从专业人士走向管理2

7
7/86
问题现象：@
1.思想脱岗; 2.工作任务的标准模糊; 3.管理秩序混乱; 4.出现问题后埋怨; 5.支持部门的配合缓慢;
6.人员激励与培训管理薄弱; 7.要命的两种jiao(骄、娇）； 8.部门内外缺乏团队精神； 9.缺乏权力与责任的统一性； 10.浪费严重；
8
8/86
3、管理者常犯的１３个错误：
1. 我知道对我的工作要求吗？ 2. 我有做好我的工作所需的材料和设备？ 3. 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？ 4. 在过去的七天里，我因工作的出色而受到表扬吗？ 5. 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况？ 6. 工作单位有人鼓励我的发展吗？ 7. 在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？ 8. 公司的使命/目标是否使我觉得我的工作重要？ 9. 我的同事们是否致力于高质量的工作？ 10.我的工作单位是否有一个最要好的朋友？ 11. 在过去六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？ 12. 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？
36分以上（含36分）－强处。
20一34分－需要注意一下。
18分以下（含18分）－需要立即改善。
3.维持良好的人际关系
18分以上（含18分）－强处 10－17分－需要注意一下 9分以下（含9分）－需要立即改善。
30
30/86
案例-1 ○○ 几天前，因工作需要所有员工周六加班，有一老员工请假但无正当理由 （其理由是不习惯周六上班，有私事要办，但没具体说明何事），因而 被拒绝其请假要求。但周六上午我去开会不在，他直接向主任(你的上级） 提出请假要求（同样理由）而主任同意了，下午上班时看不到该员工， 经了解才知事情经过．在周一（今天）你见到他，现在把他叫到办公室 开始谈话！
40
40/86
C、发挥员工所长，帮助员工成长的主管
（请讨论并列举你工作中遇 到的例子） １、在分配工作上配吅下属的 才干、生活经历、兴趣、素质、对专 业知识的掌握等给下属表现的机 会。 ２、现身说法也不失为一个有 效的办法，因为此举可以更好地激 发下属的斗志。
9
9/86
4、问题产生的原因与解决办法？
问题原因：@ 人的问题 1.管理人员的问题(80%) 2.员工的问题(20%)
管理的问题 1.采用管理方法的问题(60%) 2.有效理解和执行当前管理工具问题(40%)
解决问题的方法； 引入Ｑ１２，改善员工的工作环境；
10
10/86
5、Q12是什么？是一种测评和管理基层工作环境的工具
案例-2 ○○ 你部门有一员工脾气较怪，私心较重，凡是有利于自己奖金的事就多做，甚至 有时有些不择手段，引起其他同事的不满，纷纷向我反映，而其他无效益的共 同工作，如清洁，填报表等日常的收尾工作就避重就轻或不做，一下班就不见 人。终于有一天，其他人又向我反映类似的情况；现在你找到这位员工，开始 和他谈话！
注意工作的执行
把工作控制得好 注意工作效果 与下属谈话 会教导下属 鼓励下属
过于看重工作能力，忽视人际关系
过于直接，但对事不对人 过于宽厚 不设防 工作过于拼命 太在意结果
4/86
4
2、你的“四大心窗”应该怎样扩大呢？
自 认 识 己 不 认 识
他
知 道
１、敞开的窗
３、没有察觉到的窗
人
不 知 道
２、遮蔽的窗
15
15/86
Q12 将是通往股东价值持续增长的路径
股票增值 实际利润增长 可持续发展 忠实顾客
敬业员工
从此进入
Q12
优秀主管 因才适用
发展优势
16
16/86
从专业人才到管理—2、管理进阶
１、领导力
３、培育部属
２、下属的期望 ４、提高自己的能力
17
17/86
第一部分：领导力
让你更能有力、积极地影响他人 和他们建立合作的关系
１、保证公平地评价员工； ２、吅理分配员工的工作； ３、学会“论功行赏”
39
39/86
B、对人尊重的主管
（请讨论并列举你工作中遇到的例子） １、下达指示，应尽可能采用建议的方式。 ２、信赖下属做到知人善用，用人不疑。 ３、对犯错的员工报以宽容态度。 ４、主管应有海纳百川的胸怀。 ５、与员工一道分析错误的原因。 ６、帮助员工改正错误。 ７、寻找机会让员工觉得自己重要。 ８、分配重要的工作给员工。 ９、让其体会到自己工作的价值 １０、做出成绩后给予激励。
11
11/86
Q12的核心思想是什么？
大本营：“我的获取” 1. 知道对我的工作要求。
2. 有做好我的工作所需的材料和设备。
一号营地：“我的奉献” 3. 有机会做我最擅长做的事。 4. 因工作的出色而受到表扬吗。
5. 主管或同事关心我的个人情况。
6. 鼓舞我的发展。 二号营地：“我的归属” 7. 意见受到重视。 8. 使命/目标使我觉得我的工作重要。 9. 同事们致力于高质量的工作。 10.工作单位有一个最要好的朋友。 三号营地：“共同成长” 11. 有人和我谈及我的进步。 12. 有机会学习和成长。
如果现在大家把重心放在公 司最近想处理的几个大议题上， 会有什么机会可以表现主动？
26
26/86
２、采取主动，以身作则。
日常管理中我会刻意
9. 寻找改善的机会
几乎 没有 1
很少 有时 经常 几乎 候 总是 2 3 4 5
10. 主动收集信息
11. 对任何问题都抱着可以解决的乐观态度 12. 事先规划 13. 忠于职守，谨守诺言
31
31/86
案例-3 ○○ 科里有位员工，有一段时间经常要求换班，某天因身体不适， 临时请假，我向领导请求后批准了，第三天也又突然来电告 之今天的通宵班上不了，需要请假。作为科长的你，有些不 解，昨天上班，还好好的，如果临时安排其他员工上夜班， 班次会受到影响。
讨论题
32
32/86
7、小结：领导力的十项核心
14. 展现行动胜于言语
15. 提醒自己下属正密切注意自己的行为 16. 督促自己和其它人，尝试用新的方法 每一栏总分 总分
27
27/86
分组讨论-维持良好人际关系
1. 这个原则为什么很重要？
1 维护 自信、自尊
2. 具体的方法？
3. 分享你的成功经历？
3原则
3 维持 人际关系
2 采取主动 以身作则
13/86
6、优秀主管的角色与责任？
为确保员工对Q12作出肯定的回答，主管/主管的四 项核心工作是什么？@
选择他、领导他、激励他、培养他@
把时间花在谁的身上，怎样花时间，决定当一名主 管的成效。
14
14/86
7、如何有效的运用Q12理论？
传统经验型管理： 1. 选拔一个人----根据他的经验、智力和决心； 2. 提出要求---- 通过规定正确的步骤； 3. 激励他---- 通过帮助他识别和克服弱点； 4. 培养他----通过帮助他学习和获得提升； 优秀管理者的眼中： 1. 选拔人时，他们重在选才干---- 而不仅看他经验、智力、决 心； 2. 提出要求时，他们重在界定正确的结果---- 而不是正确的步 骤； 3. 激励人时，他们重在发挥优势---- 而不是克服弱点； 4. 培养人时，他们重在帮助他寻找最适合他的位置----而不是一 味往上爬。
４、昏暗的窗
5
5/86
2、你的“四大心窗”应该怎样扩大呢？
“重视直言不讳的人”
“给下属提供良好的工作环境”
6
6/86
选择接近你的答案：
１、下属工作不认真，得过且过； （ ２、下属工作虽认真，但能力不足，效率太低； （ ３、虽然下属能力很强，但不愿意工作量太大； （ ４、下属工作很努力，也很愿意全力投入到工作中； （ ） ） ） ）
１、拒绝承担个人责仸； ２、未能启发工作人员； ３、只重结果，忽视思想； ４、加入错误的人群； ５、“一视同仁”的管理方式； ６、忘记了公司的命脉：利润； ７、只见问题，不看目标； ８、不当老板，只做哥儿们； ９、未能设定标准； １０、未能自己训练员工； １１、纵容能力不足的人； １２、眼中只有超级巨星； １３、企图操纵员工。
2 采取主动 以身作则
分组讨论1- 维护自信、自尊
1. 这个原则为什么很重要？ 2. 具体的方法？
3. 你在什么时刻用了这个原则？
24
24/86
自我评估分析 (针对自己的经历事件）
1.维护对方的自信、自尊。
日常管理中我会刻意
1. 表现对下属的信心 2. 肯定下属的成就和创意 几乎 没有 1 很少 2 有时 候 3 经常 4 几乎 总是 5
） ）
）
）
36
36/86
人成功的关键：
积枀的心态
37
37/86
1、「响应下属期望的三个能力」
3种能力
3. 综合 判断 2.人际 能力 关系 能力 １、专业 执行 能力
经营领导 中间管理者
基层管理者
38
38/86
2、下属对你的期望有哪些呢？
A、公平待人的主管；
（请讨论并列举你工作中遇到的例子）
三号营地 二号营地 一号营地 大本营
12
12/86
Q12与经营管理的关系---
1、十二个问题中每个问题至少与四项业绩指标有联系。 2、十二个问题中有十个与生产效率有关。 3、十二个问题中有八个与利润率有关。 4、十二个问题中有五个与员工保留率有关。 5、十二个问题中有六个与大部分业绩指标有关。
13
3. 鼓励下属提供意见
4. 鼓励下属发挥所长 5. 具体、明确说明所观察的事实 6. 避免个人因素影响问题的处理方式
7. 以事实做决策的依据
8. 考虑不同的观点和看法 每一栏总分 总分
25
25/86
1 维护 自信、自尊 3原则