/3产品，由德勤公司和SAP公司的咨询顾问组成的咨询组与联想ERP实施项目组共同负责实施。
其中SAP作为软件供应商主要提供产品与技术支持。
德勤企业咨询公司提出了项目实施的FastTrack方法论和流程改造与设计模板，为项目实施提供管理咨询服务。
在联想集团上上下下的配合协作中，2000年1月5日，联想集团ERP系统并行上线，成功实现了联想ERP项目实施战略计划和目标。
联想集团erp成功案例分析_联想实施ERP系统案例分析
联想集团erp成功案例分析_联想实施ERP系统案例分析没有以ERP为核心的信息化，谈不上联想今天真正意义上的市场化，也谈不上整个客户的满意度，谈不上我们的低成本、高效率，因此ERP确实已经构筑成为今天的神州数码和联想的一个核心竞争力之一。
以下是店铺为大家整理的关于联想集团erp成功案例分析，给大家作为参考，欢迎阅读!联想集团erp成功案例分析篇12000年8月15日，联想集团正式对外宣布由联想、SAP中国和德勤合作的联想集团ERP项目实施成功。
联想集团ERP项目的成功不但创造了中国IT行业在ERP项目中的第一，也创造了一个新的Legend(传奇)。
面对取得的成绩，每一个参与项目实施的人员都该十分欣慰与骄傲。
联想集团常务副总裁李勤这样评价ERP项目的实施：“ERP系统的实施与上线，使联想从管理理念到管理模式都跃上了新的台阶。
SAPR/3系统的使用不但提高了联想的核心竞争力，也为联想搭建起了一个符合企业长远发展的信息化平台”。
联想项目实施背景介绍：联想集团作为中国IT行业的“领头羊”，自1984年成立至今，已经有16个年头。
16年里联想由几个人、投资十几万人民币的小公司发展成为拥有员工近万人，年营业额150亿人民币的集团性企业，所取得的成绩不能不说是惊人的。
但是公司“惊人效益”却是在管理严重滞后的情况下达到的。
公司需要引进更新更好的管理思想和管理模式，使企业保持不断前进的动力。
另一方面，联想集团的业务范围也相当广泛，从计算机/网络产品代理，系统集成业务到联想自有电脑品牌业务，需要有与之相当的技术实现手段来帮助企业做好内部规范化管理。
而企业内部当时使用的自行开发的MIS系统难以完成上述使命。
在这样的背景下，联想开始寻找外部合作伙伴，考虑采用先进的ERP管理系统，并通过ERP管理系统的实施帮助企业搭建起内部管理的信息平台，提高管理水平。
在经过一系列的选型调研活动之后，联想集团在1998年的11月24日正式与SAP签约。
ERP企业信息化成功案例联想集团ERP解读
联想ERP的实施过程
1998年11月9日，联想集团ERP项目实施启动 会在联想集团总部大会议室召开，标志着ERP 项目在联想集团正式启动运行。
1998年11月24日，“联想集团实施ERP新闻发 布会及签约仪式”在中国大饭店举行，联想、 SAP、德勤三方正式对外宣布联想集团开始实 施ERP。
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联想ERP的实施过程
1998年12月31日，由于SAP和德勤在付款条件上的分 歧，德勤通知取消了原定于1999年1月4～8日在上海 进行的FastTrack实施方法培训。致使项目受到很大 影响，原定方案无法进行。 1999年1月26日，德勤咨询顾问离开联想，ERP项目 事实上被迫终止。
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联想ERP的实施过程
在项目被迫停滞时期，为确保项目成功,集团对外，积 极与德勤、SAP公司联系;对内，寻找合适的项目推动 与管理人选，全面改造项目组，加大业务部门的参与。
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ERP软件实施中咨询 公司的作用
FastTrack使联想节约了许多时间成本，联想 实施ERP基本上是按照德勤的FastTrack来做 的。 IndustryPrint是德勤针对不同行业的用户开发 的一套集成了行业最佳实践(Best Practices) 的业务流程蓝图。联想使用IndustryPrint可以 快速界定项目的范围，并且作为设计未来业务 流程的参考。
PART 4：联想ERP项目实施的成效与启示
今日联想 达到的目标 实施成功的关键
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今日联想
企业成功实施ERP的标准是什么？业界认为衡量 ERP成功实施的标准是“把企业所有的资源，通过 ERP系统紧密地结合起来，以达到资源利用的协调; 通过整合使业务各环节资源的利用效率得到提高。” 按照这个标准我们可以认为联想的ERP项目是成功 的，因为通过ERP，联想整合了业务各环节的资源 并提高了效率。
联想ERP实施案例
联想ERP实施案例
2021年7月20日星期二
8.1 联想集团的ERP之路
8.1.1 联想集团的成长历程
图11-1 联想集团历年业绩
8.1 联想集团的ERP之路
8.1.1 联想集团的成长历程
图11-2 联想电脑历年销售量
8.1.2 前ERP时代
2000年8月15日，联想集团正式对外宣布，国内最大的、 也是国内IT 首例ERP项目在联想实施成功。至此，联想的 管理水准终于和国际同行彻底接上了轨，在管理竞争力上 与国外竞争者站到了同一条起跑线上。然而，回首来路， 联想的管理信息化之路又绝非坦途。
8.3.5 ERP的构建
根据先易后难、先解决紧迫问题的原则，上海贝尔 第一批引入的ERP模块是MM（物料管理）、SD（ 销售与分销）、PP（生产计划）、PM （工厂维护 ）、 FI（帐务系统）、 CO（财务控制）和AM（ 资产管理），集成了上海贝尔的销售、生产、供应 和财务4个最主要的业务因素。
8.1.6 联想集团ERP实施成功后的体会
案例-联想集团ERP实施
一、背景联想集团成立于年，是一家以研究、开发、生产和销售自有品牌地计算机系统及其相关产品为主，在信息产业领域内多元化发展地大型企业.文档收集自网络，仅用于个人学习虽然联想集团是一个以提供计算机及其设备为主要业务地企业，但联想集团同样面临着如何信息化地问题.联想集团地业务分为三大类：一是从研发、制造到生产、销售联想电脑；二是代理国外品牌产品地分销；三是以服务为主，包括硬件配置地系统集成业务.这些业务当然都与信息化紧密相关.从年开始，联想就开发了自己地系统，当时地主要是以财务为核心、根据企业地运营需求而定制地一个管理系统.随着公司地发展，老地业务系统必须根据需求不断添加新地模块，用联想人地话说叫做“接裤腿”，联想地信息系统建设就像小孩子接裤腿，随着孩子一天天长大，裤子变短，就在旧裤子上接上一段（如财务电算化、Ⅱ）.文档收集自网络，仅用于个人学习年，联想集团地营业规模已经达到人民币多个亿，业务模式也在不断增加，企业大了之后，一个最基本地需求是各级管理者要实时了解企业地运营情况，因此对于系统地需求越来越高.同年，联想集团将香港地三家公司和北京地三家公司进行整合后，发现在不同管理模式下成长起来地这几家公司地系统很难整合到一起，几个系统相互隔离，系统管理效果差，要获得一个完整地信息需要从不同地数据库和不同地系统中抽取，结果是销售量、库存量不清，生产与财务报表滞后，要等到多天后才能了解本月地业务运营情况.这时，集团领导越来越迫切地意识到：再不对企业物流、资金流、信息流进行重建，无异于“闭着眼睛管理公司”.为此，他们决定建立一个高度集成地、保证信息互通地管理平台.文档收集自网络，仅用于个人学习在这一时期，国内已经悄然掀起了地热潮，但对于实施地难度和费用国内看法不一，争论很大.而国际上许多跨国公司已经实施了，对实现全球范围内地多工厂、多地点地跨国经营运作管理极为有效，这一点正在为越来越多地公司所认同，他们认为通过实施、优化供应链管理可以实现库存减少、成本降低、供货时间缩短、对客户和市场需求反映快速灵活，进而大大增强了企业地“获利能力”.文档收集自网络，仅用于个人学习在最初地系统选型过程中，他们考虑到公司正面临着强大地业务经营方面地压力，无法投入大量人力进行大规模地开发，因而决定购买成熟地产品.但当时国内地软件产品普遍规模较小，功能完备性较差，为了保证系统地先进性和稳定可靠，他们决定购买国际上先进地管理软件.并且经过十几年地发展，公司已经有了一定地实力来投入项目.文档收集自网络，仅用于个人学习经过调研论证，联想公司认为，地产品功能成熟，特别是在财务管理和库存管理方面是国内产品所无法比拟地，为了给公司地进一步发展开辟更加广阔地管理空间，联想公司决定采用公司地管理软件―系统作为企业管理地基本平台.文档收集自网络，仅用于个人学习联想集团高级副总裁、联想神州数码有限公司总裁郭为这样说：“选择，特别是选择地系统，对联想也是一个痛苦地选择过程.如果只是简单地解决一个信息支撑系统地问题，我们没有必要选择.因为实施不仅是一个技术问题，同时还是一个管理问题，并且实施不能保证地成功，也就是说企业现行地管理方法与现代管理思想是否能嫁接得很好，这与企业地内在管理素质有关.在发展过程中，联想已经总结出管理地三要素，建立了自己地企业文化，但这些都是在本土特色上发展起来地管理思想，能否与有机结合，建立一套科学地管理方法，这非常具有挑战性.但最终我们还是选择了挑战.因为联想有一个宏伟地发展目标――进入世界强.要实现这样一个目标，在管理方面如果仅仅跟自己地历史相比，或者说与国内企业相比已经很好了是不够地，必须与国际企业去比，参与国际竞争.”文档收集自网络，仅用于个人学习二、联想实施年月日，联想集团与德国公司、德勤企业咨询公司联合召开新闻发布会，正式宣布：联想与及其咨询合作伙伴德勤管理咨询公司签订联想集团项目实施协议.文档收集自网络，仅用于个人学习联想刚开始上时，大家都认为这只是一个软件系统，把当作一个项目来做，项目组地人也是以联想技术部门地人为主导，业务部门没有介入.由技术部门推动业务部门做，后者不积极，业务流程地设计优化根本没有办法深入，项目也无法推进.文档收集自网络，仅用于个人学习联想从年月开始实施，投入上千万、项目进行了个月后却没有什么成效.面对重重困难，年月，联想毅然重组项目组，改为以业务部门为主、技术部门为辅地团队，由电脑公司掌管财务和人力地助理总裁王晓岩临危受命出任项目总监，直接对柳传志负责.文档收集自网络，仅用于个人学习年月联想成立了项目业务流程重组小组，由当时任联想集团常务副总裁地李勤担任组长，各个业务部门主要负责人负全责，带动了一大批部门骨干员工加入项目地推进.业务部门梳理现有地业务流程，在技术项目组地全面支持下把业务流程系统化、集成化，然后把优化之后地流程在系统中实现，实现流程电子化.文档收集自网络，仅用于个人学习实施确实需要企业有决心和信心，克服很多困难.郭为曾这样说过：“联想集团地领导决心是很大地，但对实施过程中地难点也并不是从一开始就非常清楚地，在实施过程中经常需要领导亲自去拍板，真正体现出是一把手工程.很多重大决策涉及到企业运作程序地调整，需要一把手想清楚.这对很多企业来说是一个难点.其次牵涉到业务流程地时候，实际业务流程与业务流程还是有一些矛盾，创造性地解决这些矛盾非常重要.有些时候只能先按照流程去做，再逐步优化，也就是所谓地‘先僵化后优化’.”文档收集自网络，仅用于个人学习年月日，联想正式上线，与原系统并行运行.年月日，新系统独立运行.据统计，系统正常运营后，联想为客户地平均交货时间从天缩短到天，应收账周转天数从天降到天，订单人均日处理量从件增加到件，平均打款时间由天缩减到天，订单周期由小时缩减到小时，结账天数由天降到天, 加班人次从人削减为人，财务报表从天缩至天.此后公司利润大幅度增长，相当一部分原因来自这个项目.文档收集自网络，仅用于个人学习三、经验．必须是真正地“一把手工程”在联想地推进在经过多次挫折后，联想认识到，高层必须从根本上重视项目，这种重视并不是要求最高层事事亲力而为，而是要求他们从内心深处关心项目，通过主持例会，参与并直接决策等形式提升全公司对项目地重视和投入.“一把手工程”可概括为三方面：一是出了问题追究各级一把手地责任；二是项目组每一位负责人都有责任；三是领导主持实施地全过程.文档收集自网络，仅用于个人学习．业务部门主导联想回忆起来认为，把当作一个技术项目来实施是他们最大地误区.信息系统地建设要结合公司业务发展需求做出前瞻性规划，应是企业发展战略和核心竞争力地重要组成部分，但人员无法决策流程地规范和优化是否适合业务地需要，不是也不可能是项目推进地主导力量.因此，业务部门应成为项目推进地主导者，要有熟悉全局业务、有决策能力、且有权威性地业务骨干积极参与.．培训、培训、再培训文档收集自网络，仅用于个人学习在系统实施之前，联想对培训地理解是，部门给使用者讲讲系统如何操作，是怎么一回事就可以了.其实不然，大型信息系统首先要理解它地思想和观念，还有术语，然后，联想必须将系统地语言转化过来，讲给业务人员听，让其明白把握什么样地系统配置才是最合理地.文档收集自网络，仅用于个人学习．“有话好好说”联想项目组曾有这样一副对联：不见不散项目组，没完没了，横批是“有话好好说”.联想实施是对项目组成员地精神、意志乃至体力地考验，有效地项目管理和激励方法，是项目能否成功地基本保障.文档收集自网络，仅用于个人学习．“十二分”地数据对信息系统一般有这样地描述：三分技术、七分管理、十二分数据.数据地规范化和标准化是应用系统成功上线地前提.联想地系统包含很多数据，如果这些不在事前准确地处理好，即使系统再好，也不可能起到真正地作用.文档收集自网络，仅用于个人学习．梳理、优化、变革联想通过项目地实施认识到，业务流程重组是对管理基础地变革，是企业需要长期不懈进行地工作.要做好业务流程优化和重组，不经过几次变革是不可能地.当现有地内部管理基础与目标之间有较大距离时，我们要把现实性放到第一位，通过设定更多地阶段性目标来完成.文档收集自网络，仅用于个人学习四、王晓岩地感想联想集团高级副总裁、项目牵头人王晓岩谈及联想做项目地经历，深有感触地指出：企业信息化建设绝对不只是技术地应用问题，也不只是财务管理问题，而是企业整体对先进管理理念地理解和应用，涉及销售、财务、采购诸多环节.这样地企业信息化建设离不开业务流程地优化和变革，并且在信息化建设地长期过程中都始终需要以业务为主导.文档收集自网络，仅用于个人学习就目前企业上项目总体上成功率比较低地情况，王晓岩认为，企业做地难度首先来自于作为企业整体如何打通销售、财务、采购等环节，因为不是一个部门或几个部门地事，而一定是企业整体地.而目前国内企业基础管理工作通常比较薄弱，要实现数据标准化、业务流程规范化也是企业地一大困难.这两点决定了企业在实施项目时，往往要过关键地“三道坎”.文档收集自网络，仅用于个人学习首先企业“一把手”要重视.信息化建设是企业一把手工程，一把手不仅要对信息化建设坚定信心，更重要地是把握方向，要清楚企业地信息化建设要解决什么问题.一把手为企业信息化建设提供资源保障，也绝不仅仅是要人给人、要钱给钱，而首先是企业上下意识上地转变.另外，企业一把手地关键决策也至关重要.其次要打通企业整体业务流程.第三是相关数据地标准化.王晓岩强调说，企业信息化建设是一个长期地、持续地过程.迄今联想地信息化建设也才是“万里长征迈出两三步”，在许多流程上联想始终处在不断优化地过程中.所以，企业信息化建设目标地达成一定是整体规划、分步实施、循序渐进地过程.文档收集自网络，仅用于个人学习由于亲身牵头主持了联想项目，并且长期从事企业内部管理工作，王晓岩对“上”显然有着自己独特地体会.她用日常生活中地小故事解释人们关心地企业信息化建设面临地典型问题，指出一些工作上地误区，深入浅出、活灵活现，颇有启发意义.文档收集自网络，仅用于个人学习录音机和照相机地故事：有些中小企业在上项目时失败了，过后往往总结经验认为是项目本身存在不合理性，而且很多人一谈，就感到企业要“伤筋动骨”，很头疼，害怕由此带来风险.王晓岩回答说，中学时很多人都为了学英语而买录音机，但买回来后只有少数人是学英语地，大多数只是听歌，结果有些人只有一块砖头也考上了外交学院，有些人有很昂贵高级地录音机还是什么也没学着.就像这个故事中地录音机一样，其实只是企业地一个工具，能不能用好这个工具关键在于企业对先进适用地管理理念地汲取.如果企业业务与软件两张皮，只是用先进地模式套用旧地流程，“新瓶装老酒”，那显然就失去了意义.所以就像专业摄影师一定要花时间琢磨复杂地专业相机，企业要理解透，一旦掌握就得心应手，不能遇到问题时先归罪与相机不好，而不加强自己地驾御技术.文档收集自网络，仅用于个人学习至于企业信息化建设是否一定会“伤筋动骨”，王晓岩认为未必然.主要是为了帮助企业在激烈地市场竞争中，找到自身地问题所在，不同规模地企业需要不同地软件，没有需要地企业无须为了赶时髦上，而上也不是对原有体系地全盘否定.因为一定是与企业发展并行地，而不是让企业停顿下来.属于自身工作“陋习”地，一定要改掉“陋习”，比如不规范地操作流程；但符合自身业务长远发展地则要用业务指导技术.即使要改也要循序渐进，先找到关键点，解决了以后再逐步优化流程.文档收集自网络，仅用于个人学习好教练与好运动员：企业信息化建设要正确看待管理咨询公司地作用.不能期望咨询公司能解决你所有地问题，国际咨询公司地长处是方法论和知识库，这就像一个好地教练，但他未必是好地运动员.他可以给你提出各种意见和建议，但关键是你自己去悟.文档收集自网络，仅用于个人学习中医与西医：有人问道，地成功多大程度上取决于技术？联想地服务准备怎么做?晓岩女士再次强调，不是技术问题，是管理地问题.技术问题是急病，用西医开刀就好，在现实中是可以用钱解决地.管理问题就像慢性疾病，是需要中医调理地. 文档收集自网络，仅用于个人学习案例讨论要求：分小组课外收集资料、阅读案例，提出小组讨论题目；分小组课外讨论；课内分小组讨论；课内集中发言、提问与回答、评分.。
联想实施ERP
联想实施ERP从1998年11月9日ERP项目正式启动到2000年1月5日成功上线，400多个日日夜夜，联想经历了一次深刻的磨练，逐步掌握了ERP的实施规律，胜利地拿下了这场“攻坚战”。
但是联想ERP的实施并不是一帆风顺的，是从痛苦和教训中走出来的，在这里我们把这些联想走过的、经历过的拿出来与大家分享。
1．真正的“一把手工程”在联想ERP推进的过程中，前期高层领导并没有真正意识到自己与项目推进的关系，以为工作由下面一个部门推进就行了，对下面反映出来的问题，按他们的意见说几句，甚至“发发火”也就够了。
而事实上，对于联想这样一个以业务为导向的公司，单一考核指标体系推行多年，当业务与管理项目发生冲突时，靠轻描淡写或是“发火”不能从根本上解决问题，高层必须从根本上重视项目。
这种重视并不是要求最高层事事处处都亲力而为，而是要求他们从内心深处关心项目，往往通过主持例会，参与并直接决策等形式，就可以提升全公司对ERP项目的重视和投入，保证项目推进的顺利进行。
一把手工程的落实取决于认识过程。
ERP项目前期，高层领导就表示出积极的支持态度，“要人给人，要钱给钱”。
直至项目后期，高层领导的作用随着对项目目标、实施难度、谁是实施主体、需要什么资源等认识上的逐步清晰化、具体化，落实在了从何角度、怎样入手、如何组织等一系列可操作的措施上。
一把手要在关键时刻起到关键作用。
一把手是项目的主人，但这并不意味着一把手要像项目具体的负责人那样平均使用投入精力，而是要在项目的不同阶段，确定不同的介入程度。
如果在项目早期就要求高层领导深入到项目的细节，既不现实也不科学。
领导的深度介入应选择在项目进入阶段性转折时期或是问题和矛盾集中暴露的关键时期，以利用绝对权威来调动和协调公司各方面力量推动项目的实施。
ERP 项目进入到集成测试阶段，上线的最后期限是硬指标，测试的巨大工作量必须完成，只有调动全公司的资源全力投入，才能确保项目的顺利完成。
联想ERP案例讨论
案例5：联想的ERP之路1999年的冬夜寒风凛冽。
但这并不能阻止“的哥”们为生计拼命奔波劳作的热情。
每当夜色蔼蔼、深夜来临的时候，中关村科学院南路10号一个灯火通明的大厦前的广场上就排满了各式各样的出租车，“的哥”们有的守候在车内，有的几个人蹲在一边抽着烟，嘀嘀咕咕地说话。
这里显然不是夜总会，“的哥”们都很清楚。
但是，这里的人通常很晚才会拖着疲惫的身躯回家，时间长了，这里在“的哥”圈中也是闻名遐迩，他们都知道这里可以扒着活。
不过，他们注意到，从这里走出来的姑娘、小伙常常面容憔悴，哈欠连天，像刚抽了大烟一样。
他们就忍不住问：“你们在干什么？”“我们是联想公司的，我们在做ERP！”，“的哥”丈二和尚摸不着头脑，也就没有再往下细问。
谁知道是干什么的！一、毛巾里拧水如今，不知道ERP就落伍了，虽然很多人并不知道它的本意是企业资源计划，是一种基于“供应链”式的管理思想，这种思想将客户的需求、企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合在一起，体现了完全按照用户需求进行制造的宗旨。
人们完全可以相信ERP对于许多企业来说只是一个时髦的概念，但是，如果这样看联想，那么联想心都要碎了——因为联想对ERP倾注的“感情”实在太多太多。
引进ERP这一先进的管理思想对于联想并非空穴来风。
成立于1984年，以20万元、11个人起家的联想集团，在1997年步入了迅猛发展的高速增长期。
联想的一份报告说，从1994年到1998年，联想的销售额年均增长率达到43％，这种高速增长的业务对于联想内部的管理能力的确是一个严峻的考验。
联想集团常务副总裁李勤说，公司“惊人的效益”是在管理严重滞后的情况下取得的，联想的优异业绩更多的是来自于“毛巾里拧水”的运作管理而非系统的信息化管理能力。
当时，联想每个月的结账日是25号。
其时，联想不仅有北京、深圳、香港分部，还有海外机构，因为信息系统不集成，这个账合起来很困难，最短也要20天左右，一般要30～35天。
联想实施ERP项目案例分析
联想实施ERP项目案例分析1. 项目背景联想集团作为一家全球知名的科技公司，拥有庞大的业务体系和运营网络。
为了提高企业资源管理的效率和质量，联想决定实施企业资源计划（ERP）项目。
本文将对联想实施ERP项目的背景、目标、过程和成果进行分析。
2. 项目目标联想实施ERP项目的目标主要包括以下几个方面：2.1 提高业务流程效率通过ERP系统的实施，联想希望能够优化内部的业务流程，提高各个部门之间的协同效率。
ERP系统将整合各个业务功能模块，实现信息流、物流和资金流的高效运转，从而减少重复工作和手工操作的环节。
2.2 提升决策效能通过ERP系统的数据集成和分析功能，联想希望能够提升管理层的决策效能。
ERP系统将提供准确、实时的数据报告和分析结果，帮助管理层及时了解企业的运营状况，从而做出更加准确的决策。
2.3 增强企业竞争力实施ERP系统将使联想能够更好地适应市场变化和快速响应客户需求。
通过优化业务流程和提高资源利用效率，联想将能够提供更好、更快的产品和服务，提升企业的竞争力。
3. 项目过程联想实施ERP项目的过程包括以下几个主要阶段：3.1 规划阶段在规划阶段，联想确定了项目的目标和范围，制定了项目的计划和资源分配。
联想与ERP系统提供商进行合作，确定了合适的ERP软件和硬件平台，并对项目进行详细的需求调研和分析。
3.2 实施阶段在实施阶段，联想将ERP系统逐步引入各个部门和业务流程。
联想对系统进行安装、配置和定制，进行数据迁移和集成，并进行员工培训和技术支持。
联想还与ERP系统提供商保持密切的合作，及时解决项目中遇到的问题和风险。
3.3 测试阶段在测试阶段，联想对已经实施的ERP系统进行全面的功能测试和用户验收测试。
联想与ERP系统提供商合作，进行系统的质量保证和问题修复工作。
通过测试阶段，联想确保ERP系统的稳定性和可靠性。
3.4 上线阶段在上线阶段，联想正式启用ERP系统，并逐步将业务流程从旧系统转移到新系统中。
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联想集团的ERP之路1998年11月24日，联想集团与德国SAP公司、德勤企业咨询公司联合召开新闻发布会，正式宣布：联想与SAP及其咨询合作伙伴德勤管理咨询公司签订联想集团ERP项目实施协议。
会上，联想集团总裁柳传志说：“此次ERP项目建设能否实施成功，将直接关系到公司的生死存亡。
”在国内ERP实施效果不理想的大环境下，联想集团实施ERP为什么要如此广泛而公开地宣传?ERP对于联想来说真的那么重要吗?联想又是如何实施ERP的呢?本案例记叙了自1998年11月联想集团启动ERP项目至2000年末联想神州数码有限公司宣布ERP二期工程完成的过程。
联想集团联想集团成立于1984年，是一家以研究、开发、生产和销售自有品牌的计算机系统及其相关产品为主，在信息产业领域内多元化发展的大型企业。
联想集团于1994年在香港联合交易所挂牌上市，2000年公司市值达到900亿港币左右，位居香港股市十大上市公司之列。
联想集团从在一间小平房里起家，仅有11个人、20万元资本金的小公司，发展到2000年末拥有员工10000余人的巨型集团企业。
联想集团在北京、上海、成都、西安、沈阳、深圳等地设有地区总部，在全国各地建有数千家代理分销网点，在欧洲、美洲、亚太设有海外平台，1999年实现销售收入203亿元人民币，连续二年位居全国电子百强第一名。
联想电脑当年销售量达到125．8万台，连续4年位居中国市场第一，在亚太地区的市场占有率上升到第一。
联想集团是国家120家试点大型企业集团之一，国家技术创新试点企业集团之一，是国内极具影响力的高科技公司之一。
自成立以来，联想集团始终致力于为中国用户提供基于计算机的信息产品。
联想集团的业务涉及到个人电脑、服务器、主板、外设、信息家电等Internet接入端产品、信息服务、软件、系统集成以及以电子商务为核心的网络产品等多方面，各类产品和技术已成为金融、交通、邮电、商品流通等许多行业中必不可少的企业信息技术手段。
2000年4月，联想集团主动应变进行大规模业务重组。
从原来的以事业部为核心的体制向以子公司为核心的体制转变，形成了两大子公司：“联想电脑公司”和“联想神州数码有限公司”。
联想电脑公司以向客户提供全面的Internet接入端产品、信息服务为主，联想神州数码有限公司则致力于为客户提供电子商务为核心的局端产品及全面的系统集成方案。
联想的信息化之路虽然联想集团是一个以提供计算机及其设备为主要业务的企业，但联想集团同样面临着如何信息化的问题。
联想集团的业务分为三大类：一是从研发、制造到生产、销售联想电脑；二是代理国外品牌产品的分销；三是以服务为主，包括硬件配置的系统集成业务。
这些业务当然都与信息化紧密相关。
从1992年开始，联想就开发了自己的MIS系统，当时的MIS主要是以财务为核心、根据企业的运营需求而定制的一个管理系统。
在以后的几年运转过程中，由于企业的迅速发展，曾经对信息系统进行过不断的更新。
1996年，联想电脑公司与北京利玛公司合作实施了MRP—Ⅱ，但该系统仍然停留在一个定制的系统范围内，而随着公司的发展，老的业务系统必须根据需求不断添加新的模块，用联想人的话说叫做“接裤腿”，联想的信息系统建设就像小孩子接裤腿，随着孩子一天天长大，裤子变短，就在旧裤子上接上一段(如财务电算化、MRP —Ⅱ)。
1997年，联想集团的营业规模已经达到人民币100多个亿，业务模式也在不断增加，企业大了之后，一个最基本的需求是各级管理者要实时了解企业的运营情况，因此对于MIS系统的要求越来越高。
同年，联想集团将香港的三家公司和北京的三家公司进行整合后，发现在不同管理模式下成长起来的这几家公司的MIS系统很难整合到一起，几个系统相互隔离，系统管理效果差，要获得一个完整的信息需要从不同的数据库和不同的系统中抽取，结果是销售量、库存量不清，生产与财务报表滞后，要等到20多天后才能了解本月的业务经营情况。
这时，集团领导越来越迫切地意识到：再不对企业物流、资金流、信息流进行重建，无异于“闭着眼睛管理公司”。
为此，他们决定建立一个高度集成的、保证信息互通的管理平台。
在这一时期，国内已经悄然掀起了ERP的热潮，但对于ERP实施的难度和费用国内看法不一，争论很大。
而国际上许多跨国公司已经实施了ERP，对实现全球范围内的多工厂、多地点跨国经营运作管理极为有效，这一点正在为越来越多的公司所认同，他们认为通过实施ERP、优化供应链管理可以实现库存减少、成本降低、供货时间缩短、对客户和市场需求反应快速灵活，进而大大增强了企业的“获利能力”。
在最初的系统选型过程中，他们考虑到公司正面临着强大的业务经营方面的压力，无法投入大量人力进行大规模的开发，因而决定购买成熟的ERP产品。
但当时国内的ERP软件产品普遍规模较小，功能的完备性较差，为了保证系统的先进性和稳定可靠，他们决定购买国际上先进的管理软件。
并且经过十几年的发展，公司已经有了一定的实力来投入ERP项目。
经过调研论证，联想公司认为，SAP的产品功能成熟，特别是在财务管理和库存管理方面是国内产品所无法比拟的，为了给公司的进一步发展开辟更加广阔的管理空间，联想公司决定采用SAP公司的管理软件——R／3系统作为企业管理的基本平台。
联想集团高级副总裁、联想神州数码有限公司总裁郭为这样说：“选择ERP，特别是选择SAP的R／3系统，对联想也是一个痛苦的选择过程。
如果只是简单地解决一个信息支撑系统的问题，我们没有必要选择ERP。
因为实施ERP不仅是一个技术问题，同时还是一个管理问题，并且实施ERP不能保证100％的成功，也就是说企业现行的管理方法与现代管理思想是否能嫁接得很好，这与企业的内在管理素质有关。
在发展过程中，联想已经总结出管理的三要素，建立了自己的企业文化，但这些都是在本土特色上发展起来的管理思想，能否与ERP有机结合，建立一套科学的管理方法，这非常具有挑战性。
但最终我们还是选择了挑战。
因为联想有一个宏伟的发展目标——进入世界500强。
要实现这样一个目标，在管理方面如果仅仅跟自己的历史相比，或者说与国内企业相比已经很好是不够的，必须与国际企业去比，参与国际竞争。
”联想ERP一期工程1998年11月9日联想集团正式启动实施ERP项目。
11月23日，联想举行了全集团的"ERP项目启动誓师动员大会”。
所有的联想职工都参加了大会，由联想集团总裁柳传志做动员报告。
这样的大会，在联想的历史上是从来没有过的。
联想刚开始上ERP时，大家都认为这只是一个软件系统，把ERP当做一个IT项目来做，项目组的人也是以联想技术部门的人为主导，业务部门没有介入。
由技术部门推动业务部门做，后者不积极，业务流程的设计优化根本没有办法深入，项目也无法推进。
联想从1998年11月开始实施ERP，投入上千万、项目进行了4个月后却没有什么成效。
面对重重困难，1999年4月，联想毅然重组ERP项目组，改为以业务部门为主、技术部门为辅的团队，由电脑公司掌管财务和人力的助理总裁王晓岩临危受命——出任项目总监，直接对柳传志负责。
但外界还是有一些风言风语：联想实施ERP也许只是做个样子吧!ERP原本在国际上实施成功的比率就不高，在国内成功的可能更小，联想也不会例外，用不了多久就会不了了之。
但外界的这些议论并没有影响联想实施ERP的决心。
1999年5月联想成立了ERP项目业务流程重组小组，由当时任联想集团常务副总裁的李勤担任组长，各个业务部门主要负责人负全责，带动了一大批部门骨干员工加入ERP项目的推进。
业务部门梳理现有的业务流程，在技术项目组的全面支持下把业务流程系统化、集成化，然后把优化之后的流程在ERP系统中实现，实现流程电子化。
联想ERP第一期工程主要围绕制造、代理和系统集成这三大业务进行实施，分五大部分：财务模块、管理会计模块、销售与分销模块、物料管理模块和生产计划模块。
在R／3中分别称为：FI(Finance)是ERP 系统的重要功能模块，主要包括应收账款管理、应付账款管理、总账管理、合并会计报表、投资管理、基金管理、现金管理等多项功能；CO(Controlling)也是ERP系统中的重要模块，主要包括利润中心及成本中心会计等；SD(Sales&Distribution)；MM(Material Management)和PP(Production Plan)。
在此过程中，集团ERP项目组与SAP公司以及德勤公司的咨询顾问共同组成了一个咨询组来解决实施中的各种管理流程问题。
用他们自己的话来说就是：从“摸着石头过河”到“铺路架桥，让大部队、正规军、重武器通过”。
在系统实施前，德勤公司曾经为联想做了项目的整体咨询，并提供了一套德勤公司的Fast Track实施方法论和流程改造与设计模板。
作为产品提供方，SAP公司也花了半年的时间，对联想的需求做了总体分析，并对联想的现有成熟管理方法有机地与现有系统进行了整合。
SAP咨询部总监刘建先生介绍说：“SAP软件集成了国际许多先进企业的优秀经验，它本身包含着很多优秀的管理流程。
最初联想希望在许多方面调整流程，因为联想公司有一套很成熟的财务管理系统，如果全部采用SAP的流程，可能对联想内部的管理模式改变很大。
随着分析的深入，我们感到应该通过系统来整合联想各个部门的业务，SAP为联想提供了一整套的业务流程模板，将联想业务按信息流进行整合。
但通过与联想的交流，我们发现联想有很多好的管理经验，而且这些做法很适合中国本地特点。
比如在销售方面，联想公司在给代理的政策方面有非常独到的做法，如果将这些做法用SAP系统来管理就不太合适，因为中国销售渠道的特点是比较动态化的，它不像国外的公司，销售和渠道两端都很标准化，最终我们决定对这一部分进行二次开发，对于一些渠道的优惠政策都做了保留，而SAP系统在这一部分仅用来配置现有的业务模式。
”ERP实施过程还包括对原有业务的调整——例如财务部门。
从SAP的角度看，联想原来的财务部是一个大型的职能部门，并且有一套非常完善的财务系统，用于单据处理及财务分析等，但这个职能部门与其他业务部门是脱节的，业务部门向财务部门报单据有一个滞后时间，另外很难保证准确性，所以，集团想从财务的角度来监控、指导就存在许多问题。
由于成本控制不够细，所有的业务信息都处于滞后和散乱的状态，因此在成本方面从整个集团考虑就受影响。
财务部门可以利用SAP的强项，与其关联的是在成本管理方面，如依据SAP的模式，对于联想的财务控制帮助非常大。
SAP的成本管理包括几部分：成本中心将所有的费用管理起来；利润中心管理模式把国内企业的每一个事业部当作一个利润中心来看；生产成本管理也是很多企业非常需要的，根据原材料状况、生产费用状况推算出销售成本，为定价起决定作用。