关于公司股份制改革及股权激励方案的研究(PPT版)
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公司股权激励方案(绝对干货)PPT幻灯片共48页文档
公司股权激励方案(绝对干 货)PPT幻灯片
11、战争满足了，或曾经满足过人的 好斗的 本能， 但它同 时还满 足了人 对掠夺 ，破坏 以及残 酷的纪 律和专 制力的 欲望。 ——查·埃利奥 特 12、不应把纪律仅仅看成教育的手段 。纪律 是教育 过程的 结果， 首先是 学生集 体表现 在一切 生活领 域—— 生产、 日常生 活、学 校、文 化等领 域中努 力的结 果。— —马卡 连柯(名 言网)
13、遵守纪律的风气的培养，只有领 导者本 身在这 方面以 身作则 才能收 到成效 。—— 马卡连 柯 14、劳动者的组织性、纪律性、坚毅 精神以 及同全 世界劳 动者的 团结一 致，是 取得最 后胜利 的保证 。—— 列宁 摘自名言网
15、机会是不守纪ຫໍສະໝຸດ 的。——雨果66、节制使快乐增加并使享受加强。 ——德 谟克利 特 67、今天应做的事没有做，明天再早也 是耽误 了。——裴斯 泰洛齐 68、决定一个人的一生，以及整个命运 的，只 是一瞬 之间。 ——歌 德 69、懒人无法享受休息之乐。——拉布 克 70、浪费时间是一桩大罪过。——卢梭
11、战争满足了，或曾经满足过人的 好斗的 本能， 但它同 时还满 足了人 对掠夺 ，破坏 以及残 酷的纪 律和专 制力的 欲望。 ——查·埃利奥 特 12、不应把纪律仅仅看成教育的手段 。纪律 是教育 过程的 结果， 首先是 学生集 体表现 在一切 生活领 域—— 生产、 日常生 活、学 校、文 化等领 域中努 力的结 果。— —马卡 连柯(名 言网)
13、遵守纪律的风气的培养，只有领 导者本 身在这 方面以 身作则 才能收 到成效 。—— 马卡连 柯 14、劳动者的组织性、纪律性、坚毅 精神以 及同全 世界劳 动者的 团结一 致，是 取得最 后胜利 的保证 。—— 列宁 摘自名言网
15、机会是不守纪ຫໍສະໝຸດ 的。——雨果66、节制使快乐增加并使享受加强。 ——德 谟克利 特 67、今天应做的事没有做，明天再早也 是耽误 了。——裴斯 泰洛齐 68、决定一个人的一生，以及整个命运 的，只 是一瞬 之间。 ——歌 德 69、懒人无法享受休息之乐。——拉布 克 70、浪费时间是一桩大罪过。——卢梭
股权激励研讨(ppt 65张)
2019/2/19
24
定股
业绩股票、股票 权，增值权等 稳定现有 人才 成熟期
衰退期
发展期
激励人才
业绩股票、股权、员工持股 计划延期支付、虚拟股票等
吸引人才 初创期
对双方都不造成现金压力又具有 吸引力的方式，如赠与股份，技 术入股，期股
25
2019/2/19
案例：华为
创业期
不规范持股 内容：1990年，华为第一次提出内部融资、员工持股的 概念。参股价格为每股1元，以税后利润的15%作为股 权分红。员工的薪酬由工资、奖金和股票分红组成，三 部分数量几乎相当。其中股票是在员工进入公司一年以 后，依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素 进行派发，一般用员工的年度奖金购买。如果新员工的 年度奖金不够派发的股票额，公司帮助员工获得银行贷 款购买股权。 期股与虚拟股相结合 虚拟股票：分红权和股价升值权，但是没有所有权，没 有表决权，不能转让和出售，在离开企业时自动失效。 政策：(1)新员工不再派发长期不变一元一股的股票； (2)老员工的股票也逐渐转化为期股；(3)以后员工从期 权中获得收益的大头不再是固定的分红，而是期股所对 应的公司净资产的增值部分。 可兑现方式：期权比股票的方式更为合理，华为规定根 据公司的评价体系，员工获得一定额度的期权，期权的 行使期限为4年，每年兑现额度为1/4，即假设某人在 2001年获得100万股，当年股价为1元／每股，其在2002 后逐年可选择四种方式行使期权：兑现差价（假设2002 年股价上升为2元，则可获利25万）、以1元／每股的价 格购买股票、留滞以后兑现、放弃（即什么都不做）。 作用：主要是激励
• 公司业绩不好所造成的期望心理落差
• 绩效条件无法衡量
股权激励不是全部，
公司股权激励方案(绝对干货)PPT幻灯片
员工C1 员工C2 员工C3 员工C4 员工C5 员工C6 员工C7
最终进入股权激励计划 的人员名单
人才价值分数标准
管理层
技术类
销售类
2020/3/7
20
股权激励方案
三定：股权激励的模式：实股是现实的选择
初选激励 模式
模式就是确定股权激励的模式，股权激励的模式很多，主要有如下几种，在选择的时候需要根据企业 内外部环境条件和所要激励的对象不同，结合各种激励模式的作用机理，充分关注股权激励中存在的 问题，初步选择适合企业实际、有效的几种激励方法，以备筛选： - 实股、期股、业绩股票、限制性股票 - 股票期权 - 虚拟股票等
确定企业 目的
不同性质、不同规模的企业，或者同一企业处于不同的发展阶段，他们实施股权激励计 划的目的是不一样的： - 有些企业为了吸引和留住对企业整体业绩和持续发展有直接影响的管理骨干和核 心技术人员 - 有些企业是为了调动员工的工作积极性和潜力，为公司创造更大的价值 - 有些是为了回报老员工，使他们甘为人梯，扶持新人成长
第一类 分红权
• 分红是公司向符合条件的激励对象占总股本一定比例的虚拟股份，未来激励 对象有权利根据公司的分红条件享受此部分股权的分红收益，其本质是员工 参与公司年度剩余利润的分享。偏向于短期激励，年度效益好则计划效果好， 年度效益差则其作用就体现不出来
第二类 增值权
• 增值权（SARs）：公司给与计划参与人的一种权利，持有人可以不通过实 际买卖股票，仅通过模拟股票认股权方式，在授予持有人SARS时，以授予 时净资产为虚拟行权价格，在规定时间段内根据其持有的SARS份额，所对 应的净资产的增加额度，作为由公司支付行权收入
具体到企业，应明确实施股权激励计划的目的，这是企业制定股权激励计划的第一要素， 也是最重要的一步。明确了目的也就知道了激励计划所要达到的效果，接下来才能够据 此选择合适的激励模式，确定相应的激励对象和实施程序： - 高管访谈 - 关键员工调研 - 其他相关利益者调研 - 必要时借助调查问卷
股权激励PPT课件
26
2021/6/24
账面价值增值权是与证券市场无关的股权激励模式， 激励对象所获对收益仅与公司的一项财务指标--每股 净资产值有关，而与股价无关。
27
2021/6/24
员工持股计划属于长期激励的一种，是通过全员持股的 方式最大化员工的主人翁感及组织承诺。员工持股计划 兴起于50年代的美国（其中又以福特公司为代表）。
监亊可以作为股权激劥对象15股权激劥的模式16股权激劥方案股票期权业绩股票账目价值增值权员工持股计划虚拟股票股票增值权限制性股票计划干股管理层收购延期支付年薪虚股制17期股是指企业所有者向经营者提供激劥的一种报酬制度18企业贷款给经营者作为其股仹投入经营者对其有所有权表决权和分红权
2021/6/24
18
2021/6/24
1.股票来源多种多样，可以通过个人出资购买、年薪收 入的延迟支付、贷款获得等； 2.股票收益可以约定一定期限兑换，股票的增值与企业 资产的增值和效益的提高紧密联系起来； 3.现在企业流行的方式是通过年薪制与期股结合起来。 一方面解决公司融资问题，延迟支付员工工资。另一 方面，增加员工的参与感。
13
技术核心人才
核心人才
控制关键资源
PS:监事可以作为股权激励对象
2021/6/24
核心业务人员
掌握核心资源
14
股权激励的模式
2021/6/24
15
股票增值权 延期支付 管理层收购
期股
账目价值增值权
股票期权 业绩股票
股权激励方案
员工持股计划 虚拟股票
限制性股票计划 干股
年薪虚股制
2021/6/24
40
2021/6/24
管理层收购与其他企业并购方式相比最大的区别 就在于其收购主体是本企业的管理层。
2021/6/24
账面价值增值权是与证券市场无关的股权激励模式， 激励对象所获对收益仅与公司的一项财务指标--每股 净资产值有关，而与股价无关。
27
2021/6/24
员工持股计划属于长期激励的一种，是通过全员持股的 方式最大化员工的主人翁感及组织承诺。员工持股计划 兴起于50年代的美国（其中又以福特公司为代表）。
监亊可以作为股权激劥对象15股权激劥的模式16股权激劥方案股票期权业绩股票账目价值增值权员工持股计划虚拟股票股票增值权限制性股票计划干股管理层收购延期支付年薪虚股制17期股是指企业所有者向经营者提供激劥的一种报酬制度18企业贷款给经营者作为其股仹投入经营者对其有所有权表决权和分红权
2021/6/24
18
2021/6/24
1.股票来源多种多样，可以通过个人出资购买、年薪收 入的延迟支付、贷款获得等； 2.股票收益可以约定一定期限兑换，股票的增值与企业 资产的增值和效益的提高紧密联系起来； 3.现在企业流行的方式是通过年薪制与期股结合起来。 一方面解决公司融资问题，延迟支付员工工资。另一 方面，增加员工的参与感。
13
技术核心人才
核心人才
控制关键资源
PS:监事可以作为股权激励对象
2021/6/24
核心业务人员
掌握核心资源
14
股权激励的模式
2021/6/24
15
股票增值权 延期支付 管理层收购
期股
账目价值增值权
股票期权 业绩股票
股权激励方案
员工持股计划 虚拟股票
限制性股票计划 干股
年薪虚股制
2021/6/24
40
2021/6/24
管理层收购与其他企业并购方式相比最大的区别 就在于其收购主体是本企业的管理层。
公司股权激励演示PPT课件
19
期权激励案例
年薪50万
75元/股
年薪30万 20万股期权
10元/股
40元/股
35元/股
700万元
600万元
5元/股
100万元
800万元
012
10年 11 12
20年 21 22
30年
马方
牛方
吕方
20
什么是期权激励
管理是管预期 实股是对历史贡献的承认 股权激励分享的是预期贡献,和成长性是对应的 期权分享的是增量（看涨权）而非存量 期权的内生力、激励杠杆与约束性
5、企业定位与品牌定位。6、财务与业务管理系统。
7、企业分红办法。
8、制定企业愿景、使命。
9、确定企业核心业务。 10、产品或服务策略。
78
微软的董事会成员
一． 比尔.盖茨：
董事长
二． 斯蒂夫.鲍尔默： CEO
三． 乔恩雪梨：
前CEO
四． 詹姆斯凯什： 哈佛商学院教授
五． 雷蒙德吉尔马丁：墨克制药公司前CEO
47
问题2：
母公司如何进行干股激励？如何设计退出条款？ 如何债转股，如何股转债？投资人如何退出？ 创始人如何避免被过度稀释？ 高管想要股份，不想拿钱？扣奖金也不行怎么办？ 如何激励空降兵？如何激励富翁？ 如何提前做好股份安排？如预留股份？ 同股 不同权可否？激励过度怎么办？ 如何对战略及组织结构进行调整？
32
股权激励的要素
售价： 员工：
33
倍；风投： 倍
股权激励的要素
34
股权激励的实施步骤:
1. 确定股权激励计划基本架构及利润分配方案；1月 2. 确定分红及奖金分配方案，和股权激励草案；2月 3. 论证、研讨股权激励计划草案及考核方案；2月 4. 董事、股东会批复激励计划、股份转让协议；1月 5. 宣讲并实施股权激励计划，修改公司章程；3月 6. 股东会通过章程，董事会制定董事会章程；1月 7. 董事会通过董事会章程；1月
期权激励案例
年薪50万
75元/股
年薪30万 20万股期权
10元/股
40元/股
35元/股
700万元
600万元
5元/股
100万元
800万元
012
10年 11 12
20年 21 22
30年
马方
牛方
吕方
20
什么是期权激励
管理是管预期 实股是对历史贡献的承认 股权激励分享的是预期贡献,和成长性是对应的 期权分享的是增量（看涨权）而非存量 期权的内生力、激励杠杆与约束性
5、企业定位与品牌定位。6、财务与业务管理系统。
7、企业分红办法。
8、制定企业愿景、使命。
9、确定企业核心业务。 10、产品或服务策略。
78
微软的董事会成员
一． 比尔.盖茨：
董事长
二． 斯蒂夫.鲍尔默： CEO
三． 乔恩雪梨：
前CEO
四． 詹姆斯凯什： 哈佛商学院教授
五． 雷蒙德吉尔马丁：墨克制药公司前CEO
47
问题2：
母公司如何进行干股激励？如何设计退出条款？ 如何债转股，如何股转债？投资人如何退出？ 创始人如何避免被过度稀释？ 高管想要股份，不想拿钱？扣奖金也不行怎么办？ 如何激励空降兵？如何激励富翁？ 如何提前做好股份安排？如预留股份？ 同股 不同权可否？激励过度怎么办？ 如何对战略及组织结构进行调整？
32
股权激励的要素
售价： 员工：
33
倍；风投： 倍
股权激励的要素
34
股权激励的实施步骤:
1. 确定股权激励计划基本架构及利润分配方案；1月 2. 确定分红及奖金分配方案，和股权激励草案；2月 3. 论证、研讨股权激励计划草案及考核方案；2月 4. 董事、股东会批复激励计划、股份转让协议；1月 5. 宣讲并实施股权激励计划，修改公司章程；3月 6. 股东会通过章程，董事会制定董事会章程；1月 7. 董事会通过董事会章程；1月
股权激励与公司治理管理方案分析(ppt 61页)
1、建立董事会内部监督机制 2、建立董事会内部分工机制 3、完善董事的信息披露制度 4、规范董事的义务责任制度 5、完善股东对董事的诉讼制度
独立董事的功能定位与选择 ——处理好四个关系
（1）监督审查关联交易 ——股东会
（2）制定实施薪酬激励 ——管理层
（3）参与决策过程监督 ——监事会
（4 ）直接参与决策过程 ——内部董事
至今 即体制创新、制度创新和三项制度改革 结合进行阶段。
全面的制度性开放倒逼改革
• 虚情假意的改革空间越来越小，必须真心真意 搞改革：
——换牌：从国有企业转变为国有独资公司 ——换汤：国有独资公司到股权多元化特别是混
合多元化 ——换药：国企职工身份置换即企业人到社会人
的转变 ——换瓶：同步进行管理创新和技术创新 ——换空气：培养股份制意识、形成公司治理文
以859号文的出台为标志，从产权角 度我国国企改革经历了四个阶段。
从产权角度看国企改革四阶段
• 不触及产权的改革阶段：1979-1993 • 产权初步多元化的阶段：1993-1999 • 产权微观宏观同步改革阶段：1999-2002
即制度创新和布局调整结合进行阶段。 • 全面深化产权制度改革阶段： 2002年底
• 国有资产管理委员会的成立与运作上到位
• 国有控股公司的组建与出资人代表
• 尽可能到位不等于根本上到位，在股权结构不发生根 本变化的情况下，公司治理不可能发生根本的、持续 的进步。《关于进一步明确国有大中型企业主辅分离、 辅业改制有关问题的通知》：主业国有法人控股≤75%
（四）完善公司法人治理结构的核心—— 健全董事会制度
——广义：所谓员工身份置换，就是依照有关劳动法 律、法规和政策规定，通过解除、终止或变更劳 动合 同，消除全民所有制员工对国有企业以及国家的依赖 关系，由企业的人变为社会从业人员，从而促进人员 能进能出、岗位能上能下等机制的形成，推动企业经 营机制的根本转换。 ——狭义：特指与国有资产置换相联系，将解除劳动 合同应支付的经济补偿金转换为员工持有公司股份的 做法，解决国家对国有企业职工承担无限责任的问题。
独立董事的功能定位与选择 ——处理好四个关系
（1）监督审查关联交易 ——股东会
（2）制定实施薪酬激励 ——管理层
（3）参与决策过程监督 ——监事会
（4 ）直接参与决策过程 ——内部董事
至今 即体制创新、制度创新和三项制度改革 结合进行阶段。
全面的制度性开放倒逼改革
• 虚情假意的改革空间越来越小，必须真心真意 搞改革：
——换牌：从国有企业转变为国有独资公司 ——换汤：国有独资公司到股权多元化特别是混
合多元化 ——换药：国企职工身份置换即企业人到社会人
的转变 ——换瓶：同步进行管理创新和技术创新 ——换空气：培养股份制意识、形成公司治理文
以859号文的出台为标志，从产权角 度我国国企改革经历了四个阶段。
从产权角度看国企改革四阶段
• 不触及产权的改革阶段：1979-1993 • 产权初步多元化的阶段：1993-1999 • 产权微观宏观同步改革阶段：1999-2002
即制度创新和布局调整结合进行阶段。 • 全面深化产权制度改革阶段： 2002年底
• 国有资产管理委员会的成立与运作上到位
• 国有控股公司的组建与出资人代表
• 尽可能到位不等于根本上到位，在股权结构不发生根 本变化的情况下，公司治理不可能发生根本的、持续 的进步。《关于进一步明确国有大中型企业主辅分离、 辅业改制有关问题的通知》：主业国有法人控股≤75%
（四）完善公司法人治理结构的核心—— 健全董事会制度
——广义：所谓员工身份置换，就是依照有关劳动法 律、法规和政策规定，通过解除、终止或变更劳 动合 同，消除全民所有制员工对国有企业以及国家的依赖 关系，由企业的人变为社会从业人员，从而促进人员 能进能出、岗位能上能下等机制的形成，推动企业经 营机制的根本转换。 ——狭义：特指与国有资产置换相联系，将解除劳动 合同应支付的经济补偿金转换为员工持有公司股份的 做法，解决国家对国有企业职工承担无限责任的问题。
公司股权激励方案(绝对干货)PPT幻灯片
A公司
自然人甲 100%
A公司
自然人甲 自然人乙 90% 10%
A公司+
10
激励的基本工具
工具4：期权
▪ 期权：是指公司授予激励对象在未来一定期限内以预先确定的价格和条件购买本公司一定数量的 股权的权利。激励对象有权行使这种权利，也有权放弃这种权利。但不得转让、抵押、质押、担 保和偿还债务。
案例
仁会生物 830931
▪ 《公司法》相关规定 ✓ 股东权限（查阅会计报表、重大决议半数、修改章程2/3表决权） ✓ 股东退出（向股东之外的人转让股份，半数） ✓ 股东约束（不等比例分红权、不等比例表决权） ✓ 出资证明、股东名册、公司章程
方式一：存量股权转让
方式二：增资扩股
自然人甲 100%
A公司
2020/3/7
自然人甲 自然人乙 90% 10%
11
目录
1
股权激励概述
2
XXX股权激励方案
3
XXX股权激励建议
2020/3/7
12
股权激励方案 股权激励10D模型
2定 对象
1定 目的
10定 机制
董事会通过时间：2014.2.9 激励工具：股票期权（新三板挂牌前），挂牌时间2014.8.8
定人
定量
定价
定时
• 激励对象：共计7人； • 激励总量：317万
包含高管、中层管
股占总股本9,000万
理、研发技术人员
股的3.52%
• 首次授予：76万份
• 首次授予部分行权 • 总有效期：10年
价格：1元/股
2020/3/7
成本
公司降低人力薪酬成本和 激励资金成本
分配
合理分配公司发展后的利 润增值部分
自然人甲 100%
A公司
自然人甲 自然人乙 90% 10%
A公司+
10
激励的基本工具
工具4：期权
▪ 期权：是指公司授予激励对象在未来一定期限内以预先确定的价格和条件购买本公司一定数量的 股权的权利。激励对象有权行使这种权利，也有权放弃这种权利。但不得转让、抵押、质押、担 保和偿还债务。
案例
仁会生物 830931
▪ 《公司法》相关规定 ✓ 股东权限（查阅会计报表、重大决议半数、修改章程2/3表决权） ✓ 股东退出（向股东之外的人转让股份，半数） ✓ 股东约束（不等比例分红权、不等比例表决权） ✓ 出资证明、股东名册、公司章程
方式一：存量股权转让
方式二：增资扩股
自然人甲 100%
A公司
2020/3/7
自然人甲 自然人乙 90% 10%
11
目录
1
股权激励概述
2
XXX股权激励方案
3
XXX股权激励建议
2020/3/7
12
股权激励方案 股权激励10D模型
2定 对象
1定 目的
10定 机制
董事会通过时间：2014.2.9 激励工具：股票期权（新三板挂牌前），挂牌时间2014.8.8
定人
定量
定价
定时
• 激励对象：共计7人； • 激励总量：317万
包含高管、中层管
股占总股本9,000万
理、研发技术人员
股的3.52%
• 首次授予：76万份
• 首次授予部分行权 • 总有效期：10年
价格：1元/股
2020/3/7
成本
公司降低人力薪酬成本和 激励资金成本
分配
合理分配公司发展后的利 润增值部分
公司股权架构和股权激励方案ppt课件
符合条件人员认购后，原则上在授予期不得退股，如果因业绩连续2个考核期间没 有达到目标，被公司要求离职的，可以按照当期经过审计的净资产退股；如果给公 司造成重大损失者，其股权出资不在退回。
等西安典智网络商务有限公司达到上市条件,重组过程中,可将所持子公司股权置换 成总公司股权,享受公司上市后的资本增值收益.
注册资本1000万元
出资额 股权比例 出资额
股权比例
西安吉力投资公司
（或西安锐劲投资公司） 陕西黄马甲物流配送股份 有限公司
1050万元 70% 450万元 30%
700万元 70% 300万元 30%
▪ 沈阳典智网络商务有限公司注册资本暂定为300万，由西安典智网
络商务有限公司现金出资225万，孙云升现金出资75万。
1、根据西安典智网络商务有限公司和各地子公司的实际发展情况，我们将股权 激励的授予期设为3年，按3：3：3的比例，每年１次，分3次授予完毕，同期 股权的解锁及期权的兑现亦分3年期实施，这样，一项股权激励计划的全部完成 就会延续6年；
2、所谓分红权激励，就是赠送干股（只有收益权，无表决权，不作股东变更） ，2011年如果各分公司和子公司团队完成总公司制定业务指标，可获得将来设 立子公司9%的干股作为奖励，具体分配制度再作细则；
按激励层面确定实股激励
实股激励 认购股权 业绩要求 股权置换
对于附加值高且忠诚度高的员工，采用实股激励，目前主要以核心层为主。参照上 市公司股权激励的相关规定（用于股权激励的股本比例不得超过总股本的10%）。
本次股权激励可以考虑在西安典智网络商务有限公司和沈阳典智网络商务有限公司 发起设立时，就可以认购股权，也可后续按照公司净资产认购;目前分公司人员,可以 在一年后成立子公司时,按要求认购子公司股权。
等西安典智网络商务有限公司达到上市条件,重组过程中,可将所持子公司股权置换 成总公司股权,享受公司上市后的资本增值收益.
注册资本1000万元
出资额 股权比例 出资额
股权比例
西安吉力投资公司
（或西安锐劲投资公司） 陕西黄马甲物流配送股份 有限公司
1050万元 70% 450万元 30%
700万元 70% 300万元 30%
▪ 沈阳典智网络商务有限公司注册资本暂定为300万，由西安典智网
络商务有限公司现金出资225万，孙云升现金出资75万。
1、根据西安典智网络商务有限公司和各地子公司的实际发展情况，我们将股权 激励的授予期设为3年，按3：3：3的比例，每年１次，分3次授予完毕，同期 股权的解锁及期权的兑现亦分3年期实施，这样，一项股权激励计划的全部完成 就会延续6年；
2、所谓分红权激励，就是赠送干股（只有收益权，无表决权，不作股东变更） ，2011年如果各分公司和子公司团队完成总公司制定业务指标，可获得将来设 立子公司9%的干股作为奖励，具体分配制度再作细则；
按激励层面确定实股激励
实股激励 认购股权 业绩要求 股权置换
对于附加值高且忠诚度高的员工，采用实股激励，目前主要以核心层为主。参照上 市公司股权激励的相关规定（用于股权激励的股本比例不得超过总股本的10%）。
本次股权激励可以考虑在西安典智网络商务有限公司和沈阳典智网络商务有限公司 发起设立时，就可以认购股权，也可后续按照公司净资产认购;目前分公司人员,可以 在一年后成立子公司时,按要求认购子公司股权。
股权管理与股权激励管理知识分析案例(ppt53张)
王鹏。wp03801122@
.mo
身股机制（股权激励的中国智慧）
中国票号中传统的“身股”机制，有效地解决了东掌之间 的委托--代理问题 东家——股东 掌柜——职业经理人 身股——技术、基层等骨干
王鹏。wp03801122@
wp03801122hotmailcom股权激励的理论基础股权激励委托代理理论风险理论内部人控制理论交易费用理论人力资本理论股权激励的理论基础?股东利益最大化?经营者与股东之间的委托代理关系?建立激励约束机制降低代理成本?企业是人力资本与物质资本订立的市场合约?人力资本与物质资本一样拥有企业利润的索取权?人力资本与其所有者的不可分割性?企业代替市场带来内部交易费用提升?股权激励使经营管理人员内部化降低交易成本?风险与收益成正比?经营者在收益低微的情况下会成为风险的规避者?协调经营者的风险与收益?所有权与经营权分离导致内部人利用控制权侵占股东资产?引入股权激励改变内部人的身份与收入使其与股东利益一致wwwcityuedumo资料仅供参考不当之处请联系改正
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身股机制给乔家带来了什么？
乔家大院的主人公乔致庸创办的大德通票号 。1889年银股为20股，身股9.7股；而到 1908年，银股仍为20股，身股却增至23.95 股，几乎达到20年前的2.5倍。从1889年到 1908年20年间，银股的比例变小了，但由于 整个蛋糕做大——分红总额增大了，财东最 终所分得的银子不是少了，而是大大增加了 。1889年账期大德通票号盈利总额约2.5万 两白银，每股分红约850两白银，财东分得 1.7万两白银；而到1908年账期赢利总额达 74万两白银，每股分红约1.7万两白银，大 德通此时的资本银为22万两白银，虽然其红 利的一半以上分给了员工，但财东却分得了 34万两白银，相当于20年前的20倍。
关于公司股份制改革及股权激励方案的研究(PPT版)
案例解析
3.激励作用：该公司激励方案确定的激励力度为不大于当年净利润的2%，虽然 公司的净利润基数较大，但分摊到每一个被激励对象后与实施业绩股票激励制 度的上市公司总体比较是偏低的。如：公司某年度的净利润为1.334亿元，按规 定可提取266.8万元的激励基金，激励对象如果按15人计算，平均每人所获长期 激励仅为17.8万元。在该公司的主营业务以传统产品为主的时候，由于传统行 业的企业对人才的竞争不像高科技企业那么激烈，因此，激励力度偏小对股权 激励效果的影响不会太明显。但近年来，该公司已逐步向基础设施公用事业转 移，并在原有产业中重点投资发展一些技术含量高、附加值高、市场潜力较大 的高科技产品，实现产品的结构调整和高科技创新，而高科技企业对人才的争 夺将会比传统企业激烈得多，此时的激励力度应随之调整。
股权激励方案：员工持股
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--方案分解
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案例展示
某科研院所下属企业于 2000年由研究所出资成立，是一个以冶金及重型机械行业非标设备设计成套及技 术贸易为主业的科技型企业，目前在编人员80%以上为具有中高级职称的工程技术人员。公司成立以 来，国家没有实质性投入，只是投入品牌和少量资金；通过管理层与员工的不懈努力，公司资产飞 速增值。为了解决公司员工的创业贡献与公司目前股权结构不相符合的问题，该公司决定进行股份 制改造。该公司先请某机构设计了一份股份制改造方案。该方案依据资本存量改造的思路设计。由 于该方案未能解决无形资产估价问题，被该公司的上级主管部门否决。该公司再邀请经邦重新设计 股份制改造方案。经邦力求多赢，依据存量不动，增量改制的思路重新设计股份制改造方案。在新 方案中，该公司的注册资本拟由原来50万元增加至人民币500万元；在增资扩股中引入员工持股计划， 即其中40%的股份将通过实施员工持股计划由高管层和员工持有，另60%的股份仍由研究所持有。该 方案已获上级主管部门批准，目前激励效果初步显现。
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员工持股
股权激励方案：业绩股票
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案例展示
这是一家综合类的上市公司，其业绩较为平稳，现金流量也较为充裕。正值公司对内部管理 机制和行业及产品业务结构进行大刀阔斧的改革和重组创新，企业结构发生了较大的调整。 为了保持业绩稳定和公司在核心人力资源方面的优势。考虑对公司高级管理人员和核心骨 干员工实行业绩股票计划，既是对管理层为公司的贡献做出补偿，同时也有利于公司吸引 和留住业务骨干，有利于公司管理制度的整体设计及与其它管理制度之间的协调和融合， 降低制度安排和运行的成本。
对通用知识拥有者：堵 以监督为主，激励为辅 对专有知识拥有者：疏 即：收买； 以激励为主，监督为辅 总体要让其有套牢的感觉
对经理人员如权：对专有知识拥有者 惩罚 惩罚：板子打到痛处 G.Baker的犯罪经济学
对经理人的激励
金钱的：给经理人足够的激励 工资：不要太高，但要能令后来者“趋之若骛” 高薪养廉”？绝对高薪，容易导致管理层？ 奖金：必须要和业绩挂钩（业绩要能明确考核） 期权：将其套牢 非金钱的 经理的社会声誉 为什么很多人愿意当大公司的老总 郎咸平： 剥下国企领导人风光的外衣 给他们穿上两件小马甲：保姆+小偷
如何在激励与监督之间权衡：关于知识的讨论
关于知识的分类 通用知识：可传递、易监督 典型的通用知识：操作手册 专有知识：不可传递或传递损耗过大、不易监督 比如ceo的经营管理才能：书本上学不来的 销售人员的销售网络 高级技术研发人员 为什么律师事务所要采用合伙制？ 形成一个有效的自我监督机制
总体原则
有点像我们过去所说的“干好干坏一个样”
Jobs复出，重新掌管苹果，年薪：1美元 在美国，年薪1美元的例子并不少见
福利与津贴；
与职位相联系 最常见：公司飞机、豪华俱乐部年费等 毁了Welch清名的东西
由于信息不对称，所有者（股东)有时无法掌握经营者所掌握的信息，他们怎么也不能 确信经营者是在为其利益最大化而运作，不能确信经营者在作决策时总能把股东利益放在第 一位。 既然业绩评估如此困难，那么应该想办法设计一套针对经营者的激励机制，以致于无论所有 者是否在场，经营者“自然”会把股东利益放在第一位。
解决办法
办法有四种： 第一，经营者按比例分享公司利润（即奖金或岗位分红） 第二，给经营者股份 第三，给经营者发股票期权 第四，以上三种合一的方法 这四种机制都从某种程度上将经营者的利益与股东的利益捆在一起，都可以达到一定 的效果，但其利弊各自不同。
目 录
业绩股票
股票期权
岗位分红股＋实股＋业绩期权
方案分解
1.授予对象：公司高级管理人员和核心骨干员工。 2.授予条件：根据年度业绩考核结果实施奖罚。考核合格，公司将提 取年度净利润的2%作为对公司高管的激励基金，购买本公司的流通股 票并锁定；达不到考核标准的要给予相应的处罚，并要求受罚人员以 现金在6个月之内清偿处罚资金。
案例解析
1.激励模式：这是一家综合类的上市公司，其业绩较为平稳，现金流量也较为 充裕，因此比较适合实行业绩股票计划。 2.激励对象：该方案的激励对象包括公司高级管理人员和核心骨干员工，既是 对管理层历史贡献的补偿，又能激励管理层为公司的长期发展及股东利益最大 化而努力，有利于公司吸引和留住业务骨干，保持公司在核心人力资源方面的 优势。另外，这样的激励范围因为涉及人数不多，使公司的激励成本能得到有 效控制。因此激励范围比较合适。
管理层激励：最大的难题
相对比较的难题：与贡献比较 红塔 与 褚时健： 与贡献比较：将一个地方小厂，建设成国家第一大烟厂，18年累计上缴利税991亿 你奖励他多少 相对比较的难题：同行业攀比 高与低的难题 激励方式的难题
管理层激励：最大的难题
激励的成本效益比越来越差 想想“人心不足蛇吞象”！ 监督：同样需要成本 在特定的环境下，监督成本甚至会高过激励 你如何监督一个总裁？ 激励与监督：难以平衡的艺术
关于公司股份制改革及股权激励方案的研究
总 目 录
关于公司股份制改革及股权激励方案的建议 四种股权激励方案 与公司现状结合的股份制改革及期权激励方案的建议
目 录
激励与监督：公司 治理的一种机制？
如何激励CEO？
如何评价高管？
先从高管激励谈起:机制与具体问题
激励与监督：公司治理的一种机制？
--管理层激励：最大的最大的难题 --如何在激励与监督之间权衡：关于知识的讨论 --对经理人如何两手抓
案例解析
3.激励作用：该公司激励方案确定的激励力度为不大于当年净利润的2%，虽然 公司的净利润基数较大，但分摊到每一个被激励对象后与实施业绩股票激励制 度的上市公司总体比较是偏低的。如：公司某年度的净利润为1.334亿元，按规 定可提取266.8万元的激励基金，激励对象如果按15人计算，平均每人所获长期 激励仅为17.8万元。在该公司的主营业务以传统产品为主的时候，由于传统行 业的企业对人才的竞争不像高科技企业那么激烈，因此，激励力度偏小对股权 激励效果的影响不会太明显。但近年来，该公司已逐步向基础设施公用事业转 移，并在原有产业中重点投资发展一些技术含量高、附加值高、市场潜力较大 的高科技产品，实现产品的结构调整和高科技创新，而高科技企业对人才的争 夺将会比传统企业激烈得多，此时的激励力度应随之调整。
从“EVA”到”BSC” 人们总是围着指挥棒转 某大学系主任 在任三年，自己发了不少论文 从副教授升为教授 没有引进一个人才 还流失了两位 你如何看待他的业绩？
如何激励CEO
--如何激励CEO --解决办法
如
固定工资（基本工资）
何 激 励 C E O ？
对小规模企业，这是个问题 对大规模企业，这从来就不是个问题
对经理级的约束
对通用知识拥有者，堵 以监督为主，激励为辅 对专有知识拥有者：疏 即：收买； 以激励为主，监督为辅 总体要让其有套牢的感觉
如何评价高管？
如
何 评 价 高 管 ？
企业规模越大，管理者层级越高，评价难度越大 经营业绩？ 成绩只能代表过去：想想传呼业曾经的风光！ 市场表现？ 能否代表未来？ 企业品牌形象？ 退休老总退休前半年可以降低品牌推广支出 未来竞争力？ 研发支出：企业最容易实现的、节省费用开支项目
激
励 与 公司管理层：凭什么为股东“赚钱”？ 监 Phil Jackson： 督 NBA王牌教练，在带领芝加哥公牛队6次获得NBA冠 ： 军后，随着乔丹的退役而“荣退”；1999年又执教湖人队 Jerry Buss： 公 1979年20m买下湖人队；2003年值403m 司 Rodman ： 治 为什么“轻伤不下火线”？ 理 的 利益激励：根本 的源泉 一 种 机