IBM战略转型
IBM战略转型案例研究PPT课件
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IBM战略转型的重要举措
由一家以生产为中心的硬件制造商向以客户为 中心的服务提供商转变
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将IBM定位于综合服务提供商
打造IBM“On Demand——随需应变 ”服务战略
通过收购和出售来增强服务能力
调整组织结构支撑服务转型
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将IBM定位于综合服务提供商
微软、英特尔和思科的Wintelco三角为客户提供的是提升效率的工具，而IBM则是通过信息系 统提升客户价值。 在任何一个方面，IBM可能都不是最出色的，但只有IBM能提供综合性的服务来解决客户问题。
•明确公司综合服务提 供商的定位 •提出电子商务战略 •提供综合解决方案
•将服务战略明确为 “On Demand——应 需而变” •收购和整合外部公司 •出售非核心业务 •提供全面的解决方案
1 企业内部整治
2
明确以服务为中心 的企业战略
3 提升业务能力
1993
• 公司连续三年亏损，亏损 总额累计超过100亿美元； • 机构臃肿，决策流程过长； • EDS、ORACLE等纷纷来抢 夺客户
其
他
亚
美 洲
区 域
洲
产品
区域
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IBM战略转型的成功来自于充分整合和利用各种资源
普华永道的 行业经验
IBM自身的 技术研发能 力
IBM以服务 为中心的业 务模式
Linux系统 的开放架构
IBM以服务 为中心的组 织架构
自身转型中 的丰富经验
构建“信任” 为基础的企 业文化
清晰的战略 目标
成功地判断 未来趋势
2007年，IBM与瑞士BCV集团 签订了一份外包服务合同， IBM将接管该集团旗下的IT服 务部，向该集团及其他银行集 团提供IT技术服务。
从制造商到服务商：IBM的成功战略转型
从制造商到服务商：ＩＢＭ的成功战略转型长期以来，IBM一直以“硬件制造商”的形象来给自己定位。
但进入90年代，随着硬件等IBM传统的支柱产品进入衰退期，IBM陷入了前所未有的困境。
仅90年代的最初三年，IBM就亏损了160亿美元，并在1993年单年亏损高达81亿美元，公司濒临破产边缘。
同年4月1日，郭士纳出任IBM公司CEO，在他的率领下，IBM开始了一场从制造商到服务商转变的战略转型。
本文对IBM这次成功的战略转型进行了详细介绍，以期对我国目前很多制造业企业进行服务战略转型提供借鉴。
文化的改变，是根本的改变“IBM之道”——“尊重个人、竭诚服务、一流主义” 是IBM从创始人沃森父子以来一直强调的文化理念。
而在二十世纪九十年代初，持续的成功使IBM 的企业文化出现了偏误，IBM成了昂贵和傲慢的代名词；“一流主义”也使IBM 演变为以自我为中心。
IBM的转型首先对企业文化进行了再造。
第一，IBM确立了“服务用户、方便用户、以用户为导向”的服务宗旨，建立了360度客户服务的理念。
第二，树立了合作共赢的观念，强调与竞争对手和上下游厂商的合作。
第三，改变了业绩文化。
郭士纳明确提出，IBM优秀员工应当从三个方面衡量，这就是IBM的PBC考核系统(Personal Business Commitment)：第一是Win，力争致胜。
胜利是第一位的，无论过程多艰辛，到达目的地最重要。
第二是Executive，执行力。
不要追求完美，快速而有效的做事是所有成功的前提，执行本身反映了员工的素质，因为执行构成了非常重要的过程监控。
最后是Team，团队精神。
在IBM，必须学会以一个完整的IBM而不是一个人或一个部门在行动，必须在全公司范围内合作。
兼容大度，强调纵横合作（一）加强横向合作，谋求双赢局面经历了90年代初的失败后，IBM一改以老大自居的傲气，在必要情况下与同业合作，利用它们现成的技术，或将自己的技术向同业出售。
ibm 数字化转型方法论
ibm 数字化转型方法论IBM 数字化转型方法论随着信息技术的不断发展，数字化转型已经成为现代企业发展的必然趋势。
而IBM作为全球领先的科技公司，拥有丰富的经验和实践，为企业提供了一套完整的数字化转型方法论，帮助企业实现数字化转型，并在市场竞争中获得优势。
IBM的数字化转型方法论主要包括以下几个方面：1. 定义数字化转型的愿景和目标：在数字化转型之前，企业需要明确自己的愿景和目标，确定数字化转型的方向和重点。
这一步骤非常重要，它能够帮助企业明确自己的核心竞争力和差异化优势，为数字化转型提供明确的目标和方向。
2. 识别和评估关键业务过程：企业在数字化转型过程中，需要对关键业务过程进行识别和评估。
这包括了企业的核心业务流程、关键业务环节和价值链的各个环节。
通过对关键业务过程的识别和评估，企业能够深入了解自己的业务需求和痛点，为数字化转型提供有针对性的解决方案。
3. 制定数字化转型战略和计划：根据企业的愿景和目标，以及对关键业务过程的识别和评估，企业需要制定数字化转型的战略和计划。
数字化转型战略主要包括技术架构、组织架构、人才培养、合作伙伴关系等方面的规划。
数字化转型计划则是具体的实施方案，包括了时间表、资源投入、风险评估等内容。
4. 选择合适的技术和工具：数字化转型离不开先进的技术和工具的支持。
IBM建议企业选择适合自身需求的技术和工具，包括云计算、大数据分析、人工智能、物联网等。
这些技术和工具能够帮助企业实现业务流程的优化和自动化，提高效率和降低成本。
5. 实施和监控数字化转型：数字化转型是一个复杂的过程，需要全面的规划和有效的执行。
在数字化转型的实施过程中，企业需要确保各项计划的顺利进行，及时解决问题和调整策略。
同时，企业还需要对数字化转型的效果进行监控和评估，及时进行调整和改进。
6. 培养数字化转型的文化和能力：数字化转型不仅仅是技术的革新，更是一种企业文化和能力的转变。
企业需要培养员工的数字化素养和创新能力，打破传统的组织和思维模式，鼓励员工积极参与数字化转型，推动企业不断创新和进步。
四种形态转化案例
四种形态转化案例1. 公司战略转型案例：IBM的转型之路背景IBM（国际商业机器公司）是一家全球知名的科技公司，成立于1911年。
在20世纪80年代和90年代，IBM是全球最大的计算机公司之一，以制造和销售大型主机和中小型计算机而闻名。
然而，随着个人电脑的兴起和互联网的普及，IBM在2000年代初面临了严重的竞争压力和市场份额下降。
过程为了应对市场变化，IBM决定进行战略转型。
他们意识到传统硬件业务面临困境，并决定将重点转移到软件和服务领域。
这个转型过程包括以下几个关键步骤：1.重新定位：IBM将自己从硬件制造商定位为解决方案提供商。
他们开始关注如何通过软件和服务来帮助客户解决问题，并将这一理念内化到整个组织中。
2.投资研发：IBM增加了对研发的投入，并致力于开发新的技术和解决方案。
他们与学术界建立了合作关系，以推动技术创新。
3.收购并整合：为了加快转型进程，IBM进行了一系列收购，并将这些收购的公司整合到自己的业务中。
这些收购使IBM能够获得新的技术和专业知识，并扩大其解决方案的范围。
4.培训和文化变革：IBM意识到转型需要员工具备新的技能和知识。
他们投资于培训项目，帮助员工适应新的工作要求。
此外，IBM还进行了文化变革，鼓励创新和合作精神。
结果IBM通过战略转型取得了显著成果：1.业务多元化：通过软件和服务领域的发展，IBM成功实现了业务多元化。
他们不再依赖于传统硬件销售，而是提供更广泛的解决方案，包括云计算、人工智能等领域。
2.增长驱动力：战略转型使IBM重新找到增长的驱动力。
他们推出了一系列创新产品和服务，并与客户建立了紧密合作关系。
3.市场地位提升：通过转型，IBM重新夺回了在科技行业的领导地位。
他们在云计算和人工智能等领域取得了重要突破，并成为全球知名的科技巨头之一。
这个案例展示了一个公司如何通过战略转型适应市场变化并取得成功。
IBM通过重新定位、投资研发、收购整合和文化变革等步骤，成功转型为一家以软件和服务为核心的公司。
企业经典转型案例
企业经典转型案例企业经典转型案例：1. IBM的转型：IBM是世界著名的科技巨头，曾经主要以硬件销售为主。
然而，随着科技的发展，硬件市场逐渐饱和，IBM决定转型为一个以软件和服务为主的企业。
他们通过收购和内部创新，加大了软件和服务业务的投入，转型成为了一家以云计算和人工智能为核心的企业。
2. 乐高的转型：乐高是世界著名的玩具品牌，以积木玩具闻名。
然而，随着电子游戏的兴起，乐高的销售逐渐下滑。
为了适应市场需求，乐高进行了转型，将传统的积木玩具与数字化技术相结合，推出了乐高电子游戏和乐高电影等新产品，成功地实现了品牌的转型升级。
3. 谷歌的转型：谷歌最初是一家以搜索引擎为核心的公司，然而随着移动互联网的兴起，谷歌决定转型为一家以移动互联网为重点的公司。
他们推出了Android操作系统，进入了智能手机市场，并且通过收购和内部研发推出了一系列移动互联网产品，如谷歌地图、谷歌助手等，成功地实现了转型。
4. 亚马逊的转型：亚马逊最初是一家以在线书店起家的企业，然而随着电子商务的发展，亚马逊决定转型为一家以电子商务为核心的企业。
他们逐步扩大了产品线，从图书扩展到电子产品、家居用品、服装等领域，并且通过收购和内部创新，推出了亚马逊云服务等新业务，成功地实现了转型。
5. 苹果的转型：苹果最初是一家以个人电脑为主要产品的企业，然而随着移动设备的兴起，苹果决定转型为一家以移动设备为核心的企业。
他们推出了iPod、iPhone和iPad等产品，成功地打造了一个以移动设备和数字娱乐为核心的生态系统，实现了品牌的升级和转型。
6. 耐克的转型：耐克最初是一家以体育鞋服为主要产品的企业，然而随着健康生活方式的普及，耐克决定转型为一家以运动科技为核心的企业。
他们通过技术创新，推出了智能运动鞋、智能手环等产品，并且通过数字化营销和社交媒体等渠道，成功地实现了品牌的转型和升级。
7. 联想的转型：联想最初是一家以电脑销售为主要业务的企业，然而随着智能手机的兴起，联想决定转型为一家以智能设备为核心的企业。
IBM——不断转型重组的典范
Ｉ Ｂ Ｍ最 开 始 靠 着 做 大 型 商 务机 器 起 家 ，安 身 立 命 的 本 钱 是 其 强 大 的
技 术 优 势 。 这 种 技 术 优 势 甚 至 成 了
伤筋 动 骨 的重 构 ，扩展 产 品 线 。 ＩＭ开 始 做 起 了 低 端 的个 人 电脑 Ｂ （ Ｃ）业 务 ，同 时 ，在 具 有 战 略 意 Ｐ 义 的基 础 架 构 方 面 ，ＩＭ 开 发 拥 有 Ｂ 也
企业实践
Ｉ Ⅱ肌 ７ ＲＥ ０ 瑚Ｐ） ＬＥ （ｌ １
以 解 读 出一 些 东西 的 。
“ 有 狼 ，后 有 虎 ” 的 尴 尬 境 地 。 前 ＩＭ实行 了 第 一 次 重构 ，这 是 一 次 不 Ｂ
这 是 属 于 一 个 正 在 进 行 中 的 阶 段 。 迄 今 为 止 ，这 个 阶 段 叉 可 以分
但 各 个 产 品 还 是 各 自为 政 ，那 么 ，
从 第 三 阶 段 开 始 ，ＩＭ开 始 意 识 到 Ｂ 产 品的组 合可以产 生更 大的能量 。
并 开 始 一 步 一 步 地 实 践 。 从 第 一 个
硬 件 。也 就 是 说 ，ＩＭ的侧 重 点 已经 Ｂ
转 移 到 了 软 件 。 第 二 ，控 制 整 个 系 统 性 能 的 关键 点在 于软 件 。ＩＭ从 硬 Ｂ 性的控 制逐渐 过渡到 软性的控 制 。
能 发 挥 出 其 能 量 。换 到 另 外 一 个 非 “ Ｍｎｉｅ 的硬 件 环境 ，这 些软 件 Ｉ ｉｓ ” Ｂ ｄ
则就 是一 堆废 品 。ＩＭ一 直 对 这 种 绑 Ｂ 定 的 “ 户 控 制 ”津津 乐 道 。然 而 ， 账 在 客户 的眼 中，这却 无疑是干 预 自 己 的 选 择 自 由 。 而 这 ，无 疑 是 微 软 和 Ｓ ｎ 司 的 机 会 。 总 之 ，Ｉ Ｍ的 硬 ｕ公 Ｂ 件 和 软 件 腹 背 受 敌 ，开 始 感 受 到 了
IBM：企业文化多走一步后的战略转型
IBM：企业文化多走一步后的战略转型‚IBM之道‛中对‚员工、产品与客户‛金三角模式赋予的内涵，无论在GE、可口可乐、还是在摩托罗拉、惠普都能不同程度地看到———这就是商业逻辑底线，也是企业之所以基业常青的根本源泉。
‚IBM能够成为一家优秀公司、并历经兴衰仍然持续的根本原因，其实在它的创始人沃森那里就有了一种逻辑的注定—并不是所有崇尚人性价值的企业都能持续成功，但持续成功的必定是那些弘扬人性创造力与个人价值的企业。
‛从IBM近90年的发展历程中，我得到一个感受—成功自有道理，但持续之道却可能在创始人那里就大致注定—并不是所有崇尚人性价值的企业都能持续成功，但持续成功的必定是那些弘扬人性创造力与个人价值的企业。
这种注定我称之为企业家的‚第一推动‛。
之所以要提出这么一个词，就是因为我觉得‚客观环境‛并不能解释企业行为的全部。
如果我们去看那些‚持续‛的优秀公司，我们会发现在惠普、GE，在摩托罗拉、宝洁，都可以不同程度地看到它的第一代创始人创造的‚公司之道‛。
员工、客户与产品金三角构造的‚第一推动‛80年前，托马斯〃沃森接管了IBM的前身—电脑制表记录公司，并在1924年改名为国际商用机器公司(IBM)。
30年代的大萧条让沃森的制表机和考勤钟只能在生存边缘徘徊。
然而，当其他公司都在裁员或降薪以对抗经济衰退时，老沃森却偏执地提出了一个公司理念：对机器的投入可能会受到市场的影响，而对员工的投入却可以创造市场的奇迹。
在这种观念指导下，IBM向员工发出了一个在当时几乎是不可思议的承诺：终身雇佣，并成为美国首批为雇员提供团体人寿保险(1934年)、遗嘱抚恤金(1935年)和带薪休假的公司之一。
从沃森父子(小沃森1956年任IBM公司的总裁)一直强调的若干准则中，可以总结出IBM的基本信仰—‚IBM之道‛—从员工、客户与产品三个方面清楚地表明了IBM的原则底线。
员工：尊重个人IBM强调，公司最重要的资产是员工。
在纽约州阿蒙克的IBM总部，每间办公室，每张桌子上都没有任何头衔字样，停车场也没有为高层预留位臵，没有主管专用餐厅。
近代企业转型成功的例子
近代企业转型成功的例子在近代商业环境中，企业转型是一项至关重要的策略，可以确保企业能够适应快速变化的市场需求，并保持竞争力。
以下是一些近代企业转型成功的例子。
1. IBM：国际商业机器公司（IBM）是一个非常成功的企业转型案例。
起初，IBM主要以生产和销售计算机硬件闻名，但随着技术的进一步发展，硬件需求逐渐下降。
IBM意识到了这个趋势，并将重点转移到软件和服务领域。
通过推出云计算和人工智能解决方案，IBM成功地实现了从硬件制造商向IT解决方案提供商的转型，并适应了市场的需求变化。
2. Netflix：Netflix是一个以提供在线流媒体服务为主的企业。
最初，Netflix主要通过租赁DVD的方式提供娱乐服务。
然而，随着互联网的普及和带宽的提高，Netflix意识到在线流媒体是未来的趋势。
他们决定放弃DVD租赁业务，将重点转移到流媒体服务上。
通过投资于原创内容和提供个性化推荐算法，Netflix成功地实现了从传统媒体租赁商向全球流媒体巨头的转型。
3. Amazon：亚马逊是一个以在线零售为主的企业，并且迅速发展成为全球最大的电子商务公司之一。
然而，随着竞争的加剧和消费者需求的变化，亚马逊不断进行转型以保持竞争力。
他们开始增加自有品牌产品，并且扩展了物流网络，以提供更快速的物流服务。
亚马逊还进军建立了云计算服务（AWS），成为云计算领域的领导者。
这些战略性举措帮助亚马逊实现了持续的增长和成功的转型。
以上这些例子都展示了近代企业如何在市场需求变化的背景下成功进行转型。
通过适应新兴技术、创新业务模式以及投资于研发和市场营销等方面，这些企业能够保持竞争力并获得成功。
转型并不仅仅是一项战略调整，而是一种持续的发展和演变，以满足消费者需求的不断变化。
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IBM公司的战略转型
1、1993年第一次转型：开创IT服务模式
1993年IBM一年亏损81亿美元，郭士纳临危受命，在 1993年“愚人节”当天接管了IBM，确立了公司从硬 件厂商向服务转型的大策略，开创了IT服务的新模式， 即后来人们描述的“大象跳舞”。
郭士纳的决策，首先变革公司文化，为公司确立三约： “力争取胜、快速执行、团队精神”，并将其放入每 个人每年每年的考核标准里面。其决策包括：第一，" 血停止流"，把财务上不需要的人辞掉，不需要的厂房 处理掉，不需要的办公室处理掉。第二，停止拆分公 司。第三，“不要完全忘记我们过去的光荣”。继续 投资高端服务器和存储方面的硬件。第四，全力开拓 服务市场，并把最好的领导人才放在这方面。
1）科技领先，IBM始终以超前的技术、出色的管理和独树一帜的 产品领导着全球信息工业的发展，保证了世界范围内几乎所有行 业用户对信息处理的全方位需求。
2）领先的产品线，IBM在服务器，软件，存储产品，全球服务以 及笔记本方面保持着行业领先的地位。
3）IBM与中国，IBM在中国实施扎根中国的战略，成立九家合资公 司，实施以行业划分为基础的发展战略。
第三个时代即1993年之后，再次期间科技发展迅速， 硬件价格下降，竞争对手实力强劲，IBM公司业绩下降， 各事业单位压力加大，人才开始流失。新的首席执行 官郭士纳领导IBM实施战略转型，使IBM走出困境。
IBM公司的文化
IBM公司的文化被称为蓝色文 化。
1）尊重个人 2）最佳的顾客服务 3）追求卓越 4）经理人必须有效地领导 5）竭力贡献股东 6）公平对待供货商 7）做一个优良的公司法人
战略转型：IBM大象跳舞
小组成员：周洪民 张恒亮 施佳威 夏益东
朱文浩 钟从志 李宁 王庆坤
战略转型：IBM大象跳舞
案例简介 理论回顾 问题提出与分析 对策与建议
IBM公司简介
IBM（International Business Machines Corporation），国际 商业机器公司，或万国商业机器公司的简称。总公司在纽约州阿 蒙克市，1914年创立于美国，是全球最大的信息技术和业务解决 方案公司，目前拥有全球雇员 30多万人，业务遍及160多个国家 和地区。该公司创立时的主要业务为商用打字机，及后转为文字 处理机，然后到计算机和有关服务。
IBM公司的历史
IBM公司成立至今可分为三个时代
第一个时代是创办人华森父子主持下的IBM，致力于促 进美国政府与公私营机构的自动化。在1950年到1960 年，开始研发计算机，并投入生产。70年代推出370系 统，基本进行领导定价，营运收入主要来自大客户。
第二个时代即1980-1993年，这一时期可称为营销策略 过度时期，80年代，IBM中大型系统的产品仍为公司的 主要收入来源；90年代开始，IBM加强整体解决方案的 服务策略，服务方面的收入逐渐成为公司的主营收入 来源之一。
3、IBM公司的转型告诉我们哪些启示？ 在市场竞争中，要把握好目标市场，制定相应的营销
战略 我时刻关注市场环境的变化，不能固步自封，要不断
创新
IBM公司的战略转型
2、2002年第二次转型：向“随需应变”的转型
2000年互联网泡沫的破灭殃及计算机、通讯等行业， 到2002年第一季度，IBM已经连续第三季度出现利润 及营收下滑。下滑幅度更是该公司十年之最。
在这种情况下，IBM形成了新时期的“随需应变”战 略。向客户提供对方的需求的任意解决方案，包括整 合有IBM包括硬件、软件和服务在内的产品和合作伙 伴的产品。在2002年，首先提出“电子商务随需应 变”，企业借助“随取即用”服务，很自如地梳理、 优化并整合从订单到最终产品的全部流程，然后通过 电子商务方式打通链接，将企业外部统一连接，以快 速响应客户需求和市场机遇，应对外部挑战。企业发 展过程中形成了“成就客户、创新为要、诚信负责” 的三个新的价值观。
2、IBM公司两次转型都是从哪方面开始 的？
3、IBM公司的转型告诉我们哪些启示？
1、IBM公司为什么要进行这两次的战略转型？
第一次转型
1993年IBM一年亏损81亿美元，创下自公司成立以来 亏损的最高记录，也是美国上市公司亏损最高记录。
IBM固步自封，生产自己的计算机平台、微处理器、 操作系统和应用软件，任凭更有效的成本控制和不受 旧规则束缚的对手纷纷崛起并超过IBM。
第二次转型
由于行业环境恶化，互联网泡沫的破灭殃及计算机、 通讯等行业，到2002年第一季度，IBM已经连续第三 季度出现利润及营收下滑。下滑幅度更是该公司十年 之最。
2、IBM公司两次转型都是从哪方面开始的？ 两次均以企业文化变革开始的 第一次郭士纳为公司确立新三约“力争取胜、快速执
行、团队精神”;第二次彭明盛为IBM形成三个新的价 值观“成就客户、创新为要、诚信负责”。
普华永道等 企业服务供应商
第二，业务调整，硬件 业务收缩整合。
第三，推进随需应变战 略，不再只强调IT，不 再仅涉及技术，而是涉 及企业的各项业务。
彭明盛
理论回顾
IBM公司的两次战略转型理论依据 IBM公司将市场定位于电子商务时代，借着提供整体
IBM给随需应变企业的定义——聚焦核心，实时响应， 灵活可变，坚固可靠。体现了IBM公司对于自身在市 场竞争中集中在差异性的能力上，通过了解市场环境 的变化和各方面的需求，快速反应。对市场进行研究 选择，制定基本竞争战略，以聚焦战略和差异化战略， 保持自身优势。
问题提出与分析
1、IBM公司为什么要进行这两次的战略 转型？
解决方案与系统整合，成为电子商务时代的市场领导 者。通过市场定位，进行目标市场的选择，进而开创 IT服务。在差异性定位的总体思路下进行新的尝试， 使得IBM拥有的强大的竞争能力与生存能力。 IBM形成的新时期的“随需应变”战略。IBM退出PC 硬件业，全面进入知识服务、软件和顾问等服务市场。 向客户提供对方的需求的任意解决方案，包括整合有 IBM包括硬件、软件和服务在内的产品和合作伙伴的 产品。说明IBM认识到服务营销的地位，促进服务的 交换。在充分认识顾客需求的前提下，以顾客导向为 理念，通过相互交换和承诺以及与顾客建立互动关系 来满足顾客对服务过程消费的需求。