【项目管理】现代企业项目管理课程讲义
《企业项目管理》课件
资源平衡
总结词
资源分配工具
详细描述
资源平衡是一种优化资源分配的工具，通过分析项目需求和资源可用性，实现资源的合理分配和有效 利用，有助于项目经理提高项目效率和效益。
风险评估与管理
总结词
风险管理工具
详细描述
风险评估与管理是一种识别、评估和控制项目风险的工具， 通过分析项目潜在风险和应对策略，降低风险对项目的影响 ，有助于项目经理提高项目的稳定性和成功率。
达标。
项目总结
对项目执行过程中的经验教训进行 总结，为今后的项目管理提供借鉴 。
项目评估
对项目的整体表现和成果进行评价 ，为企业的战略决策提供依据。
04 企业项目管理工具与技术
甘特图
总结词
可视化工具
详细描述
甘特图是一种以时间轴为基础的项目管理工具，通过条形图展示任务的开始和 结束时间，有助于项目经理直观地了解项目进度和任务安排。
《企业项目管理》 ppt课件
目录
CONTENTS
• 项目与项目管理基础 • 企业项目管理核心要素 • 企业项目管理流程 • 企业项目管理工具与技术 • 企业项目管理挑战与解决方案 • 企业项目管理案例分析
01 项目与项目管理基础
项目定义与特性
项目定义
项目是为创造独特的产品、服务 或成果而进行的临时性工作。
成员角色和职责。
项目计划与组织
01
02
03
04
项目需求分析
深入了解客户需求，明确项目 目标和期望成果。
项目分解
将项目分解为可管理的子任务 ，制定详细的项目计划。
资源分配
根据项目需求，合理分配人力 、物力和财力等资源。
沟通与协调
建立有效的沟通机制，确保项 目团队成员之间的信息共享和
现代项目管理课程讲义
现代项目管理课程讲义第一章项目管理概述1.1 项目管理的定义与特点项目管理是指在一定的资源限制下，通过组织、计划、协调和控制的方式，以达到既定目标为导向的管理活动。
其特点包括项目性、一次性、复杂性、不确定性和多方参与性。
1.2 项目管理的重要性项目管理对于实现组织战略目标、提高项目交付效率、优化资源利用以及满足客户需求等方面都具有重要作用。
第二章项目管理的流程及方法2.1 项目管理流程项目管理流程包括项目发起、项目规划、项目执行、项目监控和项目收尾等阶段。
每个阶段都有相应的输入、工具与技术以及输出。
2.2 项目管理方法常用的项目管理方法包括传统项目管理方法以及敏捷项目管理方法。
传统方法注重计划和控制，适用于具体明确、稳定可预测的项目；敏捷方法则注重灵活性和快速交付，适用于需求不确定、变化频繁的项目。
第三章项目范围管理项目范围管理是指通过明确项目的范围，以保证项目的可交付成果能够满足需求，同时控制范围的变动，确保项目进度和质量。
3.2 项目范围管理过程项目范围管理过程包括需求收集、范围定义、范围确认和范围控制等环节。
通过这些过程，可以明确项目的边界，避免范围蔓延和需求变更带来的影响。
第四章项目时间管理4.1 项目时间管理概述项目时间管理是通过分解项目工作、建立工作任务与时间关系，进而制定项目进度计划，以确保项目按时完成。
4.2 项目时间管理过程项目时间管理过程包括活动定义、活动排序、活动估算、进度制定、进度控制等环节。
通过这些过程，可以合理安排项目工作，把握项目进度。
第五章项目成本管理5.1 项目成本管理概述项目成本管理是通过估算成本、制定预算和控制成本的过程，以达到提高资源利用效率和降低项目成本的目标。
项目成本管理过程包括成本估算、成本预算和成本控制等环节。
通过这些过程，可以确保项目按照预算进行，并及时识别和纠正超支情况。
第六章项目质量管理6.1 项目质量管理概述项目质量管理是通过规划、控制和改进项目的质量，以确保项目成果符合预期质量要求的过程。
《企业项目管理》课件
企业项目管理的目标是实现项目的成功交付，其中包括按时、按质量、按预算完成项目。
项目管理的五个过程组
1
启动过程组
定义和授权项目以及为项目制定初
计划过程组
2
步计划所需的活动。
制定详细的项目计划，包括范围、
进度、风险和质量管理计划。
3
执行过程组
执行项目计划并管理项目风险，并开发相应的 应对策略。
4 预算
5 项目进度计划
估计项目所需的资源和成本，并制定财 务计划。
规划项目的活动和工期，以确保项目按 时交付。
计划过程组
范围管理计 划
详细说明如何定义、 确认和控制项目的 范围。
样品验收标 准
确定项目交付成果 的质量要求和验收 标准。
项目进度计 划
《企业项目管理》PPT课 件
探索企业项目管理的核心概念和应用。了解为什么企业需要项目管理以及如 何构建一个成功的项目管理框架。
简介
什么是企业项目管理
企业项目管理是一种系统性的方法，用于规划、执行和控制企业中的项目。
为什么需要企业项目管理
企业项目管理可以提高项目的可控性、降低风险，并确保项目与业务目标的一致性。
定期评估项目的风险，并更新风险管理 计划。
根据项目需求和学习经验教训，及时更 新质量管理计划。
成本管理
追踪和控制项目的成本，并 与财务部门进行协调。
监控与控制过程组
1 项目工作状况报告 2 变更请求
定期汇报项目的进展 情况和问题，并提出 解决方案。
处理项目中的变更请 求，并评估其对项目 目标的影响。
3 项目要求协议
记录和管理与业务团 队的需求协议，确保 项目符合要求。
(项目管理)项目管理讲义
（项目管理）项目管理讲义项目管理讲义第一章概论引言在当今社会的各个领域里，项目管理作为一种科学的管理方法已被广泛应用，但究其具体和准确的定义，可谓仁者见仁，智者见智，有关项目管理的书籍对其解释也不尽相同，可以说至今仍无一个明确的、具体的、唯一的定义。
同时，社会的不断发展和科学技术的不断进步，项目管理的应用范围仍在不断的扩大，因而，这就给项目管理不断地注入了新的内涵。
为此，全面、准确、深刻的理解项目管理的内涵与外延，对了解和掌握项目管理这一科学方法并在实践中充分发挥其作用就具有十分重要的意义。
1.1项目的基本概念“项目”一词的应用十分广泛，在不同的语言和环境里，它具有不同的含义。
例如：在辞海里：在特定目标下的一组任务或活动。
在词典里：事先划分的类别。
在新华字典里：是一件事情或一项任务。
在现代汉语词库里：泛指一些有计划地工程或工作。
在英语里：A project is a finite endeavor (having specific start and completion dates) undertaken to create a unique product or service which brings about beneficial change or added value.此外，一些学术组织鉴于项目在其工作环境所担负的作用，还赋予了它不同的含义。
如：（1）ISO10006定义项目为：具有独特的过程，有开始和结束日期，由一系列相互协调和受控的活动组成，过程的实施是为了达到规定的目标，包括满足时间、费用和资源的约束条件。
（2）世界银行将其定义为同一性质的投资，或同一部门内一系列有关的投资。
（3）美国项目管理协会PMI将项目定义为一个有开始和结束时间的任务，它需要使用一种或多种资源，具有许多为完成该任务所必需完成的互相联系、互相依赖的活动。
（4）现代管理学认为，项目是在一定时间内，为了达到特定的目标而调集到一起的资源组合，是为了取得特定的成果而开展的一系列活动。
项目管理培训讲义(PPT 42张)
四个适当： 在适当的时间将适当的信息
通过适当的渠道传达给适当的人， 并确保相关人的正确理解
三大原则： 及时 准确 信息恰到好处
制定好项目例会制度
项目管理流程——计划
项目计划阶段TOP3
计划阶段的三个关键点 1. 明确项目范围及具体任务 2. 全面的风险认识 3. 各关键人员的识别与沟通计划
计划阶段常见问题 1. 对工作任务的分解不充分 2. 风险意识不强及没有沟通计划 3. 计划通常由个人制定，项目组没有达成共识
– 管理一个项目包括
– 识别要求 – 确定清晰而能实现的目标 – 平衡质量、范围、时间和成本等多方面互不相让的要求 – 使具体任务、计划和方法适用于各个项目干系人不同的需求与期望
项目经理职责与能力
及时决策
组织精干的 项目管理班
子
制定阶段性目 标和总体控制
计划
职责
如实向上 级反映情
况
履行合同义务 ，监督合同执
实际项目管理中的挑战
• 领导对项目的重视程度
• 组织结构
• 项目管理者的授权（人力、金钱……）
• 责、权、利的平衡 • 实施与控制 • 工作绩效的评估
思考、思考、思考
• 思考、思考、思考
• 沟通、沟通、沟通
项目经理
• 负责实现项目目标的个人
– 从职业角度，是指企业建立以项目经理责任制为核心，对项目实行质量、 成本、时间、范围等管理的责任保证体系和全面提高项目管理水平设立的 重要管理岗位
项目管理流程——实施 项目沟通
会前准备
会中阐述
会后落实
项目管理流程
监控
启动
计划
实施
n识别计划的偏离 n采取矫正措施以使实际进展与计划保持一致 n接受和评估来自项目干系人的项目变更请求 n必要时重新调整项目活动 n必要时调整资源水平 n得到授权者批准后，变更项目范围、调整项目目标并 n监控项目进展，把控项目实施进程
现代项目管理培训讲义
三、项目管理具体过程之间的关系
两个项目阶段之间的项目管理具体工作过程之间的相互作用
19
第三节 项目管理具体过程
在一个项目管理过程组中，各个项目管理 具体过程之间是通过输出/输入而相互关联 的
20
一、项目管理具体过程的描述
输入 活动 工具和方法 输出
21
启动过程组
制定项目章程 4.1
32
三、项目生命周期的描述
一般项目生命周期的描述包括文字、图、 表以及核检表等方式
33
1.典型的项目生命周期描述
34
2.美国国防部项目的生命周期描述
35
3.一般工程建设项目的生命周期描述
36
4.美国新药物开发项目的生命周期描述
37
5.软件开发项目的生命周期描述
38
本章思考题
1. 什么是项目过程？什么是项目管理过程？ 2. 项目管理过程与一般运营管理过程相比有哪些不同，为什么会有这些
分析和识别项目的机遇与需求 给出项目提案或项目建议书 开展项目可行性研究并做出项目决策
5
1.分析和识别项目的机遇与需求
发现问题并提出设想 分析机遇和条件 分析需求提出项目提案
6
2.给出项目提案或项目建议书
项目的目标 项目任务和范围 项目工作和项目产出物的具体要求
7
3.开展项目可行性研究并做出项目决策
初步可行性研究 详细可行性研究 项目可行性分析报告的审批
8
三、项目计划与设计阶段的工作
项目集成计划的制定 项目专项计划的制定 项目产出物的设计和规定 项目工作的对外发包与合同订立
9
四、项目实施与控制阶段的工作
项目控制标准的制定 项目实施工作的开展 项目实施中的指挥、调度与协调 项目实施工作的绩效度量与报告 项目实施中的纠偏行动
项目管理培训讲义
项目管理培训讲义项目管理，这可不是一件能随便应付的事儿！就像指挥一场盛大的交响乐演奏，每个音符、每个乐手都得精准安排，才能奏出美妙的乐章。
咱先说目标设定吧，这可是项目的“灯塔”啊！要是目标都不清晰，那不就像在大雾里开船，瞎转悠嘛！你得知道自己要去哪儿，多远，啥时候到。
比如说盖一栋大楼，是要盖多高、多少层、啥风格，得明明白白的，不然工人们能咋干？然后是团队组建，这就好比搭一个稳固的积木塔。
你得找各种各样的“积木块”，有出谋划策的“智慧块”，有力气干活的“大力块”，有协调各方的“润滑块”。
要是找错了人，或者人没放对地方，这塔能稳当吗？计划制定就像画地图，路线得清晰，时间节点得准。
哪天干啥，啥时候完成，都得安排得妥妥当当。
要是计划乱了套，那不就跟迷路了一样，到处乱撞？执行阶段呢，那就是真正踏上征程啦！得时刻盯着，就像开车得盯着路。
遇到问题别慌，赶紧想办法解决。
比如说材料不够了，赶紧找供应商；工人请假了，赶紧调配人手。
这要是处理不好，项目不就卡壳了？监控环节就像是给项目做“体检”，各项指标都得瞅瞅。
进度慢了？质量不行？成本超支？得及时发现问题，赶紧调整，不然等病入膏肓了可就麻烦啦！风险管理更是重要，就像给项目穿上“防护服”。
提前想到可能出现的风险，比如天灾、人祸、市场变化，做好应对措施。
不然一个小风险就能把项目给掀翻喽！沟通交流在项目里那可是“桥梁”啊！团队内部得说清楚，跟客户也得讲明白。
要是沟通不畅，信息不对等，那不就像打电话串线，全乱套啦？到了收尾阶段，可别以为就万事大吉了。
得好好总结经验教训，这次哪里做得好，哪里不行，下次可不能再犯同样的错误。
这就跟考试后看错题一样，得知道为啥错，才能进步啊！总之，项目管理就像是一场精心策划的演出，每个环节都不能掉链子。
只有用心去做，才能交出一份满意的答卷！咱要把每个项目都当成自己的宝贝，精心呵护，才能让它茁壮成长，大放异彩！。
企业项目管理基础知识讲义
05.11.2020
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项目团队
B. W. Tuckman定义了团队发展的4个阶段：
形成阶段
震荡阶段 正规阶段
形成阶段
表现阶段
震荡阶段
正规阶段
表现阶段
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项目团队
冲突的7种来源：
工作内容（方法上、工作量上和质量标准上） 资源分配 进度计划 成本 先后次序 组织问题 个体差异
LS=LF-工期估计 （LS和LF通过反向推出） 规则：某项活动的最迟结束时间必须相同或早于该活动直接指向的所有
活动最迟开始时间的最早时间。
05.11.2020
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网络计划技术正向计算
正向计算
目的：计算最早时间 方法：根据逻辑关系
方向：从网络图始端向终端计算 第一个任务的开始为项目开始时间 任务完成时间为开始时间加持续时间 后续任务开始时间根据前置任务的时间和搭接时
05.11.2020
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授权
授权不是推卸责任 授权的范围和时间必须明确 让被授权者明确期望的结果 赋予被授权者必须的资源 选择最合适的人，给予信任和鼓励 一旦授权，被授权人在职责范围内就拥有决策
权和工作的自由
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不同程度的授权
最低授权 调查问题，告诉我所有的情况，我决定做什么，怎么做 调查问题，告诉我可行的其他方案并推荐一种，我评价后决定 调查问题，告诉我你可能会采取什么行动，需要我批准 调查问题，告诉我你可能采取的行动，如果我不反对，就执行 调查问题并采取行动，让我知道你是怎么做的
计划
范围界定、进度计划、成本计划、质量计划
组织
组织项目资源 项目中最重要的资源是人力资源 对人力资源的组织包括分配工作和授权
现代企业项目管理
0 0 1 3 2现代企业项目管理课程简介：市场的个性需求、技术的高速发展和产品的频繁更新带来现代企业中一次性过程活动大量增加，例如产品研制、技术改造、过程优化、成本工程、质量改善、信息化建设等。
这些一次性过程活动有别于现代企业管理人员熟悉的重复性过程管理，要求将从来没有做过的事情“第一次就做好”，需要经营管理人员采用新的管理理念、组织形式和管理方法来进行管理，既项目管理。
《现代企业项目管理》针对企业的典型项目，依据国际通用项目管理框架，结合现代企业项目在目标设定、方案运筹、范围分解、日程编制、资源配置、费用估算、成本控制、质量管理、采购实施和风险应对的具体内容。
课程在内容上包含企业的发展类项目和改善类项目两个核心内容，兼顾项目选择和项目控制两个并列主题,涉及企业级管理和团队级管理两个层次。
总结行业的最佳实践和工具方法。
以事述理和案例示范是本教材的特点，立竿见影和学以致用既是本课程的宗旨，也是本课程的目标。
课程时间：21学时。
课程大纲：第1讲:现代企业与项目管理应用(1)企业变革与项目管理(2)项目管理体系化应用(3)项目管理非体系化应用0 0 1 3 2(4)典型项目管理方法应用研讨题目:企业类型与项目管理应用方式第2讲.现代企业项目类型与特点(1)研发产品实现项目(2)订单产品实现项目(3)生产工程建设项目(4)经营过程改善项目研讨题目:研发与定单产品实现项目的区别第3讲:资源分配与项目组合(1)行业利润与发展投资(2)产品矩阵与投资分配(3)项目组合与排序方法(4)组合管理与项目管理研讨题:组合管理与项目管理的区别第4讲:投资机会与方向决策(1)决策过程与决策模式(2)投资机会决策的漏斗模式(3)漏斗模式的行业应用(4)漏斗模型的量化评价表研讨题目:漏斗模型的应用案例0 0 1 3 2第5讲:立项决策与方案选择(1)战略供应商选择-价值工程分析(2)投资规模选择-非概率决策(3)投资规模选择-概率决策(4)建设地址选择-加权记分法研讨题:三种投资规模选择的依据第6讲:立项决策与市场预测(1)成熟期市场预测-等增量与移动平均法(2)成熟期市场预测-相关回归分析(3)成长期市场预测-趋势外推曲线拟合(4)启动期市场预测-生命周期曲线拟合 研讨题:中游产品厂家的市场预测方法第7讲: 立项决策与经济模型(1)项目经济模型的结构(2)投资总额与流动资金估算(3)产品价格与生产成本估算(4)产品投资项目的经济模型研讨：产品经济模型计算期的确定第8讲立项决策与经济分析(1)项目的经济指标分析0 0 1 3 2(2)项目的盈亏平衡分析(3)项目的经济敏感性分析(4)项目的不确定性分析研讨题:如何预测固定成本和可变成本第9讲: 决策风险与风险管理(1)风险事件概率和影响程度(2)现代企业项目风险因素(3)简易风险分析方法-风险列表与等级矩阵(4)实用风险应对策略第10讲:项目综合管理(1)综合管理内容与过程(2)制定项目章程与项目目标(3)建立过程控制体系(4)控制状态差异与基准变更第11讲:项目范围管理(1)范围管理内容与过程(2)范围定义与约束关系(3)范围分解与WBS(4)范围验证与交付物第12讲：项目时间管理(1)项目时间管理内容与过程0 0 1 3 2(2)关键路径计划技术（CPM）(3)关键链计划技术(CCM)(4)时间压缩与趋势预测第13讲：项目费用管理(1)项目费用管理内容与过程(2)项目预算与资源配置(3)概念估算、参数估算与细节估算(4)预算的局部反馈控制第14讲：全生命期产品成本管理(1)全生命期成本控制(2)产品经理的成本设计(3)开发费用与产品成本(4)项目运筹与成本筑入(5)成本控制与成本改善第15讲: 项目人力资源管理(1)项目人力资源管理内容与过程(2)项目组织形式与“一仆二主”(3)人员“商数”理论与项目要求(4)项目组织中的软技术第16讲: 项目质量管理(1)项目与质量三部曲0 0 1 3 2(2)广义质量与狭义质量(3)产品设计与过程设计的POKA-YOKE(4)项目策划的PDPC(5)质量计划QP与统计过程控制SPC 第17讲：项目采购管理(1)项目采购与经营性采购的差异(2)产品实现中的采购决策(3)长期供应商与一次供应商管理(4)利用不同合同类型解决采购具体问题第18讲:项目控制与项目评价(1)项目过程的反馈控制(2)项目过程的监督评价(3)项目结束的总结评价(4)项目结果的技术交易评价。
项目管理与企业管理讲座讲义
波士顿大学 *
第一资本金融公司 花旗集团 BAE系统 洛克希德马丁公司 西门子商业服务
美国国防部–国防采购大学
华盛顿国际集团 诺基亚 IBM 宝洁 SAP
基于项目管理知识体系的认证——PMP
•当今世界上最权威的项目 经理资格认证 •为衡量全球的项目经理水 平提供了统一的标准 •第一个通过ISO9000认证的资 质认证考试，并通过（ISO） ISO/IEC 17024认证
X
Y
项目阶段与 生命周期
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项目管理九大知识领域
基准计划
• • • • 范围管理 时间管理 成本管理 质量管理
资源协调和 优化配臵
• 人力资源 • 采购管理 • 沟通管理
●全球化/市场竞争激烈 ●生产力水平 社会特点 低下，产品短 缺 ●客户需求多样/生产服务复杂化 ●机器大生产， 产品极大丰富 ●技术革新加快/产品生命期短 ●企业组织扁平化、学习型组织 和知识管理的兴起
管理 关键点
●扩大生产规 模以满足需要
●客户导向 ●提高效率： 过程合理性和 ●增值解决方案 标准化 ●快速响应 ●科学管理 ●项目管理
项目管理技能对个人发展的价值凸现
PMI项目管理薪资调查(第四版)显示：
拥有PMP认证的人士在两到三年后的平均薪资比拥有类
似经验，但没有获得认证的同事多15.6%；
拥有PMP认证的人士在五到九年后的平均薪资比没有获 得认证的同事多17.2%； 拥有PMP认证的人士在十年后的平均薪资比没有获得认 证的同事多13.3%；
项目管理与现代企业发展
© 2009-10-22
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第三节 项目风险与项目评估
三、不同评估主体的分类
1、业主（所有者）的项目评估 主要是从项目的安全性、收益性和成长性等方面
进行评估。 这包括项目的技术、经济、运行、时间和环境等
各个方面进行全面的评估。 项目其他相关利益主体的各种评估都是以项目业
• 98年去美国进修时，他们认为项目管理包括各 种对于各种创新活动的管理。
• 2000年去澳大利亚访问时，他们认为所有一次 性、创新性、独特性工作的管理都属于项目管 理的范畴。
第一节 现代与传统项目管理
二、传统项目管理发展阶段
从四十年代中期到六十年代，主要是应用于国防工程 建设和工民建工程建设。传统项目管理方法主要是致力于 项目预算、规划和为达到特定目标而借用的一些运营管理 的方法，在相对较小的范围内所开展的一种管理活动。
第二节 项目的基本概念
典型的项目包括：
1．新产品或新服务的开发项目 2．技术改造与技术革新项目 3．组织结构、组织模式的变革项目 4．科学技术研究与开发项目 5．信息系统的集成与开发项目 6．建筑物、设施或民宅的建设项目 7．大型体育比赛项目或文娱演出项目
第二节 项目的基本概念
二、项目的特性：
1．目的性 目的性是指任何一个项目都是为实现特定的组织目
盈利项目是以增加社会福利或公益为目标所开展的项目。 4．大项目、项目和子项目
按照项目的规模和统属关系有“Program”、“Project”和 “Subproject”三个。一个项目可以组合分解成各种不同层次 的子项目。
第三节 项目风险与项目评估
一、项目风险
• 项目具有很多特性，但是最大的特性是项目的 风险性。项目的风险性是由于项目的一次性、 独特性和不确定性造成的，其中最为关键都是 项目的不确定性环境和项目信息的不完备性造 成的。
第二节 项目的基本概念
一、项目的定义与概念
– 一般认为：项目是一个组织为实现自己既定的目标， 在一定的时间、人员和资源约束条件下，所开展的 一种具有一定独特性的一次性工作。
– PMI的定义：项目是为创造特定产品或服务的一项 有时限的任务（其中：“时限”是指每一个项目都 有明确的起点和终点；“特定”是指一个项目所形 成的产品或服务在关键特性上不同于其他相似的产 品和服务）。
标服务的。 2．独特性
独特性是指项目所生成的产品或服务与其他产品或 服务都有一定的独特之处。
第二节 项目的基本概念
3．一次性 一次性（也被称为“时限性”）是指每一个项目都
有自己明确的时间起点和终点，都是有始有终的，而 不是不断重复、周而复始的。 4．制约性
制约性是指每个项目都在一定程度上受客观条件的
主的评估为基础，从自身或社会的利益出发做出的。
第三节 项目风险与项目评估
2 、 银行等投资者（贷款人）的项目评估 主要是从资本保全和收益的角度进行全面的评估，
• 项目的风险性是一种造成损失的可能性。几乎 没有一个项目是完全按照最初的计划完成的，
项目变更和变动带来了造成损失的可能性。
第三节 项目风险与项目评估
二、项目评估
• 为了避免和减少项目的风险就必须开展项目评估。因为 项目评估可以预测、分析和识别项目的风险，并据此做 出各种方案和选择，以避免和消减项目的风险，从而使 项目业主、投资者和项目承包商避免不必要的风险。
从60年代起，建立起两大国际性项目管理协会，即： 以 欧 洲 为 主 的 国 际 项 目 管 理 协 会 （ International Project Management，Association—IPMA）和以美国为首的美国项 目管理协会（Project Management Institute—PMI）以及各国 相继成立的项目管理协会，为推动项目管理的发展发挥了 积极的作用、做出了卓越的贡献。
制约。最主要的制约是资源的制约。
第二节 项目的基本概念
5．其它特性 这包括：项目的不确定性、项目的风险性、项目过
程的渐进性、项目成果的不可挽回性、项目组织的临 时性和开放性等等。
第二节 项目的基本概念
三、项目的分类
1．业务项目和自我开发项目 业务项目是由专业性项目公司为特定的客户或业主所完
成的项目。自我开发项目是项目团队为自己企业或组织所 完成的各种开发项目。 2．企业项目、政府项目和非盈利机构的项目
第一节 现代与传统项目管理
三、现代项目管理阶段
80年代之后项目管理进入现代项目管理阶段，项目管 理的应用领域在这一阶段也迅速扩展到社会生产与生活的 各个领域和各行各业，并且在企业的战略发展和日常经营 中的作用也越来越重要。
今天，项目已经成了社会创造精神财富、物质财富和 社会福利的主要方式，所以现代项目管理也就成了发展最 快和使用最为广泛的管理领域之一。
项目管理的发展基本上可以划分为两个阶段： 80年代之前被称为传统的项目管理阶段， 80年代之后被称为现代项目管理阶段。
第一一、节项现目代管与理传的统最项新目发管展理
• 83年上硕士时导师讲的项目管理就是指工程项 目的管理。
• 90年去英国进修时，他们认为项目管理包括对 于工程项目和各种技术开发项目的管理。
现代项目管理
戚安邦博士 南开大学教授 管理哲学博士
第一章
现代项目管理 的最新发展
第一节 现代与传统项目管理
一、项目管理的发展
现代项目管理是近年来发展起来的一个管理学科的新领域。 它与传统的项目管理具有很大的不同，在当今信息社会和知识经 济之中人们创造社会财富和福利的途径与方式已经由过去重复进 行的生产活动为主，逐步转向了以项目开发和项目实施活动为主 的模式。项目开发与实施是主要的物质财富和精神财富生产的手 段，现代项目管理正在成为现代社会中主要的管理领域。
企业项目是由企业提供投资或资源，并作为项目业主或 顾客。政府性项目是由国家或地方政府提供投资或资源， 并作为业主或顾客，而非盈利机构的项目是指像学校、社 团、社区等组织提供投资或资源，为满足这些组织的需要 而开展的各种项目。
第二节 项目的基本概念
3．盈利性项目和非盈利性项目 盈利性项目是以获得平均利润为目标而开展的项目，非