北车集团战略规划管理实施办法
国有企业车辆管理方案
国有企业车辆管理方案
一、目的
制定本方案的目的是加强国有企业车辆管理,合理利用国车资源,提升管理效率和服务水平。
二、管理范围
本方案适用于本企业所有登记在册的各类汽车,如轿车、面包车、微型货车等。
三、管理责任
1. 企业总经理负总责国有车辆管理工作。
2. 行政部门负责日常管理维护及用车记录管理。
3. 各部门负责所属车辆使用记录管理。
四、车辆使用
1. 车辆只能用于公司正式业务,严禁私下使用或擅自借出。
2. 使用车辆需要出具用车单,注明使用目的、出发地点、目的地点及预计使用时间。
3. 长时间使用车辆需要每日报备行程安全情况。
4. 使用结束后及时归还,注明实际使用里程数和油量。
五、车辆管理
1. 每月检查车辆保养状况,如需维修由行政部门组织实施。
2. 定期检查车辆使用记录,对违规使用一案处分。
3. 每年审计车辆消耗量,如发现异常调查处理。
4. 车辆报废通过招投标定价法对外出售。
以上就是一个国有企业车辆管理方案的初步框架,需要根据实际情况进行具体修改和完善。
集团公司发展战略和规划管理办法
集团公司发展战略和规划管理办法(讨论稿)(总15页)--本页仅作预览文档封面，使用时请删除本页--xx公司发展战略和规划管理办法（试行）第一章总则第一条为提高中煤建工集团有限公司（以下简称“集团公司”）发展战略和规划的管理水平，加强发展战略和规划在生产经营活动的指导作用，规范规划编制程序，增强规划决策的科学性和民主性，根据xx的有关规定，特制定本办法。
第二条本办法适用于集团公司总部、所属各子公司、区域公司等二级单位。
第三条本办法发展战略和规划是指各单位根据外部环境和内部资源及能力状况，为求得生存和长期稳定地发展，为不断获得新的竞争优势，对未来一定时期内方向性、整体性、全局性的定位、发展目标及其实现途径和措施的总体谋划。
第四条本办法发展战略和规划管理是指通过战略和规划的分析与制定、实施与控制、监督与评估，以保证集团公司实现发展目标的动态的不间断管理过程。
第五条本办法发展战略和规划体系分为总体规划（集团总部五年发展规划和三年滚动规划）、各二级单位规划（二级企业五年发展规划和三年滚动规划）、职能部门（专项）规划。
集团公司和各二级单位发展战略和规划的总体规划以五年期为编制重点，三年发展规划采取滚动编制的方法，在初始年度制定未来三年发展规划，从第二个规划年度始，相应后推一年，形成新的三年规划。
第六条本办法发展战略和规划应坚持以下基本原则：1.必须坚持从实际出发、科学发展的原则；2.必须符合国家发展规划和建筑行业政策；3.必须突出主业，提升集团公司核心竞争力；4.坚持前瞻性、指导性、可操作性的原则。
第二章组织机构第七条集团公司总经理办公会是制定集团公司发展战略和规划的决策机构，主要负责审定集团公司的发展战略和规划。
第八条集团公司战略发展部是制定集团公司发展战略和规划的工作机构，主要负责集团公司发展战略和规划的编制工作，负责对各二级单位发展战略和规划的指导、审批工作。
第九条集团公司总部各部门和各二级单位是集团公司发展战略和规划的具体实施机构，负责贯彻和实施集团公司的发展战略和规划。
企业三年发展战略规划书
三年发展战略规划书（规划时限：20xx年-20xx年）编订时间：20xx年5月实施时间：20xx年月目录一、规划总则（一）规则编制背景（二）规则指导思想及原则（三）规划时限二、公司概况三、企业战略环境分析（一）企业经营环境分析（二）现有竞争对手的分析（三）客户力量的分析（四）供应商力量的分析（五）企业现状分析四、企业总体战略规划（一）企业三年发展总目标（二）阶段发展目标五、战略实施（一）人力资源战略（二）经营管理战略（三）品牌营销战略（四）财务管理战略六、战略控制（一）事前控制（二）事后控制（三）随时控制福州某某解放汽车销售服务有限公司2009－20xx年发展战略规划（初稿）【摘要】：企业发展战略规划是企业发展的灵魂与纲领，指引企业发展方向，明确企业的业务领域，指导企业资源配置，指明企业的发展策略以及发展措施。
制订企业发展战略规划有利于建立企业和员工的共同愿景，使员工对组织产生归属感和奉献精神，从而更加全身心的投入工作。
现结合行业及公司当前发展趋势，在PEST分析和SWOT分析的基础上，制定某某公司2009—20xx年三年发展战略规划。
一、规划总则（一）规则编制背景福州某某汽车销售服务有限公司（下简称“某某公司”）创立于20xx年10月，在经历了旗下子公司福州某某物流有限公司（下简称“福州物流公司”）自20xx年成立到现在短短几年时间的市场竞争洗礼，已迅速发展成为福州地区较具规模的汽车销售和服务企业之一，业务范围涉及汽车销售及相关消费信贷、保险、车辆维修、备件销售、汽车挂靠、货物运输等各个方面。
作为福建省福州市区域商用汽车授权经销商，20xx年1月某某公司正式规模化进驻福建华夏汽车城，标志着公司在规范化发展的道路上迈出了重要的一步，并为做大企业规模、提高经济效益，实现企业战略化经营格局奠定了良好的基础。
经过半年的经营，公司管理已相对稳定，并逐步进入发展期，为实现公司的可持续发展，增强企业凝聚力，通过企业三年发展战略规划的设立，为企业和员工树立共同发展目标和愿景，指引企业和员工朝着共同的方向和目标迈进。
北京汽车制造厂有限公司战略规划实施及管理提升项目-会议决策机制优化建议方案-新华信20040927
会议形式
有下列情况之一时，总裁应在5个工作日内召开 临时经营决策委员会会议：
总裁认为必要时； 经三分之一以上高级管理人员联名提议时。
2020/7/31
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第7页
北京汽车制造厂有限公司会议决策机制优化方案
经营决策委员会会议议题的确定、会议的承办与会议通知的发出
公司章程规定的董事会部分决策事项；
会议记录应 包括的内容
•会议召开的日期、地点和主持人姓名； •出席会议人员的姓名以及提交书面意见的人员姓名； •会议议程； •每位经营决策委员会成员的发言要点； •特聘顾问的独立意见； •每一决议事项的表决方式和结果（表决结果应载明赞成、反对或弃权的票数）； •出席人员要求记载的其他事项；
•经营决策委员会可根据所议事项，邀请其他有关人员列席会议。
召开经营决策委员会会议的通知由总裁或总裁指定主持会议的副总裁或其他高级管理人员决定发出。
2020/7/31
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经营决策委员会会议的举行条件
北京汽车制造厂有限公司会议决策机制优化方案
经营决策委员会会议应有三分之二以上的成 员出席方可举行。
经营决策委员会会议应当由经营决策委员会 成员本人出席；
经营决策委员会会议是总裁行使 决策权力、履行工作职责的基本 形式。
执行委员会会议是以执行总裁为代表 的经营层行使决策权力、履行工作职 责的重要形式。
经营决策委员会 会议制度
专业工作会议是职能中心总监 发挥协调作用、履行工作职责 的重要形式。
专业工作 会议制度
会议决策机制
执行委员会 会议制度
部门会议则是各职能部门履行工作 职责的重要形式。
部门工作 会议制度
经营决策委员会：非常设机构，负责公司的重大决策，主任由总裁担任，成员包括总裁、执行总裁、事业部总经理、计划财 务中心总监、总裁特聘顾问
北京汽车集团组织架构
北京汽车集团组织架构北京汽车集团是中国一家知名的汽车制造企业，成立于1958年。
多年来，北京汽车集团不断创新发展，已经成为中国汽车行业的领军企业之一。
为了进一步提升管理效能和推动企业发展，北京汽车集团建立了一套完善的组织架构体系。
一、总部部门及职责1.1 执行层执行层是北京汽车集团的核心管理层，由集团总裁及各部门主管组成。
执行层负责制定和执行公司的战略目标，推动业务发展，并对各部门的运营情况进行监督和评估。
1.2 事业部门北京汽车集团下设多个事业部门，包括研发部门、生产部门、销售部门等。
各事业部门在组织架构中相对独立，负责不同领域的业务开展。
研发部门致力于汽车技术的创新和产品开发；生产部门负责汽车制造和生产线的运营；销售部门负责车辆销售和市场拓展。
1.3 支持部门支持部门包括人力资源部、财务部、法务部等。
这些部门为整个组织提供后勤支持和业务支持。
人力资源部负责人员招聘、培训以及员工福利管理；财务部负责公司财务管理和预算编制；法务部负责法律事务处理和合规监督。
二、区域经营架构为了更好地开展市场业务，北京汽车集团设立了区域经营架构。
根据市场规模和地理位置等因素，将全国分为若干个区域，并在每个区域设立分公司或办事处。
区域经营架构将市场业务的扩展和管理下沉到各个区域，提高了对客户需求的响应速度和市场反馈的准确性。
三、矩阵式管理模式为了更好地协调上下级关系，实现信息共享和协同作业，北京汽车集团采用了矩阵式管理模式。
在矩阵式管理模式下，团队成员同时隶属于不同的部门和项目组，形成了交叉式的组织网络。
这种管理模式使得项目之间的合作更加紧密，提高了组织的灵活性和创新能力。
四、信息化支持系统随着信息技术的发展，北京汽车集团逐步建立了一套完善的信息化支持系统。
这包括ERP系统、CRM系统和PLM系统等，用于协调企业的生产、销售和研发活动。
信息化支持系统实现了数据的集中管理和共享，提高了工作效率和决策的准确性。
总结：北京汽车集团的组织架构体系旨在提升管理效能和推动企业发展。
集团公司战略管理办法
集团公司战略管理办法第一章总则第一条为贯彻落实党中央和市委市政府决策部署，推动集团公司加快世界一流集团，完善战略管理体系，发挥战略引领作用，加强党委对集团战略领导，提高战略规划水平和服务民生能力，强化战略管控，确保战略落地，按照国务院国资委对国有企业战略管理相关要求和天津市国资委《战略投资委员会议事规则指引》文件精神，特制定本办法。
第二条本办法所称战略，是对企业各种战略的统称，是指企业设立远景目标并对实现目标而进行的总体性、长期性、指导性谋划。
战略研究成果包括战略报告、战略规划、战略指引等。
第二章战略构成第三条战略管理的范围为集团公司重大战略和中长期发展战略规划，其中：重大战略是指企业高层主导的、对企业经营绩效有重大影响的、需系统实施的重要决策和系列行动。
中长期发展战略规划包括远期发展战略、五年发展战略规划（含五年发展规划）。
远期发展战略是对集团公司未来较长时期的发展方向和发展目标的全面规划，是统领全局的纲领性文件；五年发展战略规划是基于远期发展战略，对未来五年阶段性目标和重点工作的全面规划。
第四条发展战略规划，是指集团公司根据国家战略、宏观经济政策和产业发展规划，在分析外部环境和内部条件的现状及其变化趋势的基础上，为自身长远生存与发展而制定的，关于集团公司未来一定时期具有方向性、整体性、全局性的发展定位、目标和相应的实施方案。
第三章战略管理机构第五条集团公司战略管理实行统一领导、分层管理、逐级推进。
在市国资委的指导下，集团公司战略体系由集团公司经理层、战略管理部门及相关部室等共同制定，由集团公司党委会、董事会负责审议。
第六条市国资委是集团公司战略监督指导主体，负责指导并批准集团公司中长期发展战略规划。
第七条集团公司党委是战略把控主体，负责前置审议集团公司重大战略和中长期发展战略规划，确保战略方向与国家和全市发展要求高度一致。
第八条集团公司董事会是战略决策主体，负责在集团公司内部研究建立战略管理体系和相关制度，具体审议集团公司相关发展战略规划。
中国北车概况
中国北车概况一、总体简况中国北车是经国资委批准，由中国北方机车车辆工业集团公司联合大同前进投资有限责任公司、中国诚通控股集团有限责任公司和中国华融资产管理公司，于2008年6月26日共同发起设立的股份有限公司，主营铁路机车车辆、城市轨道车辆、工程机械机电子的研发、设计、制造、修理、服务业务。
2012年4月4日，中国北车获得孟加拉国的内燃动车组项目牵引及网络控制系统的配套合同。
公司名称：中国北车股份有限公司外文名称：China CNR Corporation Limited总部地点：中国北京成立时间：1958年经营范围：铁路机车车辆（含动车组）、城市轨道车辆等公司性质：股份有限公司公司口号：接轨世界，牵引未来年营业额：972亿人民币（2013年）员工数：87913（2012年）董事长：崔殿国二、历史沿革第一阶段（1949—1985）从铁道部厂务局、到机车车辆制造局、修理局，之后又经几次调整，1975—1985年为铁道工业局，行使政企合一职能，对所工厂和研究所实行统一领导和全面管理。
第二阶段（1986—1995）从改组工业总局为工业总公司，到转变为企业性质的中国铁路机车车辆工业总公司。
第三阶段（1996—2000.09）改组总公司为控股公司，名称为中国铁路机车车辆工业总公司，简称中车公司，进行资产经营。
第四阶段（2000.09—2008.06）与铁道部脱钩重组，分立为南、北车两个集团公司，归国资委领导和监管。
第五阶段（2008.06至今）中国北方机车车辆工业集团公司联合大同前进投资有限责任公司、中国诚通控股集团有限责任公司和中国华融资产管理公司，于2008年6月26日共同发起设立的股份有限公司。
三、发展战略中国北车的使命是：接轨世界，牵引未来。
愿景是：成为轨道交通装备行业世界级企业。
未来主要战略构想是：开拓三大市场、实施四大战略、打造四大产业，实现“三步走”发展目标。
开拓三大市场:即轨道交通市场、相关多元市场和国际市场。
北大纵横—中国北方机车—战略规划管理实施办法[003]
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中国北车集团公司战略规划管理暂行办法第一章总则为了强化集团公司战略规划对企业重大经营活动的指导作用，提高集团公司战略协调、控制的能力，确保集团公司总体战略方针与目标的贯彻和落实，结合集团公司及所属企业管理实际，制定本办法。
本办法所称企业是指中国北车集团公司全资或控股的独立法人实体。
第二章战略规划管理2.1战略规划管理是保证集团公司的总体发展战略方向和目标顺利实现所采取的管理方式。
中国北车集团战略规划管理在组织上由集团公司高级领导层、总部各部室和集团公司所属各单位三个层面构成。
在内容上由集团公司战略规划、职能战略规划以及所属单位的战略实施计划组成。
根据规划期长短又分为中长期规划和短期计划。
2.1.1 中长期规划（5～10年规划）是集团公司根据外部环境和现有资源，从集团公司整体（或职能部门）的业务发展需要出发，制定的总体（或职能业务范围内）发展战略和远景规划。
集团公司所属企业是集团公司战略实施的业务单位，集团公司对战略业务单位实行战略协调、控制和提供服务。
集团公司战略规划通过集团公司总部各部门的职能战略规划分解细化，并落实到集团公司所属各单位的战略实施计划、两年滚动计划、年度经营计划和专项计划中，得到贯彻、落实和实施。
2.1.2 短期计划（包括年度计划、两年滚动计划）是实现中长期战略规划的重要保证。
在计划期内，企业按照战略规划和战略实施计划的方针和目标要求，通过各年度经营计划和两年滚动计划的编制实施，保证集团公司各项战略规划指标和战略措施的完成。
2.2 集团公司战略规划是集团公司及其所属单位开展经营活动的纲领性文件，各单位必须按照战略规划的方针和目标要求，积极组织编制职能战略规划和战略实施计划，并依此编制两年滚动计划和年度经营计划，指导企业开展各项经营活动，保证各项指标和措施的顺利完成。
2.3 各单位要明确战略实施计划的主管部门和责任人，负责此项工作。
第三章组织结构和职能3.1 集团公司总经理办公会是集团公司总体战略的决策者。
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中国北车集团公司战略规划管理暂行办法
第一章总则
为了强化集团公司战略规划对企业重大经营活动的指导作用，提高集团公司战略协调、控制的能力，确保集团公司总体战略方针与目标的贯彻和落实，结合集团公司及所属企业管理实际，制定本办法。
本办法所称企业是指中国北车集团公司全资或控股的独立法人实体。
第二章战略规划管理
2.1战略规划管理是保证集团公司的总体发展战略方向和目标顺利实现所采取的管理方式。
中国北车集团战略规划管理在组织上由集团公司高级领导层、总部各部室和集团公司所属各单位三个层面构成。
在内容上由集团公司战略规划、职能战略规划以及所属单位的战略实施计划组成。
根据规划期长短又分为中长期规划和短期计划。
2.1.1 中长期规划（5～10年规划）是集团公司根据外部环境和现有资源，从集团公司整体（或职能部门）的业务发展需要出发，制定的总体（或职能业务范围内）发展战略和远景规划。
集团公司所属企业是集团公司战略实施的业务单位，集团公司对战略业务单位实行战略协调、控制和提供服务。
集团公司战略规划通过集团公司总部各部门的职能战略规划分解细化，并落实到集团公司所属各单位的战略实施计划、两年滚动计划、年度经营计划和专项计划中，得到贯彻、落实和实施。
2.1.2 短期计划（包括年度计划、两年滚动计划）是实现中长期战略规划的重要保证。
在计划期内，企业按照战略规划和战略实施计划的方针和目标要求，通过各年度经营计划和两年滚动计划的编制实施，保证集团公司各项战略规划指标和战略措施的完成。
2.2 集团公司战略规划是集团公司及其所属单位开展经营活动的纲领性文件，各单位必须按照战略规划的方针和目标要求，积极组织编制职能战略规划和战略实施计划，并依此编制两年滚动计划和年度经营计划，指导企业开展各项经营活动，保证各项指标和措施的顺利完成。
2.3 各单位要明确战略实施计划的主管部门和责任人，负责此项工作。
第三章组织结构和职能
3.1 集团公司总经理办公会是集团公司总体战略的决策者。
3.1.1 确定集团公司中长期宏观战略目标和发展方向。
3.1.2 决定集团公司整体业务组合和核心业务。
3.1.3 根据环境变化做出战略变革决策。
3.1.4 审议并通过集团公司战略规划、业务战略规划及所属企业战略实施计划。
3.2规划发展部是集团公司战略规划的主管部门。
3.2.1 负责战略规划的管理。
3.2.2 负责制定集团公司战略规划。
汇总和编制集团公司综合计划，上报国家有关部委及下达到集团公司所属企业。
3.2.3指导集团公司所属企业编制战略实施计划和两年滚动计划。
3.2.4 推进、落实、检查评价战略规划的实施结果。
3.2.5 向总经理办公会反馈战略规划评价信息。
3.3集团公司总部各部室是集团公司职能战略规划的主管部门。
3.3.1集团公司总部各部室依据集团公司战略规划，制定各项业务的战略发展方向和远景规划。
3.3.2 制定集团公司各职能战略规划。
3.3.3 对集团公司战略规划的目标、措施按年度逐项分解，并落实到集团公司所属企业，下达年度业务分解指标和两年滚动计划指标。
3.3.4 指导企业完成各项业务战略目标。
3.3.5 对职能战略规划进行实施效果控制和结果评价。
3.3.6 向集团公司归口部门反馈评价信息。
3.4 集团公司所属企业是集团公司战略规划的业务单位。
3.4.1 确定企业在计划期内的发展方向和远景规划。
3.4.2 围绕集团公司战略规划和业务战略规划制定企业战略实施计划。
3.4.3 编制企业两年滚动计划和年度经营计划。
3.4.4 组织落实战略实施计划、年度经营计划和滚动计划。
3.4.5 评价战略实施计划的实施结果。
3.4.6 向集团公司反馈战略规划实施信息和评价结果。
第四章规划和计划的编制
4.1 战略规划编制
4.1.1 规划发展部在搜集整理有关法律、法规、行业政策与动态，以及总结上一战略期内战略实施评价结果以及集团公司内外部环境因素等信息的基础上，提出集团公司总体战略方针和发展方向，提交集团公司总经理办公会讨论。
4.1.2按照集团公司总经理办公会确定的总体战略方针和发展方向，制定战略实施保证措施，并起草集团公司战略规划纲要（草案）；征求各部室意见。
4.1.3 规划发展部修改、补充和完善战略规划纲要（草案）。
4.1.4 下发集团公司各单位，征求修改意见。
4.1.5 讨论修改战略规划纲要（草案）。
4.1.6 总经理办公会讨论通过战略规划纲要（草案）。
4.1.7 以中国北车集团公司文件形式印发战略规划纲要。
4.2 职能战略规划制定
4.2.1 集团公司总部各部室依据战略规划纲要提出的各项指标和战略措施，总结上期评价结果，细化各项战略措施，编制本部门职能战略规划。
4.2.2职能战略规划经规划发展部会签，集团公司主管领导审批后实施。
4.3 战略实施计划制定
4.3.1 集团公司所属企业以集团公司战略规划为指针，紧密围绕集团公司战略方针、目标和指导思想，结合各自生产经营实际，编制战略实施计划。
4.3.2 战略实施计划经企业最高层行政会议讨论通过，报集团公
司核准实施。
4.4 年度计划和滚动计划制定
4.4.1 以集团公司战略规划为指针，以集团公司职能部门按年度分解和细化到业务战略单位的目标与战略措施为依据，围绕企业战略实施计划的完成，编制企业年度计划和2年滚动计划。
4.4.2年度经营计划经企业最高层行政会议讨论通过后实施。
4.4.3每年10月底前，企业各专项计划与企业滚动计划一同编报完成，并报集团公司主管部门核准。
第五章战略规划的贯彻落实
战略规划的实施，以集团公司的业务战略、企业的战略实施计划、年度生产经营计划和两年滚动计划的贯彻落实为目标，以顺畅的信息反馈渠道为保证，以战略评价为基础，以企业资产经营责任制（或效绩评价）考核为手段，促进和确保战略规划目标的贯彻落实，集团公司规划发展部负责对战略实施计划进行年度评价。
第六章评价与调整
6.1 集团公司战略规划评价与调整
6.1.1 每年11月第三周，集团公司规划发展部组织战略规划年度评价会议，重点检查和总结集团公司各项战略目标的完成情况、重点战略措施的落实进度以及重大经营决策对集团公司发展战略实施的作用等内容。
评价意见报集团公司总经理办公会。
6.1.2 当重大环境因素发生变化时，规划发展部可根据需要提出战略规划变革和调整方案，上报集团公司高级领导层。
6.1.3集团公司战略规划调整由集团公司总经理办公会讨论通过后实施。
6.2 职能战略规划评价与调整
6.2.1 每年11月第一周，集团公司总部各部室组织职能战略规划年度评价会议，重点评价和总结职能战略目标的完成情况、重点职能战略措施的落实进度以及重大经营决策对集团公司发展战略实施的作用等内容。
评价意见以书面形式报集团公司规划发展部。
6.2.2 当重大环境因素发生变化时，各部室提出战略规划变革和调整方案，规划发展部会签，主管领导审批后，上报集团公司高级领导层。
6.2.3职能战略规划调整由集团公司总经理办公会讨论通过后实施。
6.3 战略实施计划评价与调整
6.3.1 集团公司所属企业战略实施计划评价与年度计划及滚动计划评价同时进行，统称计划评价。
6.3.2 每年10月第一周，集团公司所属企业主管部门组织年度计划评价会议，重点检查和总结各项经济技术指标计划的完成情况、重大经营决策的落实情况以及重大经营决策是否符合集团公司发展战略的实施等内容。
评价意见以书面形式报集团公司规划发展部。
6.3.3 当重大环境因素发生变化，主要经营技术指标需要调整时，由企业最高层行政会议讨论通过后，上报集团公司主管部门审批。
6.3.4战略实施计划调整由集团公司规划发展部审批后实施。
第七章考核
7.1战略实施计划的方针目标及保证措施、融资投资项目、重大经营决策、企业生产经营活动及贯彻落实集团公司各项决策等实施情况，纳入企业资产经营责任制（或效绩评价）考核办法中一并进行考核。
7.2专项计划考核内容参照有关管理办法执行。
本办法由中国北车集团规划发展部负责解释。