第八章：员工培训企业的前途通过对员工的培训来保障—德国西门.pptx
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《员工的培训与发展》PPT课件
开发、评价等
应用电子系统和设定目标的能力等
战略角色 管理、市场营销、变 精通职业生涯设计与发展理论、培训与开发理 革顾问、职业咨询 论，具有管理能力、计算机应用能力等
指导培训 教学、演示、答疑、 了解成人教育原则，具有讲授指导的能力、交
师、辅助 咨询等
流反馈的能力、应用电子设备和组织团队的能
者角色
力等
第一节 战略性人力资源管理与员工培训开发
（三）员工培训与开发是战略性人力资源管理的重 要组成部分 1.直接参与组织的战略管理过程 2.对各级管理者进行培训和开发，影响其管理理念 和能力 3.对与组织目标和战略直接有关的所有员工进行培 训 （四）我国组织在员工培训和开发方面的问题
资料
很多企业为什么短命：1983年，壳牌石油公司的一项调查表明，1970 年名列《财富》杂志500家大企业排行榜的公司，有1/3已经销声匿迹了。 依壳牌公司的估计，大型企业的平均寿命不及40年。
（二）认知主体学习理论
内容：强调认知主体的内部心理过程,并把学习者看 作是信息加工主体。研究可观察行为同时也研究思 维过程；行为是由认知思维过程决定的；问题的解 决涉及一个人的洞察力和理解力；学习认知结构和 达到目标的方式。学习是一个顿悟过程而非试误过 程，刺激与反应间的联系不是直接的，而是以意识、 观念为中介。
员工的培训与发展
第一章 战略性人力资源管理与员工培 训发展
第一节 战略性人力资源管理与员工培训开发 第二节 现代组织员工培训与开发的特征和发展趋势 第三节 战略性的人力资源管理和现代培训开发对从 业人员的要求
第一节 战略性人力资源管理与员工培训开发
一、战略性人力资源管理
（一）战略性人力资源管理的内涵 战略性人力资源管理是组织战略的伙伴，直接支撑组织实现 发展目标，是组织战略的有机组成部分 （二）现代人力资源管理是战略性的人力资源管理 （三）战略性人力资源管理的特征 1.关注组织外部环境的现状及其变化的趋势，主动参与组织 战略的制定 2.关注劳动力市场，尤其是人才市场的供求状况和发展趋势 3.注意与组织内其他资源和部门的合作与协调 4.关注人力资源内部各功能和资源的整合
职工培训-德国企业竞争力基础
职工培训:德国企业竞争力基础职工培训:德国企业竞争力基础德国学徒制度的普及，不仅减少了青少年犯罪与失业率，最重要的是培养了新一代员工的职业道德，让年轻人拥有专业技能，使技术扎根于基层员工——在西方发达国家中，德国近几年的外贸出口持续保持领先地位。
德国的出口产品在国际市场上的竞争力很强，20xx年有12种商品的竞争力名列各国之首，美国和日本分别只有6种商品占世界第一。
在化学产品中，德国占据垄断地位，特别在染料、医疗和医药用品、合成原料、有机化学等产品的国际市场上有明显的优势。
原因何在？外国经济专家认为，除了德国政府大力扶持出口产业以及其它种种经济技术原因以外，很重要的经验是全国上下都极其重视对职工的培训，始终将职工的素质视为推动外贸出口的重要保证。
培训从学徒开始良好的职工素质来源于完善的职工培训制度。
德国企业管理的一个特点，是其独一无二的学徒制度。
大多数16岁的青少年必须在自己所选择的行业中当3年学徒。
一周内有4天留在工厂里，第5天则返回职业学校，接受理论课程训练。
德国法律没有强制各工厂接受学徒，但到目前为止，已有45万家工厂实行这种制度，工会在约450个行业中强制规定，必须有学徒经历才能被聘为正式员工。
学徒制度的普及，不仅减少了青少年犯罪与失业率，最重要的是培养了新一代员工的职业道德，让年轻人拥有专业技能，使技术扎根于基层员工。
另一个特点是以产品为基础的顾客导向战略。
美式管理的顾客至上原则，着重积极的行销研究和策划，同时注意有效地处理顾客的抱怨。
对德国人来说，产品品质无懈可击，耐用、如期交货、加强售后服务等，才是吸引顾客的秘诀。
目前，德国全国有近52万个不同类型的职业培训中心，职业培训已经商品化和大众化。
20xx年，德国企业用于职工培训方面的费用高达1200亿马克。
巴伐利亚汽车公司20xx年花费了约1亿马克对青年职工进行培训，花费6000万马克对工龄5年以上的职工进行再培训。
迄今该公司累计已有5.8万名职工接受了培训，训练课目达25一35项。
员工培训-管理学原理网络课程
工态度 员工绩效
通过分析员工目前绩 效水平与预期工作绩 效水平来判断是否有 进行培训的必要。
理想水平
现实水平
否
是否需要培训
是
（二）培训需求分析的方法
方法 观察法 优点 可以得到有关工作环境信息 将分析活动对工作的干扰降至最 低 费用低 可以从大量人员中收集信息 易于对信息进行归纳总结 缺点 需要高水平的观察者 员工的行为方式可能因为 被观察而受到影响 耗费时间 回收率可能很低，有些信 息可能不符合要求（ 虚假或隐瞒） 不够具体 材料可能过时 需要具备专业知识
摩托罗拉公司把工资额的4％用于培训， 每年用约两亿美元为其14万多名员工中的 每一位提供至少40小时的培训。 摩托罗拉领导层相信该公司庞大的培 训计划已产生了显著的财经效果。他们认 为：在培训上每投入1亿美元，就有30亿 美元的回报。
小故事
猫和老鼠
在一个漆黑的晚上，大老鼠带着小老鼠出外觅食。 正当一群老鼠准备在一家厨房的垃圾桶中大吃一顿时， 突然传来猫的叫声。老鼠四处逃命，但大花猫穷追不 舍，终于有两只小老鼠被大花猫捉到啦。大花猫正要 吃老鼠，突然从垃圾桶后传来凶恶的狗吠声，令大花 猫手足无措，狼狈逃命。 这时大老鼠从垃圾桶后面走出来说：“我早就对 你们说，多学一种语言有利无害啊！”
长期性原则 有效激励原则 按需培训原则 实践培训原则 多样性培训原则 企业与员工共同 发展原则 全员培训与重点 培训相结合原则
员工培训中主要存在的误区
1、新进员工自然而然会胜任工作； 2、流行什么就培训什么； 3、高层管理人员不需要培训； 4、培训是一项花钱的工作； 5、培训时重知识、轻技能、忽视态度； 6、有什么就培训什么； 7、效益好时无需培训，效益差时无钱培训； 9、忙人无暇培训；闲人正好去培训； 10、人才用不着培训；庸才培训也无用； 11、人多的是，不行就换人，用不着培训； 12、培训后员工流失不合算等等。
通过分析员工目前绩 效水平与预期工作绩 效水平来判断是否有 进行培训的必要。
理想水平
现实水平
否
是否需要培训
是
（二）培训需求分析的方法
方法 观察法 优点 可以得到有关工作环境信息 将分析活动对工作的干扰降至最 低 费用低 可以从大量人员中收集信息 易于对信息进行归纳总结 缺点 需要高水平的观察者 员工的行为方式可能因为 被观察而受到影响 耗费时间 回收率可能很低，有些信 息可能不符合要求（ 虚假或隐瞒） 不够具体 材料可能过时 需要具备专业知识
摩托罗拉公司把工资额的4％用于培训， 每年用约两亿美元为其14万多名员工中的 每一位提供至少40小时的培训。 摩托罗拉领导层相信该公司庞大的培 训计划已产生了显著的财经效果。他们认 为：在培训上每投入1亿美元，就有30亿 美元的回报。
小故事
猫和老鼠
在一个漆黑的晚上，大老鼠带着小老鼠出外觅食。 正当一群老鼠准备在一家厨房的垃圾桶中大吃一顿时， 突然传来猫的叫声。老鼠四处逃命，但大花猫穷追不 舍，终于有两只小老鼠被大花猫捉到啦。大花猫正要 吃老鼠，突然从垃圾桶后传来凶恶的狗吠声，令大花 猫手足无措，狼狈逃命。 这时大老鼠从垃圾桶后面走出来说：“我早就对 你们说，多学一种语言有利无害啊！”
长期性原则 有效激励原则 按需培训原则 实践培训原则 多样性培训原则 企业与员工共同 发展原则 全员培训与重点 培训相结合原则
员工培训中主要存在的误区
1、新进员工自然而然会胜任工作； 2、流行什么就培训什么； 3、高层管理人员不需要培训； 4、培训是一项花钱的工作； 5、培训时重知识、轻技能、忽视态度； 6、有什么就培训什么； 7、效益好时无需培训，效益差时无钱培训； 9、忙人无暇培训；闲人正好去培训； 10、人才用不着培训；庸才培训也无用； 11、人多的是，不行就换人，用不着培训； 12、培训后员工流失不合算等等。
《员工培训》PPT课件
目的
通过培训，使员工适应企业发展 的需要，提升员工的工作能力和 综合素质，增强企业的核心竞争 力。
培训的重要性
01
02
03
适应企业变革
随着企业发展和市场变化 ，员工需要不断更新知识 和技能，以适应企业的变 革和发展需求。
提高工作效率
通过培训，员工可以掌握 更先进的工作方法和技能 ，提高工作效率和绩效。
工作任务
详细分析员工需要完成的工作任 务，确定培训内容和技能。
工作流程
了解员工在工作中需要遵循的流程 和程序，以便通过培训提高员工的 熟练度和效率。
工作环境
评估员工的工作环境，包括使用的 工具、设备和系统，确定培训如何 帮助员工更好地利用这些资源。
员工个人层面的需求分析
员工能力
员工发展
评估员工的现有技能和知识水平，确 定培训内容和难度。
建立有效的评估机制
通过考试、问卷调查、实际操作等方式，建立有效的评估机制，及时了解员工的学习情况 和培训效果。
未来培训的趋势与展望
数字化培训
借助数字化技术，如在线课程、虚拟现实等，为员工提供更加便捷 、高效的培训体验。
社交化学习
通过社交媒体、企业内部社交平台等，促进员工之间的交流和学习 ，形成良好的学习氛围。
组织面对面的课堂教学、研讨会、工作坊等 ，提供实践性和互动性强的培训体验。
自主学习与辅导相结合
鼓励员工自主学习，同时提供必要的辅导和 指导，确保培训效果。
04
员工培训实施与管理
培训前的准备工作
确定培训目标
明确培训的主题、目的和预期效 果，确保培训内容与组织战略和
员工需求相匹配。
制定培训计划
根据培训目标，制定详细的培训 计划，包括培训内容、时间、地
通过培训，使员工适应企业发展 的需要，提升员工的工作能力和 综合素质，增强企业的核心竞争 力。
培训的重要性
01
02
03
适应企业变革
随着企业发展和市场变化 ，员工需要不断更新知识 和技能，以适应企业的变 革和发展需求。
提高工作效率
通过培训，员工可以掌握 更先进的工作方法和技能 ，提高工作效率和绩效。
工作任务
详细分析员工需要完成的工作任 务，确定培训内容和技能。
工作流程
了解员工在工作中需要遵循的流程 和程序，以便通过培训提高员工的 熟练度和效率。
工作环境
评估员工的工作环境，包括使用的 工具、设备和系统，确定培训如何 帮助员工更好地利用这些资源。
员工个人层面的需求分析
员工能力
员工发展
评估员工的现有技能和知识水平，确 定培训内容和难度。
建立有效的评估机制
通过考试、问卷调查、实际操作等方式，建立有效的评估机制，及时了解员工的学习情况 和培训效果。
未来培训的趋势与展望
数字化培训
借助数字化技术，如在线课程、虚拟现实等，为员工提供更加便捷 、高效的培训体验。
社交化学习
通过社交媒体、企业内部社交平台等，促进员工之间的交流和学习 ，形成良好的学习氛围。
组织面对面的课堂教学、研讨会、工作坊等 ，提供实践性和互动性强的培训体验。
自主学习与辅导相结合
鼓励员工自主学习，同时提供必要的辅导和 指导，确保培训效果。
04
员工培训实施与管理
培训前的准备工作
确定培训目标
明确培训的主题、目的和预期效 果，确保培训内容与组织战略和
员工需求相匹配。
制定培训计划
根据培训目标，制定详细的培训 计划，包括培训内容、时间、地
《员工培训与发展》PPT课件
• 职业选择的要素
– 职业技能 – 择业意向 – 职业信息 – 职业岗位
二、员工职业生涯的概念
• 定义
– 职业生涯是员工个人职业的发展历程，包括员 工职业地位在一个或几个组织中的垂直或横向 变化
• 特点
– 发展性 – 阶段性 – 互动性
• 员工与他人、组织以及社会互动的过程
三、影响员工职业生涯的因素
• 教育因素
– 所学专业对职业的影响 – 专业、院校、教育程度对员工能力、态度、价 值观的影响
• 个人因素
– 能力差异的影响 – 知识技能差异的影 响 – 个性差异的影响
• 家庭因素 • 组织因素 • 社会因素
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5.4 员工职业生涯规划
一、员工职业生涯规划的意义 二、员工职业生涯阶段 三、员工职业发展途径与发展轨迹 四、员工职业生涯设计
• 意义
– – – – 有利于实现组织的发展目标 有利于实现员工个人的发展目标 作为普通学校教育的补充和延续 完善企业文化
二、员工培训体系
• 员工培训与人力资源管理其他环节的关系
人力资源计划
人力资源需求
绩效评估
员工培训
组织发展战略
员工职业生涯
• 组织内不同层次的员工培训
项目 培 训 目 标 高层管理和技术人员 1.前瞻性 2.创业精神 3.决策能力 4.指挥领导能力 5.商业道德和法律 1.国内国际经济政治 2.竞争与企业发展战略 3.资本市场发展和运作 4.国内国际市场营销 5.组织行为和领导艺术 6.投资项目效益评估 7.企业社会责任和商法 中层管理和技术人员 1.专业知识更新 2.制订工作计划 3.职能部门管理和沟通 能力 4.培养合作精神 5.职业道德 1.各职能部门专业知识 的变化 2.部门经理工作和挑战 3.部门间的协调和沟通 4.部门工作计划的制订 和实施 5.计算机和信息技术应 用 基层员工 1.培养自信心 2.培养合作精神 3.培养职业道德 4.掌握职能部门的专业 知识 1.职能部门的专业知识 2.工作计划的制定和实 施 3.部门内的协调和沟通 4.与同事的协作 5.职业道德和职业规范 6.基础的计算机和信息 知识
第八章员工培训(自考)PPT课件
这时大老鼠从垃圾桶后面走出 来说：“我早就对你们说，多学一 种语言有利无害啊！”
小案例
麦当劳的管理人员95%要从员工做起。每年麦当劳 北京公司要花1200万元用于培训。麦当劳在中国有3个 培训中心，老师都是公司有经验的营运人员。餐厅部 经理以上人员都要到汉堡大学学习。
培训就是让员工得到尽快发展。麦当劳的人才体 系像棵圣诞树，如果你能力足够大，就会让你升一层， 成为一个分枝，再上去又成为一个分枝，总有升迁的 机会。
第一节 员工培训概述
2.职业品质 职业品质主要包括职业态度、责任感、职业
道德、职业行为习惯等。 企业不仅要求员工有良好的职业知识技能，
为了能使更多的人接受培训，集团公司负责员工学习和发 展的部门开始考虑增加与外部培训机构的合作，并且在培训方 法上进行改革。培训部门通过考察外企成熟的培训经验，建立 了自己的培训流程，并借鉴了业界最流行的培训项目，课程和 师资也开始正规化管理。一段时间后，公司的培训投入太大， 参训人员普遍感觉现场培训效果较好，但是实际能力却不见提 高；也有的员工反映培训学到的东西和业务联系不大，很少有 应用的机会甚至根本无处可用；另外，一些员工总是对公司提 供的培训提不起兴趣，认为公司组织培训完全是出于公司的利 益考虑，对个人能力提升和职业发展帮助不大。
工作做好 ❖ 教育太花钱，我们支付不起 ❖ 员工学好了，学精了，他们会跳槽 ❖ 我们也很重视员工培训，而且流行什么就培训
什么，可就是没有效果 ❖ 接受培训只是下级的事，上级主管不需要培训
第一节 员工培训概述
现代企业培训的目的（简答题）
首先，向员工传授更为广泛的技能，包括解决 问题的技能、沟通的技能以及团队建设的技能。
培训的作用
❖ 知识经济时代，企业必须依靠一支受过良好教育 和培训的队伍去创造、分享和应用知识： ▪ 企业实现战略目标的工具（与前页重复） ▪ 吸引和留住人才的重要手段 ▪ 提高员工的知识、技能和能力，防止知识老化 和技能过时 ▪ 提高员工的工作绩效
小案例
麦当劳的管理人员95%要从员工做起。每年麦当劳 北京公司要花1200万元用于培训。麦当劳在中国有3个 培训中心，老师都是公司有经验的营运人员。餐厅部 经理以上人员都要到汉堡大学学习。
培训就是让员工得到尽快发展。麦当劳的人才体 系像棵圣诞树，如果你能力足够大，就会让你升一层， 成为一个分枝，再上去又成为一个分枝，总有升迁的 机会。
第一节 员工培训概述
2.职业品质 职业品质主要包括职业态度、责任感、职业
道德、职业行为习惯等。 企业不仅要求员工有良好的职业知识技能，
为了能使更多的人接受培训，集团公司负责员工学习和发 展的部门开始考虑增加与外部培训机构的合作，并且在培训方 法上进行改革。培训部门通过考察外企成熟的培训经验，建立 了自己的培训流程，并借鉴了业界最流行的培训项目，课程和 师资也开始正规化管理。一段时间后，公司的培训投入太大， 参训人员普遍感觉现场培训效果较好，但是实际能力却不见提 高；也有的员工反映培训学到的东西和业务联系不大，很少有 应用的机会甚至根本无处可用；另外，一些员工总是对公司提 供的培训提不起兴趣，认为公司组织培训完全是出于公司的利 益考虑，对个人能力提升和职业发展帮助不大。
工作做好 ❖ 教育太花钱，我们支付不起 ❖ 员工学好了，学精了，他们会跳槽 ❖ 我们也很重视员工培训，而且流行什么就培训
什么，可就是没有效果 ❖ 接受培训只是下级的事，上级主管不需要培训
第一节 员工培训概述
现代企业培训的目的（简答题）
首先，向员工传授更为广泛的技能，包括解决 问题的技能、沟通的技能以及团队建设的技能。
培训的作用
❖ 知识经济时代，企业必须依靠一支受过良好教育 和培训的队伍去创造、分享和应用知识： ▪ 企业实现战略目标的工具（与前页重复） ▪ 吸引和留住人才的重要手段 ▪ 提高员工的知识、技能和能力，防止知识老化 和技能过时 ▪ 提高员工的工作绩效
《员工的培训与发展》课件
提供非物质激励，如认可、荣誉 和职业发展机会，满足员工更高
层次的需求。
04
员工培训与发展实践案例
企业员工培训案例
总结词
企业员工培训案例提供了实际操作和经验分享，有助于了解企业如何开展员工培训和发 展计划。
详细描述
企业员工培训案例包括知名企业的培训计划、课程设置、实施方式、效果评估等方面的 内容，通过这些案例，可以了解企业如何根据自身特点和需求制定培训计划，提高员工
提升企业竞争力
通过培训和发展，企业可以提升员工 的整体素质和能力，从而提高企业的 竞争力和市场地位。
员工培训与发展的历史与发展
员工培训与发展的起源
早期的员工培训可以追溯到19世纪末的美国，当时的企业开始意 识到员工培训的重要性，开始为员工提供各种形式的培训。
员工培训与发展的演变
随着时间的推移，员工培训和发展的内容和形式不断丰富和完善， 逐渐形成了现代的员工培训和发展体系。
技能和素质，促进企业发展。
在线学习平台应用案例
总结词
在线学习平台应用案例展示了在线学习 在员工培训与发展中的实践和效果，有 助于了解在线学习的优势和应用方式。
VS
详细描述
在线学习平台应用案例包括国内外知名的 在线学习平台，如网易云课堂、慕课网等 ，通过这些平台的实际应用和效果评估， 可以了解在线学习的优势和应用方式，为 企业开展在线培训提供参考和借鉴。
02
详细描述
通过考试、问卷调查、绩效评估等方式，对 培训效果进行评估，了解员工在知识、技能 和工作绩效等方面的提升情况。
04
详细描述
将评估结果及时反馈给相关人员，包 括参训人员、管理人员等，以便于了 解培训效果和学习成果的实际情况。
06
层次的需求。
04
员工培训与发展实践案例
企业员工培训案例
总结词
企业员工培训案例提供了实际操作和经验分享，有助于了解企业如何开展员工培训和发 展计划。
详细描述
企业员工培训案例包括知名企业的培训计划、课程设置、实施方式、效果评估等方面的 内容，通过这些案例，可以了解企业如何根据自身特点和需求制定培训计划，提高员工
提升企业竞争力
通过培训和发展，企业可以提升员工 的整体素质和能力，从而提高企业的 竞争力和市场地位。
员工培训与发展的历史与发展
员工培训与发展的起源
早期的员工培训可以追溯到19世纪末的美国，当时的企业开始意 识到员工培训的重要性，开始为员工提供各种形式的培训。
员工培训与发展的演变
随着时间的推移，员工培训和发展的内容和形式不断丰富和完善， 逐渐形成了现代的员工培训和发展体系。
技能和素质，促进企业发展。
在线学习平台应用案例
总结词
在线学习平台应用案例展示了在线学习 在员工培训与发展中的实践和效果，有 助于了解在线学习的优势和应用方式。
VS
详细描述
在线学习平台应用案例包括国内外知名的 在线学习平台，如网易云课堂、慕课网等 ，通过这些平台的实际应用和效果评估， 可以了解在线学习的优势和应用方式，为 企业开展在线培训提供参考和借鉴。
02
详细描述
通过考试、问卷调查、绩效评估等方式，对 培训效果进行评估，了解员工在知识、技能 和工作绩效等方面的提升情况。
04
详细描述
将评估结果及时反馈给相关人员，包 括参训人员、管理人员等，以便于了 解培训效果和学习成果的实际情况。
06
第八章：员工培训企业的前途通过对员工的培训来保障—德国西门
2
二、薪酬的构成
企业总体薪酬
经济的
非经济的
直接的 间接的 工作本身 工作环境 组织特征
o基本薪酬 o绩效薪酬 o奖 金 o股 权 o红 利
o保 险 o补 助 o优 惠 o服 务 o带薪休假
o工作的趣味性 o工作的挑战性 o工作的责任 o工作的成就感 o工作中获得个 人成长和发展
•友好和睦的 同事关系 •领导者个人 品质和风格 •舒适的工作 条件
投入
过程
产出
知识、技能、能力
工作
业绩
业绩产生的投入产出模型
职位薪酬 绩效薪酬 个人薪酬
16
二、薪酬设计的模型
美国的薪酬管理专家米尔科维奇在其所著的
《薪酬管理》一书中提出的。
原则和政策
薪酬技术
薪酬目标
内部一致性 外部竞争性 激励性
职位分析、职位描述 职位评价、内部职位 等级结构
市场界定、市场调查 政策线、薪酬结构、预算
行业工资平均水平
因
素
当地居民生活水平
13
企业的经济实力
内
部
企业的发展目标和规划
影
响
企业经营理念和企业文化 因
素
企业工作的性质和员工素质
14
六、构建薪酬体系的原则
公平性原则
竞争性原则
激励性原则
经济性原则
合法性原则
七、薪酬管理发展的趋势：宽 带 薪 酬
15
第二节：薪酬设计
一、理论假设
企业如何确定员工的所获得薪酬，主要取决于员工对 组织的价值和贡献 员工业绩 投入产出模型 进行概括
基本薪酬（Base pay) 绩效薪酬 （Merit pay) 奖 金（Incentive pay)
二、薪酬的构成
企业总体薪酬
经济的
非经济的
直接的 间接的 工作本身 工作环境 组织特征
o基本薪酬 o绩效薪酬 o奖 金 o股 权 o红 利
o保 险 o补 助 o优 惠 o服 务 o带薪休假
o工作的趣味性 o工作的挑战性 o工作的责任 o工作的成就感 o工作中获得个 人成长和发展
•友好和睦的 同事关系 •领导者个人 品质和风格 •舒适的工作 条件
投入
过程
产出
知识、技能、能力
工作
业绩
业绩产生的投入产出模型
职位薪酬 绩效薪酬 个人薪酬
16
二、薪酬设计的模型
美国的薪酬管理专家米尔科维奇在其所著的
《薪酬管理》一书中提出的。
原则和政策
薪酬技术
薪酬目标
内部一致性 外部竞争性 激励性
职位分析、职位描述 职位评价、内部职位 等级结构
市场界定、市场调查 政策线、薪酬结构、预算
行业工资平均水平
因
素
当地居民生活水平
13
企业的经济实力
内
部
企业的发展目标和规划
影
响
企业经营理念和企业文化 因
素
企业工作的性质和员工素质
14
六、构建薪酬体系的原则
公平性原则
竞争性原则
激励性原则
经济性原则
合法性原则
七、薪酬管理发展的趋势：宽 带 薪 酬
15
第二节：薪酬设计
一、理论假设
企业如何确定员工的所获得薪酬，主要取决于员工对 组织的价值和贡献 员工业绩 投入产出模型 进行概括
基本薪酬（Base pay) 绩效薪酬 （Merit pay) 奖 金（Incentive pay)
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
4
补充：薪酬系统的构成虽千差万别，但一般都 包括基本薪酬、绩效薪酬、加班薪酬和保险福利等 四部分，构成“薪酬四方图” ，每个组成部分都有 其自身的特点，从而影响到薪酬设计。
高差异性
绩效薪酬 基本薪酬
加班薪酬 保险福利 低差异性
低稳定性
高稳定性
5
小知识点：IBM的薪酬构成 作为一流的高科技企业，一直致力于其薪酬管理体系的
注：人力资本是指通过人力投资形成的资本，它体现 在劳动者身上，表现为劳动者的知识、技能、资历、 经验和健康状况等。
劳动者之间在所提供劳动方面的异质性
人力资本的存量差异造成
劳动者之间的市场价值差异
不同的劳动者获得不同的劳动报酬
9
(二）心理学的视角：主要将薪酬作为一种满足员工内 在需求的手段和要素，来激励员工的工作积极性和 主动性，从而从个体层面提高员工的工作绩效。
每个人在市场的价值，好似一个铜板的两 面，一面是你的学历、背景、努力、能力等； 另一面则是你的薪资价值，若铜板的一面重于 另一面，市场就会借着自然淘汰或自然流失来 改变这种差异。
1
第一节：员工薪酬概述
一、员工薪酬的概念 美国著名的薪酬管理专家米尔科维奇薪酬管理的角度下
定义：雇员作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收 入，以及各种具体的服务和福利之和。 美国薪酬管理专家约瑟夫•J•马尔托奇奥在其所著的 《战略薪酬》一书中将薪酬界定为：雇员因完成工作而 得到的内在和外在的奖励。并将薪酬划分为内在薪酬和 外在薪酬。 员工薪酬是指员工从事劳动、履行职责并完成任务之后， 所获得的经济上的酬劳或回报
基本薪酬（Base pay) 绩效薪酬 （Merit pay) 奖 金（Incentive pay)
注：奖金不仅要与员工的业绩相挂钩，同时与员工在组 织中的位置和价值有关。
奖金与绩效加薪差别在于：奖金并不成为基本薪 酬永久性的增加部分，而只是一次性的奖励。
津 股
贴（Allowance) 权（Stock): 员工持股计划和股票期权计划
完善，以增强企业对优秀人才的吸纳、保留和激励的 能力。其薪酬主要由以下部分构成：
基本月薪——对员工基本价值、工作表现及贡献的认同 综合补贴——对员工生活方面基本需要的现金支持 春节奖金——农历新年之前发放，使员工过一个富足的新年 休假津贴——为员工报销休假期间的费用 浮动奖金——当公司完成既定的效益目标时发出，以鼓励员工
企业的目标、战略计划、愿景和价值观
社会、竞争对略性薪酬体系设计
薪酬体系
员工的态度和行为
米尔科维奇提出的 战略薪酬模型
竞争优势
11
四、 薪酬的功能
调节功能
保
激
障
励
功
功
能
能
凝聚力功能
12
五、 薪酬系统的影响因素
国家或地方法规和政策
外
劳动力市场供求
部
影 响
行业工资平均水平
因
素
当地居民生活水平
13
企业的经济实力
内
部
企业的发展目标和规划
影
响
企业经营理念和企业文化 因
素
企业工作的性质和员工素质
14
六、构建薪酬体系的原则
公平性原则
竞争性原则
激励性原则
经济性原则
合法性原则
七、薪酬管理发展的趋势：宽 带 薪 酬
15
第二节：薪酬设计
一、理论假设
企业如何确定员工的所获得薪酬，主要取决于员工对 组织的价值和贡献 员工业绩 投入产出模型 进行概括
投入
过程
产出
知识、技能、能力
工作
业绩
业绩产生的投入产出模型
职位薪酬 绩效薪酬 个人薪酬
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二、薪酬设计的模型
美国的薪酬管理专家米尔科维奇在其所著的
《薪酬管理》一书中提出的。
原则和政策
薪酬技术
薪酬目标
内部一致性 外部竞争性 激励性
职位分析、职位描述 职位评价、内部职位 等级结构
市场界定、市场调查 政策线、薪酬结构、预算
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三、关于薪酬的几种不同的视角
（一）经济学的视角：将薪酬看作是员工在劳动力市 场上的价格
1. 劳动力市场的供求均衡理论
W
D
W*
S
L*
L
从需求看：工资取决于劳动的边际生产率
从供给看：工资取决于 劳动力的生产成本
劳动负效用
此理论无法解释劳动者之间由于非市场因素所造成的工资差距
8
2. 人力资本理论：工资水平主要取决于每个员工自身 所拥有的人力资本的存量
•组织在业界 的声望和品位 •组织在产业 的领先地位 •组织高速成 长带来的机
o各种津贴 …… ……
的机会 o工作中发挥个
•组织中知识 会与 前景 和信息共享 •组织的管理 •团队氛围 水平
人才干的机会 ……..
•组织的文化
与舞台
氛围
……..
……..
3
但在研究薪酬管理中，仍将注意力集中于企业的 经济性报酬安排上
的贡献 销售奖金——销售及技术人员在完成销售任务后的奖励 奖励计划——员工由于努力工作或有突出贡献时的奖励
6
▪ 住房资助计划——公司提拔一定数额存入员工个人账户，以资助 员工购房，使员工能在尽可能短的时间内用自己的能力解决住房 问题
▪ 医疗保险计划——员工医疗及年度体检的费用由公司解决 ▪ 退休金计划——积极参加社会养老统筹计划，为员工提供晚年生
2
二、薪酬的构成
企业总体薪酬
经济的
非经济的
直接的 间接的 工作本身 工作环境 组织特征
o基本薪酬 o绩效薪酬 o奖 金 o股 权 o红 利
o保 险 o补 助 o优 惠 o服 务 o带薪休假
o工作的趣味性 o工作的挑战性 o工作的责任 o工作的成就感 o工作中获得个 人成长和发展
•友好和睦的 同事关系 •领导者个人 品质和风格 •舒适的工作 条件
A：与他人比较
内部一致性 外部竞争性
B：与制度比较
管理可行性
C：与自我比较
谈判工资设计 的历史因素
公平理论对薪酬设计产生影响的基本框架
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(三）管理学的视角：关注如何通过薪酬体系来有效 地帮助企业获取竞争优势
注：战略薪酬：指将薪酬上升到企业的战略层面，来 思考企业通过什么样的薪酬策略和薪酬管理系统来 支撑企业的竞争战略，并帮助企业获得竞争优势。
活保障 ▪ 其他保险——包括人寿保险、人身意外保险、出差意外保险等多
种项目，关心员工每时每刻的安全 ▪ 休假制度——鼓励员工在工作之余充分休息，在法定假日之外，
还有带薪年假、探亲假、婚假、丧假等 ▪ 员工俱乐部——公司为员工组织各种集体活动，以加强团队精神，
提高士气，营造大家庭气氛，包括各种文娱、体育活动、大型晚 会、集体旅游等
补充：薪酬系统的构成虽千差万别，但一般都 包括基本薪酬、绩效薪酬、加班薪酬和保险福利等 四部分，构成“薪酬四方图” ，每个组成部分都有 其自身的特点，从而影响到薪酬设计。
高差异性
绩效薪酬 基本薪酬
加班薪酬 保险福利 低差异性
低稳定性
高稳定性
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小知识点：IBM的薪酬构成 作为一流的高科技企业，一直致力于其薪酬管理体系的
注：人力资本是指通过人力投资形成的资本，它体现 在劳动者身上，表现为劳动者的知识、技能、资历、 经验和健康状况等。
劳动者之间在所提供劳动方面的异质性
人力资本的存量差异造成
劳动者之间的市场价值差异
不同的劳动者获得不同的劳动报酬
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(二）心理学的视角：主要将薪酬作为一种满足员工内 在需求的手段和要素，来激励员工的工作积极性和 主动性，从而从个体层面提高员工的工作绩效。
每个人在市场的价值，好似一个铜板的两 面，一面是你的学历、背景、努力、能力等； 另一面则是你的薪资价值，若铜板的一面重于 另一面，市场就会借着自然淘汰或自然流失来 改变这种差异。
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第一节：员工薪酬概述
一、员工薪酬的概念 美国著名的薪酬管理专家米尔科维奇薪酬管理的角度下
定义：雇员作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收 入，以及各种具体的服务和福利之和。 美国薪酬管理专家约瑟夫•J•马尔托奇奥在其所著的 《战略薪酬》一书中将薪酬界定为：雇员因完成工作而 得到的内在和外在的奖励。并将薪酬划分为内在薪酬和 外在薪酬。 员工薪酬是指员工从事劳动、履行职责并完成任务之后， 所获得的经济上的酬劳或回报
基本薪酬（Base pay) 绩效薪酬 （Merit pay) 奖 金（Incentive pay)
注：奖金不仅要与员工的业绩相挂钩，同时与员工在组 织中的位置和价值有关。
奖金与绩效加薪差别在于：奖金并不成为基本薪 酬永久性的增加部分，而只是一次性的奖励。
津 股
贴（Allowance) 权（Stock): 员工持股计划和股票期权计划
完善，以增强企业对优秀人才的吸纳、保留和激励的 能力。其薪酬主要由以下部分构成：
基本月薪——对员工基本价值、工作表现及贡献的认同 综合补贴——对员工生活方面基本需要的现金支持 春节奖金——农历新年之前发放，使员工过一个富足的新年 休假津贴——为员工报销休假期间的费用 浮动奖金——当公司完成既定的效益目标时发出，以鼓励员工
企业的目标、战略计划、愿景和价值观
社会、竞争对略性薪酬体系设计
薪酬体系
员工的态度和行为
米尔科维奇提出的 战略薪酬模型
竞争优势
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四、 薪酬的功能
调节功能
保
激
障
励
功
功
能
能
凝聚力功能
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五、 薪酬系统的影响因素
国家或地方法规和政策
外
劳动力市场供求
部
影 响
行业工资平均水平
因
素
当地居民生活水平
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企业的经济实力
内
部
企业的发展目标和规划
影
响
企业经营理念和企业文化 因
素
企业工作的性质和员工素质
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六、构建薪酬体系的原则
公平性原则
竞争性原则
激励性原则
经济性原则
合法性原则
七、薪酬管理发展的趋势：宽 带 薪 酬
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第二节：薪酬设计
一、理论假设
企业如何确定员工的所获得薪酬，主要取决于员工对 组织的价值和贡献 员工业绩 投入产出模型 进行概括
投入
过程
产出
知识、技能、能力
工作
业绩
业绩产生的投入产出模型
职位薪酬 绩效薪酬 个人薪酬
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二、薪酬设计的模型
美国的薪酬管理专家米尔科维奇在其所著的
《薪酬管理》一书中提出的。
原则和政策
薪酬技术
薪酬目标
内部一致性 外部竞争性 激励性
职位分析、职位描述 职位评价、内部职位 等级结构
市场界定、市场调查 政策线、薪酬结构、预算
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三、关于薪酬的几种不同的视角
（一）经济学的视角：将薪酬看作是员工在劳动力市 场上的价格
1. 劳动力市场的供求均衡理论
W
D
W*
S
L*
L
从需求看：工资取决于劳动的边际生产率
从供给看：工资取决于 劳动力的生产成本
劳动负效用
此理论无法解释劳动者之间由于非市场因素所造成的工资差距
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2. 人力资本理论：工资水平主要取决于每个员工自身 所拥有的人力资本的存量
•组织在业界 的声望和品位 •组织在产业 的领先地位 •组织高速成 长带来的机
o各种津贴 …… ……
的机会 o工作中发挥个
•组织中知识 会与 前景 和信息共享 •组织的管理 •团队氛围 水平
人才干的机会 ……..
•组织的文化
与舞台
氛围
……..
……..
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但在研究薪酬管理中，仍将注意力集中于企业的 经济性报酬安排上
的贡献 销售奖金——销售及技术人员在完成销售任务后的奖励 奖励计划——员工由于努力工作或有突出贡献时的奖励
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▪ 住房资助计划——公司提拔一定数额存入员工个人账户，以资助 员工购房，使员工能在尽可能短的时间内用自己的能力解决住房 问题
▪ 医疗保险计划——员工医疗及年度体检的费用由公司解决 ▪ 退休金计划——积极参加社会养老统筹计划，为员工提供晚年生
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二、薪酬的构成
企业总体薪酬
经济的
非经济的
直接的 间接的 工作本身 工作环境 组织特征
o基本薪酬 o绩效薪酬 o奖 金 o股 权 o红 利
o保 险 o补 助 o优 惠 o服 务 o带薪休假
o工作的趣味性 o工作的挑战性 o工作的责任 o工作的成就感 o工作中获得个 人成长和发展
•友好和睦的 同事关系 •领导者个人 品质和风格 •舒适的工作 条件
A：与他人比较
内部一致性 外部竞争性
B：与制度比较
管理可行性
C：与自我比较
谈判工资设计 的历史因素
公平理论对薪酬设计产生影响的基本框架
10
(三）管理学的视角：关注如何通过薪酬体系来有效 地帮助企业获取竞争优势
注：战略薪酬：指将薪酬上升到企业的战略层面，来 思考企业通过什么样的薪酬策略和薪酬管理系统来 支撑企业的竞争战略，并帮助企业获得竞争优势。
活保障 ▪ 其他保险——包括人寿保险、人身意外保险、出差意外保险等多
种项目，关心员工每时每刻的安全 ▪ 休假制度——鼓励员工在工作之余充分休息，在法定假日之外，
还有带薪年假、探亲假、婚假、丧假等 ▪ 员工俱乐部——公司为员工组织各种集体活动，以加强团队精神，
提高士气，营造大家庭气氛，包括各种文娱、体育活动、大型晚 会、集体旅游等