浅谈台湾医院管理模式以长庚医院为例
向长庚医院学管理
向长庚医院学管理引言：其实“非营利”并不等于“不营利”，“非营利”的作用在于得到更多百姓认可和政府支持，病人多了，成本降了，收益一样可以用于自身的发展。
长庚医院是针对中低收入人群为对象开办的私立医院，平价收费，高超医术，便捷服务，企业式经营等特色，让长庚迅速成为台湾最赚钱，同时也最令患者满意的医院。
台湾长庚医院的设立，是台湾公立医院垄断领域里平地投下的一颗炸弹。
开始没有人相信长庚能够成功，但是长庚医院做到了。
而且长庚的出现，成长、壮大彻底的改变了台湾的医疗卫生体系。
医院开业短短3 年的时间，长庚医院就取得了利润15% 的经营业绩，15 年后长庚医院竟然超过台湾各大医学院附属医院，成为了台湾最大的医院系统。
台湾长庚医院的成功，吸引了大量的资本进入医疗领域，最终导致了台湾医疗产业格局的根本性颠覆，从公立占80% 变成了私立占80%。
如今的台湾长庚医院遍布于台湾基隆、台北、嘉义、桃园、林口和高雄，并已经进入大陆的厦门和北京，业务范围也从医疗领域扩展至了养生、居家护理和养老等健康领域。
长庚的成功也给台湾的医疗行业带来了彻底的变化。
1. 严禁收红包，禁绝医疗陋习长庚医院成立之初的台湾，医生也很短缺，红包泛滥，专家们很少愿意为了利离开公立医院。
完善的薪酬体系，让医师从事本职工作就可以获得合理的酬劳，若有违逆收受红包者，一经发现，立即革职，绝不宽待。
长庚医院通过不辞辛劳地远赴欧美邀请海外专家们回归，用自己的经营抱负和远景感动一位又一位专家，奇迹般地将自己的综合实力跻身到了与公立医院起头并进的行列。
2. 开创门急诊先看病后缴费制度，废除“住院保证金”医院从不接收赊欠是过去的传统习惯，即使发生紧急情况也不例外，1980年长庚门诊就实行先诊疗后结账，1983年更是开创先例，废止住院保证金，对于经济确实困难的，设立社服基金，适度补助其医疗费用，协助患者度过难关，本来担心的逃费和经济损失很少发生，带动台湾当局取消收取保证金规定。
长庚医院经营管理介绍
台北林口院區
管理部 高專：鄭明宜( 兼)
雲
嘉
林
義
分
分
院
院
院 長 鳳： 高 山廖 雄 醫上 分 院智 院
情 人 湖 分 院
基 隆 分 院
副
副院 院
副
副
院
院長 長
院
院
長
長： ：
長
長
中 ： 桃 ：黃 兒 林 台 ： 林 ：
醫 分 院
張 恒 鴻
園 分 院
蔡美 童
熒涓 煌
醫 院
奏 延
北謝 本燦 院堂
口 分 院
王瑞容 高專：鄭明宜、黃明國、郭明和、葉坤祥
行政中心
長
庚
汎
醫
航
療
通
器
運
材
公
公
司
司
林口總院 院長：陳敏夫 執行副院長：翁文能
雲嘉院區
高雄院區
基隆院區
院長：王正儀 副院長：吳正雄
許文蔚 管理部
院長： 陳肇隆 副院長：陳順勝
管理部
院長：程文俊 副院長：劉會平
管理部
高專：葉坤祥( 兼) 高專：郭明和( 兼) 高專：黃明國( 兼)
工程材料 庫存檔
領料單
2
核查 N
滯餘料
Y
調撥 單 滯餘料轉
用確認單
供料數量 差異比較表
工程建造 費用明細表
結案彙總 報告單
建造費 用分析
領料
2
用料管理
請購單 採購
調撥
倉儲 作業
2
建造費用分析
彙總 報告
請款 確認
付款 申請單
呈核及 付款複核
會計帳 務作業
浅谈台湾医院管理模式以长庚医院为例
▪ 长庚引入的医院管理概念，虽也被人攻击为
“过度商业化”，但长庚的平价作风、医师 严禁收病人红包的规定，以及率先降低洗肾 费用等做法，却广受病人欢迎。坊间也不时 能听到对长庚医院的好评，医院的门诊、急 诊大厅经常人潮不断。
资源评估
专科经营的运作方式
பைடு நூலகம்
修订标准
医保影响
收入结构
开发自费
经营现状
结构 分析
三、成立医院协会及医管学会
促进医院间的交流，互相观摩学习。 主导医疗政策，成为政府智库。
四、医务管理、企业管理学系所成立 进入专业管理、提升服务质量、通过医院评鉴，因应健保(医保)规划与规定、 市场与营运。
提升医疗质量
医院评鉴
• 台湾的医院评鉴使于1976年，为全世界第四位建立医院评鉴制度。为能通过严格的医 院评鉴，台湾的医院在三十多年来无论在硬件或软件都有極高的进步，在全世界医疗 水平综合评比已列为最先进地区。
450元人民币)以上的物品，即使是一台咖啡机，也要经过 采购部的比价，其他大小工程更是如此。
▪ 不少医院经常传出的采购回扣，在长庚医院是
严禁的。由于长庚医院规模大、分院多，联合 采购的优势拓展了议价空间，从而大大降低了 成本。据了解，有些医院采购的昂贵医疗仪器， 长庚通常以不到半价就能买到。最少能比同业 节省１０％到１５％的采购成本。
行政管理体系
医疗专业体系
功能委员会
服务 教学 研究
专业技术人员
长庚医院医师角色 合伙人
委员会管理
主 医 性 手 静 麻 加 病 药 输 辐感 手 医 院
治 学 侵 术 脉 醉 护 历 事 血 射染 术 疗 务
医 教 害 室 及 药 病 管 委 委 防管 暨 质 委
台湾医院学习体会
台湾医院培训学习体会2021年10月19日我有幸随医院团队到台湾进行为期8天的参观学习，咱们参观了四所规模较大的医院，别离是私立医院三家：台中中山医学大学附设医院、柳营奇美医院、嘉义长庚医院，公立医院一家：高雄荣民总医院。
并与台湾的医护人员进行了面对面的交流，几家医院的专家为咱们介绍了台湾医疗卫生体系、医疗资讯化作业、医疗品质管制、台湾健保制度、医院感染管制、人力资源作业管理、住院照护等。
通过学习交流，初步了解了台湾医院管理模式及发展现状，感受颇深。
现将学习体会汇报如下：一、台湾医疗体系发展台湾医疗资源超级充沛，民众就医方便。
台湾医疗环境的变迁通过了4个时期：一、公共卫生时期（1945-1970）-从光复至卫生署设立前；二、医疗体系发展期（1971-1984）-卫生署设立至医疗网计划实施前；3、医疗体系整合期（1985-1994）-医疗网计划实施至全民健康保险开办前；4、健康照护与财务整合期（1995至今）-全民健康保险开办后。
医院按规模分有诊所，地域医院、区域医院、医学中心；按体制分有公立医院、财团法人医院、私立医院三类。
目前台湾私立医院占70%，公立医院占30%，与20-30年前比例正好倒置。
医院向大型集团化转型，较大的私人财团投资兴修医院，医院建筑较为高级，人性化的管理服务理念贯穿于医院的每一个角落，内涵建设表现的淋漓尽致。
台湾医疗实行全民健保制度，台湾居民参加健康保险率高达99%，全民健保费由被保险人、投保单位及政府一路承担。
健保局以总额预算制度向医院结算参保人员医疗费用。
由于总额预算制度和医院自主管理机制的作用，医院只有不断提升医疗效率及品质，降低本钱，才能取得更大的效益；也促使医院不断提升技术水平和服务质量，来吸引更多患者。
二、台湾医院人性化服务走进参访的几家医院，映入眼帘的是优美、整洁、舒适医院的环境。
服务设施超级齐全，可以说是宾馆式的，很多医院还在医疗区常常举行书法展、画展等，人文色彩较浓。
王永庆如何企业化管理医院？
王永庆如何企业化管理医院？作者：黄德海来源：《中外管理》2008年第09期王永庆在台塑集团取得的辉煌成就我们耳熟能详，但您是否知道关于他的另一个奇迹——长庚医院？正是因为采用了企业管理的方式，这家改变台湾医疗历史、造福台湾人民的医院，同时创造了巨额利润。
台湾长庚医院于1976年由台塑董事长王永庆一手创办。
经过30年的发展，至2006年，长庚医院实现当年营业收入约90亿元人民币，税后纯收益约45亿元人民币，资产回报率为15.55%，远远超过公立或同类医院！而且，该院的心脑血管、医学整容、活体肝脏移植、癌症等专科皆处于世界领先地位。
今年5月，厦门长庚医院隆重开业，也引发了两岸官产学界高度关注。
在长庚医院成立之前，台湾医院的状况我们大陆百姓也都“非常熟悉”：态度恶劣、效率低下、价格昂贵、“红包文化”等等。
这是由于当时的医院也多属公立，经营方式陈旧，医师与管理人员享受公务员待遇，薪资多年固定不变等原因造成的。
而长庚医院，则改写了台湾医疗事业的历史。
今天看来，其功绩一方面在于彻底改变了台湾老百姓“看病难”和“看病贵”的问题，另一方面有力地推动了台湾医疗制度建设。
那么，长庚医院是靠什么实现这一切的？“企业化管理”。
长庚医院尝试建立了一种新型的医院经营管理模式。
其特色主要集中在以下几方面：以成本中心为依据实行分科管理；建立个人绩效制度；建立医师诊疗制度及合理的薪资制度；全面引进新的医疗技术，购置现代化高科技医疗仪器；建立合理的药品和设备采购制度及财务管理制度；全面实施电脑化管理。
分科管理让效益1+1>2长庚医院为追求经营管理“合理化”，在组织机构上设置行政中心，作为整个医院的幕僚及服务部门，目的在于统筹医疗资源，发挥整体性力量。
这些幕僚除从事管理推动及项目改善工作外，还同时负责医疗制度的拟定、计算机化规划及推动、业务稽核、原物料采购、资金调度、工程营建、法律事务及公共关系等工作。
另在各分院还设立分支机构，因而是一条完整的专业直线幕僚组织。
浅析长庚医院管理启示
浅析长庚医院管理启示摘要：文章从精细化管理制度、医管分工合治、专科经营助理制度等方面详细介绍了长庚医院在管理方面的实施措施，分析了大陆医院管理的现存问题，以期起到借鉴作用。
关键词：长庚医院；医院管理；医管分工合治；专科经营助理一、长庚医院概况台湾长庚医院台北分院于1974年破土动工，1976年12月1日正式开业，至今已近38年。
如今长庚医院遍布于台湾各地，拥有台北长庚医院、林口长庚医院、基隆长庚医院、高雄长庚医院、嘉义长庚医院、桃园长庚医院、云林长庚医院7个院区，总病床数超过1万张，年门诊量820万人次，年手术量14万例。
台湾长庚医院员工总数近2万人，其中主治医师占9%，住院医师占6%，护理人员占%，医技人员占18%，行政管理人员占18%。
大陆地区，厦门长庚医院和北京清华长庚医院分别在20XX年和20XX年正式开业。
长庚医院已经超越台大、荣总两大公立医疗体系，成为台湾地区最大的医学中心。
长庚医院的业务范围已从医疗领域扩展到养生、居家护理和养老等健康领域，在桃园和嘉义设立两所护理之家、一个养生文化村，现已成为兼具医疗服务、教学、研究功能的综合性三甲级教学医院。
二、长庚医院管理启示（一）管理制度化大陆医院管理大多实行院长负责制，由于多数院长为医生出身，非管理学专业，虽具备较高的医疗水平、学术水平，但在管理经验、能力，以及监督管理体系上较为欠缺，管理制度体系不够完善。
长庚医院采用“管理制度化”“制度表单化”“表单电脑化”，制度运行的平台是自动化的信息系统，系统运行以表单形式呈现。
这既是台塑合理化管理经验的浓缩，也是长庚医院获取竞争优势的法宝。
严密的管理制度是实施精细化管理的基本前提，帮助医院识别、诊断。
而管理制度能否设计好、执行好、监督好，在很大程度上取决于专业管理行为的推动。
（二）医管分工合治长庚医院采取“医管分工合治”的组织结构，医疗专业技术人员负责提升医疗专业水平，专业管理幕僚负责经营管理和效率改进，在以这套组织结构为基础的运作模式下，长庚医院在经营管理上高度集权，在医疗专业上高度分权，两者共同追求医院合理化运营的新格局。
揭秘长庚医院_楚燕
厦门长庚医院是全国最大的台资合作医院，也是台湾“长庚”获准进入祖国大陆的第一家医院。
该院地处厦门海沧新阳工业区，总占地面积70公顷，总建筑面积140万平方米，规划为2000张床位规模的三级甲等综合医院，预计总投资近18亿元人民币。
长庚医院是台塑集团董事长王永庆于1976年创立的，为纪念父亲而以父名命名。
经过30多年的发展壮大，长庚医院已成为台湾医疗体系中一支重要力量。
厦门长庚医院除了服务厦门外，其医疗保健功能还将辐射到福州、莆田、泉州、漳州、龙岩以及广东的潮州等地。
选址、兴建、试营业。
作为台塑集团在大陆开设的第一家医院，过去的几年，厦门长庚医院的每一个动作都成为社会关注的焦点。
2008年5月6日，在众人期待的目光中，这家中国大陆最大的台资合作医院宣布正式开业。
目前，厦门长庚医院已开放500张床位，及42个临床医技科室，拥有100多名医生、300多名护士。
2009年医学大楼投入使用后，医院病床数将达到2000张，预计每日可接待门诊8000人次。
长庚的运作模式有何独特之处？其医疗服务水平究竟如何？在大陆的运营状况是否符合预期？带着这些问题，记者走进厦门长庚医院，试图揭开那层神秘的面纱。
一个主治医师管到底在大陆的不少医院，门诊、住院等各个流程，由不同的医师负责，当前的医师往往并不十分了解患者上一个就诊环节的情况。
厦门长庚医院则实行主治医师负责制，即一个医师管到底。
通俗地说，就是一个患者进入医院后，门诊、住院、手术、回门诊等一系列流程，从头到尾，由一个主治医师负责，并提供相关专科整合治疗。
这样做的好处十分明显：由一个医师负责到底，对患者病情有一个系统的掌握，医师能更好地为患者服务，而且，长时间地接触，有利于培养医患之间的感情，沟通起来更顺畅。
排队不会超过10个人去过大医院的人都对“看病难”深有体会：半夜起床排队还不一定能挂上号，就诊、缴费、取药，每个环节动辄要等候一两个小时。
在长庚，这种现象是看不到的。
追根究底,止于至善：长庚医院的合理化经营管理
“追根究底，止于至善”长庚医院的合理化经营管理一长庚医院概况（一）建立背景20世纪70年代初期，台湾的医疗设施十分匮乏，医疗水准偏低。
公立医院经营方式老旧、服务态度不佳、成本资源控管观念缺失。
“红包文化”“三长一短”的现象盛行。
民众一旦罹病几乎一床难求，很多患者无法获得良好的诊疗。
台塑企业创办人王永庆先生出身贫寒，其父王长庚罹患肠套叠却因没有钱交保证金和送红包，在王永庆怀抱中过世，让王永庆抱憾终身，由此激起他兴办平民医院的念头。
加之基于回馈社会的使命感，王永庆于1976年12月创设了兼具医疗服务、教学与研究功能的综合性医院。
为纪念父亲，王永庆引用父亲名讳中的“长庚”二字为医院之名，成立“财团法人长庚纪念医院”。
长庚医院的建立打破了当时台湾公立医院一统天下的局面。
长庚医院在建院之初即定位为非营利性财团法人医院，以落实医疗平民化，提供充裕、低成本、良好品质医疗服务为宗旨。
积极礼聘当时台湾和海内外权威医师加入长庚医疗团队，提升医疗水平。
同时引入台塑企业的先进管理方法，不断改善作业流程及制度，激发工作人员潜力，达到效率与品质双向提升目标。
在发展过程中，打破了当时台湾医疗界沿袭已久的陋习，陆续创造出许多先例，如“禁收红包”，开创“急诊先看病后缴费”，废止“住院保证金”，实行“医师费制度”，首创“专科医师制度”和“护理人员专业分级制度”，创设全方位整合的医疗照护体系，等等。
这些做法都导引了台湾的医疗卫生走向良性发展，引发了台湾医疗卫生体系的新变革。
（二）发展状况长庚医院自1976年正式开业，至2015年已近39年，它已在台湾各地遍地开花，分别在基隆、台北、林口、桃园、云林、嘉义和高雄等地设立院区（又称分院）。
整个长庚医疗体系的病床数达到1万余张，超越台大、荣总，成为台湾最大的医学中心，也是亚洲甚至全世界数一数二的大规模医疗机构。
另外，厦门长庚医院于2008年5月开业。
长庚医院援建的北京清华长庚医院亦于2014年11月开业。
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北院區 622 170 231 318 677 184 242 301 702 183 248 309
高雄 嘉義 278 72 75 26 75
5 290 90 77 34 70
291 103 82 29 87
1200 1000 800 600 400 200
0
R人數 R1人數 Intern人數 Clerk人數
强悍在细节的管理
▪ 长庚医院的即时电子资讯系统建设，也让
患者就医更为便利。
▪ 通过电子病历，医生可以得知患者的就诊
史、病历摘要、用药情况。
▪ 系统还会提醒患者的药物过敏情况。 ▪ 医生开抗生素，系统也会发出提示，使医
生不会轻易使用抗生素。
▪ 患者做完检查，医生可以立刻看到检查结
果。
医师负责制
▪ 在长庚医院，患者看病是“医师负责制”
发展特色— 多元化健康产业
清洁剂用品 化妆保养品 机能性纺织品 医药试剂研发 执行临床试验
台塑生医
长庚医材 超声波、电动床、
推床、工作车、耳 温枪套等医疗器材
临床试验
多元化健康产业
长庚生物科技
保健产品 清洁护理产品 居家用品
长庚医院
血液制剂
世信生物科技
24
教学研究
临床教学
◦ 每年总计平均完成200位实习医师，150位见习医 师以及700位护专生之教育训练。
8448.9人民币 (新台币37,175元)
门诊30% 住院14.88%
世界医疗费用持续增加 健康照护仍是成长中的产业
医疗总费用将继续成长
世界各国卫生总费用占GDP的比重
不同收入国家
低收入国家 中等收入国家 高收入国家 完善市场经济国家
人均GDP 人均卫生费用 卫生总费用占GDP
（美元） （美元)
• 医院评鉴与医疗保险资格之凖入结合评鉴分 医院与教研两部分，通过医院评鉴取得医保 资格，通过教研评鉴，在总医疗费用加成1.53％补助。
继续教育
• 各医学会成立次专科医师训练制度，共计有部 定24个次专科，住院医师接受4-6年训练，考 试后取得通过率30-70％
• 专科医师每年皆要有继续教育，每年20至30学 分数（hr），每六年换照乙次
US$ 1194 (6.4%) 1%
15.4 0.122 1.06 7.6
大陆与台湾医疗费用比较
比较项目
大陆
门诊平均费用
61.6人民币 (约台币246元)
住院平均费用
2,384人民币 (约台币9,536元)
药费占医疗费用比率 门诊61.4%
(%)
住院49.7%
台湾
151.4人民币 (新台币666元)
2007年 1,954 1,605
2008年 2,416 1,818
2009年 2,511 1,944
22
2000-2008年(近10年)SCI论文数比较
1,400
1,200 1,000
800 600 400
1,011 986
1,124 1,187134
200
0 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
要做 就做最好
凡事追根究底
强悍的管理
▪ 长庚医院的管理模式
以强悍着称。
▪ 长庚医院管理层认为
，要想长久经营下去 ，发展壮大，就要从 提高效率入手，建立 一套精密的信息系统 。效率管理使就医便 捷。
强悍在细节的管理
▪ 在长庚医院，患者就诊采取预约挂号制，而挂号
单会具体到某一天几点几分，缓解了患者排队等 候挂号时的混乱情况。患者看诊结束，从诊室出 来到取药结算，取药时会经过药剂师审核程序， 看处方、药品、药量是否准确，但总时间不会超 过7分钟。如果超过7分钟，电脑系统就会即时上 报异常。病人等候时间超过15分钟，医院主管就 会考虑可能是窗口开得不够，从而加开门诊窗口 。每个月末，管理人员还会检讨异常，分析原因 。
◦ 取之社会、用之社会、人本济世、病患优先、勤劳 朴实、深耕生根
愿景
◦ 成为人文、科技、团队、学习、资讯的长庚
任务
服务
管理
教学 科研
长庚医院组织功能架构
院长
是医院的命脉 工作质量难以监督 效忠本身专业 经由自我规范的规章或公约 和各委员会达成自律
行政管理体系 医疗专业体系
功能委员会
服务 教学 研究
▪ 院方提出医疗旺季要多加
班，然后挪至淡季补休。
▪ 此外，器材、设备等也都统
一采购，以降低成本和精减 人事。
▪ 长庚医院节省成本的做法很多
，例如清洁环境、床单、枕头 及医袍病服等都外包，降低了 不少人事成本。即使是高级主 管，也没配车和专属司机，需 要用车时统一调度。
▪ 医院还有统一的采购部，只要
2007年 972 271 308 323
2008年 1057 295 312 301
2009年 1096 294 335 309
每年医学系毕业生计1300位，本院R1人数占率达1/4
20
教学概况—代训外国医师人数及国别
长庚体系于2001-2009年代训国外医师人数为1,283人
土耳其
23
新加坡
40
浅谈台湾医院管理模式
──以长庚医院为例
主讲讲师：梁颂佩博士
认识台湾医院品质化 管理之快速蓬勃发展
一、提升医疗质量管理
改善作业流程、提高工作效率、加强服务 病人。如门诊预约、全院计算机化、加设 夜间门诊、管控平均住院日数等。
二、改善医师收入
建立医师绩效(Incentive)制度，采用不同 工不同酬的医师费收入制以提升医师的工 作士气，改善医病关系，消除红包文化及 兼差。
比重(%)
416
17
4.1
2,785
160
5.5
18,659
1,321
6.8
21,968
1,839
8.3
认识台湾长庚纪念医院
1976年台塑企业董事长王永庆为纪念其父亲王长 庚所创办，是台湾医学中心级大型医院。
长庚医院拥有万张以上病床，门诊人次年达1000 万，为亚洲规模最大、最具经营绩效之医院。
▪ 而长庚医院，则改写了台湾医疗事业的历
史。今天看来，其功绩一方面在于彻底改变 了台湾老百姓“看病难”和“看病贵”的问 题，另一方面有力地推动了台湾医疗制度建 设。
▪ 那么，长庚医院是靠什么实现这一切
的？
▪ 就是“企业化管理”。
长庚医院的企业文化
勤劳朴实
天下也没有 简单的事情
天下没有不 可能的事情
▪ 长庚引入的医院管理概
念，虽也被人攻击为“ 过度商业化”，但长庚 的平价作风、医师严禁 收病人红包的规定，以 及率先降低洗肾费用等 做法，却广受病人欢迎 。坊间也不时能听到对 长庚医院的好评，医院 的门诊、急诊大厅经常 人潮不断。
专科经营的运作方式
修订标准
医保影响
收入结构
开发自费
资源评估 经营现状
英國
38
越南
35
日本
64
泰國
69
菲律賓
82
韓國
109
美國
124
中國
148
印度
145
其他國家
406
0
50
100
150
200
250
300
350
400
450
21
研究概况—近五年研究计划经费及件数
2,300
1,800
1,300
800
300
經費(百萬元) 件數
2005年 1,989 1,297
2006年 1,617 1,412
长庚医院的企业化经营
成本
品质
效率
追根究底
企业化管理
▪ 将近四十年前在长庚医院成立之前，台湾医院的状
况我们大陆百姓也都“非常熟悉”：态度恶劣、效 率低下、价格昂贵、“红包文化”等等。这是由于 当时的医院也多属公立，经营方式陈旧，医师与管 理人员享受公务员待遇，薪资多年固定不变等原因 造成的。
企业化管理
超过２０００元新台币(约450 元人民币)以上的物品，即使是 一台咖啡机，也要经过采购部 的比价，其他大小工程更是如 此。
▪ 不少医院经常传出的采购
回扣，在长庚医院是严禁 的。由于长庚医院规模 大、分院多，联合采购的 优势拓展了议价空间，从 而大大降低了成本。据了 解，有些医院采购的昂贵 医疗仪器，长庚通常以不 到半价就能买到。最少能 比同业节省１０％到１５ ％的采购成本。
提升医疗质量
为了提升医疗及服务品质，各医院纷纷举办各 种不同的质量活动，如QCC、TQM、QA、 TQIP、ISO、Clinical Path等活动，这些活动 有助于提升各医院的医疗及经营绩效和服务质 量。
台湾与大陆医疗资源比较
比较项目
大陆
台湾
全国医疗机构数量 31.4万
1.81万
全国总病床数
212万张床
结构 分析
损益 检讨原因
成本结构
减少浪费
排定顺序 发展与改善 人为因素
长庚医院管理目标
合理化 绩效化 学术化 制度化 卓越化 信息化
长庚医院 管理目标
人员 合理化
训练 合理化
报酬 合理化
合理化
科室主管的助手-科经理人
▪ 经营分析 ▪ 绩效管理 ▪ 人事管理 ▪ 物料管理 ▪ 设备管理
研究计划件数
◦ 长庚研究计划：480件 ◦ 国科会研究计划：268件 ◦ 国卫院研究计划：10件 ◦ 卫生署委托研究计划：75件 ◦ 厂商委托研究计划：261件
财团法人长庚纪念医院
宗旨
◦ 不以营利为目的；以从事医疗事业，促进社会公益 为宗旨