人力资源管理案例分析85842
人力资源管理实践中的典型案例分析
人力资源管理实践中的典型案例分析在当今竞争激烈的商业环境中，人力资源管理已成为企业成功的关键因素之一。
有效的人力资源管理实践不仅能够吸引和留住优秀人才，还能激发员工的潜力，提高企业的绩效和竞争力。
本文将通过对几个典型案例的分析，探讨人力资源管理在实践中的应用和挑战。
一、案例一：谷歌的人才管理策略谷歌一直以来以其创新的企业文化和卓越的人才管理而闻名于世。
谷歌注重招聘具有创新精神和技术能力的人才，并为他们提供广阔的发展空间和丰富的资源。
在招聘方面，谷歌采用了严格而独特的招聘流程。
他们不仅仅看重候选人的学历和工作经验，更注重其解决问题的能力、创新思维和团队合作精神。
面试环节通常包括多轮技术面试和行为面试，由多个团队成员参与评估，以确保选拔出最适合的人才。
在员工发展方面，谷歌鼓励员工不断学习和尝试新的项目。
公司提供了丰富的内部培训课程和在线学习资源，员工可以根据自己的兴趣和职业规划选择适合自己的学习内容。
此外，谷歌还推行“20%时间”政策，允许员工将 20%的工作时间用于自己感兴趣的项目，这一政策激发了员工的创造力，诞生了许多如 Gmail 等成功的产品。
在绩效管理方面，谷歌采用了灵活的目标设定和评估机制。
员工与上级共同制定具有挑战性但又可行的目标，并定期进行反馈和评估。
绩效评估不仅仅关注结果，也注重员工在过程中所展现的能力和成长。
谷歌的人才管理策略为其在技术创新和业务发展方面取得巨大成功奠定了坚实的基础。
然而，这种管理模式也面临一些挑战，例如如何在保持创新活力的同时确保组织的效率和协同，以及如何应对人才竞争带来的高成本压力。
二、案例二：海底捞的员工激励模式海底捞以其优质的服务而备受消费者青睐，而其成功的背后离不开独特的员工激励模式。
海底捞注重为员工提供良好的工作环境和福利待遇。
公司为员工提供宿舍、餐饮等生活保障，解决了员工的后顾之忧。
此外，海底捞还给予员工较高的薪酬和绩效奖金，让员工的付出得到充分的回报。
企业人力资源管理案例分析三篇
企业人力资源管理案例分析三篇篇一：XX人力资源管理案例分析【摘要】人力资源是高科技企业国际化经营的重要保障和竞争优势来源之一，对人力资源进行优化配置是提高人力资源管理水平的前提，XX公司作为我国高科技企业国际化的代表，其人力资源管理对于获得竞争优势起到了重要的支撑作用。
XX先进的人力资源管理理念为XX的成功奠定了人才基础，也为其他企业带来启示，本文就从它成功的人力资源管理出发探析其特点。
关键词：人力资源管理；XX一、公司简介XX有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年创建于中国深圳。
XX公司从一个不足20人、注册资本仅2万元的小作坊，发展成一家现有员工2．4万(其中外籍员工3400人)，年销售额462亿元人民币(其中海外销售额22．8亿美元)的高科技企业，跻身世界电信制造业20强。
主要从事通信网络技术与产品的研发、生产、营销和服务，并为世界领域专业电信运营商提供光电网络、固定网、移动网和增值业务领域的网络解决方案，是我国电信行业的主要供应商之一，目前已成功进入全球电信市场。
作为一家民营企业，XX一直推崇企业必须具有核心技术的自主研发能力，XX每年坚持以销售额的10％的资金作为研发经费，以技术创新来抢占市场先机。
目前，XX在国际市场上覆盖90多个国家和地区，在全球排名前50名的运营商中，已有22家使用XX的产品和服务。
XX聚焦ICT基础设施领域，围绕政府及公共事业、金融、能源、电力和交通等客户需求持续创新，提供可被合作伙伴集成的ICT产品和解决方案，帮助企业提升通信、办公和生产系统的效率，降低经营成本。
XX以消费者为中心，通过运营商、分销和电子商务等多种渠道，致力打造全球最具影响力的终端品牌，为消费者带来简单愉悦的移动互联应用体验。
同时，XX根据电信运营商的特定需求定制、生产终端，帮助电信运营商发展业务并获得成功。
XX还对网络、云计算、未来个人和家庭融合解决方案的深刻理解融入到各种各样的终端产品中，坚持“开放、合作与创新”，与操作系统厂家、芯片供应商和内容服务商等建立良好的合作关系，构建健康完整的终端生态系统。
人力资源法律案例分析(3篇)
第1篇一、案件背景某公司成立于2005年，主要从事电子产品研发、生产和销售。
公司经过多年的发展，规模不断扩大，员工人数也从最初的几十人增长至近千人。
然而，随着市场竞争的加剧，公司业绩出现下滑，为了降低成本，公司决定进行裁员。
2019年3月，公司宣布进行裁员，涉及员工约200人。
裁员方案中，公司提出以下原则：1. 裁员对象为公司成立时间较长的老员工，优先考虑年龄较大的员工；2. 裁员过程中，优先考虑合同到期员工，其次为合同未到期员工；3. 裁员补偿标准为：每满一年工龄补偿一个月工资。
公司宣布裁员后，部分员工对裁员方案提出异议，认为公司未按照法律规定进行裁员，损害了员工的合法权益。
随后，部分员工向劳动仲裁委员会提起仲裁申请，要求公司支付违法解除劳动合同的赔偿金。
二、争议焦点本案的争议焦点主要集中在以下几个方面：1. 公司裁员是否符合法律规定？2. 公司裁员方案是否公平合理？3. 公司是否应当支付违法解除劳动合同的赔偿金？三、案例分析1. 公司裁员是否符合法律规定根据《中华人民共和国劳动合同法》第四十一条的规定，用人单位因经营状况发生严重困难，确需裁减人员的，应当提前三十日向工会或者全体职工说明情况，听取工会或者职工的意见后，裁减人员方案经向劳动行政部门报告，可以裁减人员。
本案中，公司因经营状况发生困难，决定进行裁员。
根据法律规定，公司应当提前三十日向工会或者全体职工说明情况，听取工会或者职工的意见后，裁减人员方案经向劳动行政部门报告，可以裁减人员。
然而，公司未按照法律规定进行裁员，违反了法律规定。
2. 公司裁员方案是否公平合理本案中，公司提出的裁员方案存在以下问题：（1）裁员对象为公司成立时间较长的老员工，优先考虑年龄较大的员工。
这种做法违反了《中华人民共和国劳动法》第四十三条的规定，即用人单位不得因劳动者达到法定退休年龄而解除劳动合同。
（2）裁员过程中，优先考虑合同到期员工，其次为合同未到期员工。
企业的人力资源管理案例分析
企业的人力资源管理案例分析近年来，随着社会的发展和竞争的加剧，企业越来越意识到人力资源的重要性，更加注重人力资源的管理。
本文将以某公司为例，对其人力资源管理案例进行分析。
一、背景介绍某公司是一家中型企业，主要从事电子产品的生产和销售。
公司具有一定的规模和市场份额，在行业内具有一定的知名度。
然而，随着市场竞争的加剧，公司的发展面临着一些挑战，尤其是在人力资源管理方面存在一些问题。
二、问题分析1. 招聘与选拔不善公司目前采取的是传统的招聘方式，主要通过招聘广告和员工内推来吸引人才。
然而，这种方式很难筛选出适合公司岗位需求的人才。
同时，在选拔方面，公司没有建立起科学的选拔流程，导致一些不合适的人员得到了录用，造成了资源浪费。
2. 岗位培训不足由于公司快速发展的需求，很多员工没有接受过相关岗位的培训，导致他们在实际工作中存在一定的问题。
这不仅影响了员工的工作效率，也给公司带来了一定的风险。
3. 激励机制不完善在公司现有的激励机制中，主要以薪资作为激励手段，忽视了其他激励方式的运用。
这样一来，员工的绩效动力不高，对工作的积极性也较低。
同时，公司并没有建立起良好的晋升机制，没有给予员工良好的职业发展空间。
三、解决方案针对以上问题，本文提出以下几点解决方案。
1. 引入招聘专业人才公司应该引入专业的招聘人员，通过招聘渠道的多样化和科学的选拔流程，选择符合公司需求的人才。
在选拔过程中，可以通过面试、笔试、实际操作等多种方式来评估应聘者的能力和素质。
2. 加强岗位培训公司应该建立完善的培训机制，为每一个员工提供相应岗位培训课程。
培训内容可以包括岗位技能的培养、团队合作能力的提升等。
同时，可以引入外部专业培训机构来进行培训，提高培训的专业性和针对性。
3. 建立多元化的激励机制除了薪资激励外，公司还应该注重其他激励方式的运用。
比如，可以设立员工奖励制度，通过表彰先进个人和团队，激发员工的工作积极性。
同时，建立良好的晋升机制，为员工提供良好的职业发展空间，既激励了员工的积极性，也提升了公司的绩效水平。
人力资源法律案例分析(3篇)
第1篇一、案件背景本案涉及某科技有限公司（以下简称“科技公司”）与员工张三（化名）之间的离职纠纷。
张三于2018年7月1日入职科技公司，担任研发部工程师职位。
双方签订了一份为期三年的劳动合同，约定张三的月工资为1万元，试用期三个月。
合同中还明确规定了试用期工资为正式工资的80%，即8000元。
2019年4月，张三提出离职，并按照公司规定提前一个月提交了书面辞职报告。
然而，在离职前，张三发现公司未按照劳动合同约定支付其试用期工资，实际支付的工资为7000元，比约定的8000元少支付了1000元。
张三遂要求公司支付剩余的1000元工资及相应的赔偿金。
公司则认为，试用期工资已按照约定支付，不存在欠薪情况。
二、案件争议焦点本案的争议焦点在于：1. 公司是否按照劳动合同约定支付了张三的试用期工资？2. 若公司未按照约定支付试用期工资，张三是否可以要求赔偿？三、案例分析1. 关于试用期工资支付问题根据《中华人民共和国劳动合同法》第二十条规定：“劳动者在试用期内，用人单位应当按照劳动合同的约定支付工资。
试用期的工资不得低于本单位相同岗位最低档工资或者劳动合同约定工资的百分之八十，并不得低于用人单位所在地的最低工资标准。
”本案中，张三与科技公司签订的劳动合同约定试用期工资为正式工资的80%，即8000元。
然而，公司实际支付的试用期工资为7000元，低于约定的80%。
因此，公司未按照劳动合同约定支付张三的试用期工资。
2. 关于赔偿问题根据《中华人民共和国劳动合同法》第八十五条规定：“用人单位未按照劳动合同的约定支付工资的，应当向劳动者支付工资差额，并可以要求用人单位支付赔偿金。
”本案中，公司未按照劳动合同约定支付张三的试用期工资，张三有权要求公司支付工资差额。
同时，根据法律规定，张三还可以要求公司支付赔偿金。
具体赔偿金额需根据实际情况进行计算。
四、案件处理结果经调解，科技公司承认未按照劳动合同约定支付张三的试用期工资，同意支付张三工资差额1000元及赔偿金。
人力资源管理案例分析
人力资源管理案例分析介绍人力资源管理是指组织内部对人力资源进行规划、组织、指导和控制的一系列活动。
在现代企业管理中，人力资源管理的重要性越来越被重视。
本文将通过分析两个不同企业的人力资源管理案例来探讨该领域的最佳实践。
通过这些案例，我们可以了解如何合理利用人力资源来实现组织目标，并使员工获得个人和职业发展。
案例一：企业A的人力资源管理情景背景企业A是一家独角兽初创公司，专注于互联网科技领域的创新产品开发。
公司成立仅五年，快速发展成为行业内的领军企业。
然而，随着企业规模的不断扩大，面临着很多人力资源管理方面的挑战。
人力资源规划企业A的人力资源规划非常灵活和前瞻性。
他们预测市场需求，参考行业趋势，并与员工保持密切关系。
在早期阶段，该公司专注于招聘高素质的员工，并建立了一支充满创新精神的团队。
而随着企业规模的增加，人力资源部门开始注重引进专业人员，以提高管理层的才能和团队的专业素质。
激励与奖励企业A非常注重员工的激励和奖励机制。
他们设计了一套完善的薪酬体系，将绩效考核与薪资增长直接挂钩。
此外，该公司还鼓励员工参与内部创新和项目组建，并提供股权激励计划，以鼓励员工为公司的长期发展贡献力量。
培训和发展企业A非常重视员工的培训和发展。
他们建立了一个全面的培训系统，并鼓励员工参加外部培训机会。
此外，他们还提供内部晋升和跨部门轮岗的机会，让员工能够获得全方位的专业知识和经验。
员工关怀企业A注重员工的工作生活平衡，创造了一个良好的工作环境和文化。
他们鼓励员工参加团队活动和社交聚会，并提供丰富的福利和员工关怀措施，如弹性工作时间、员工健身房和员工互助基金。
通过这些措施，员工得到充分的关心和支持，提高了员工的满意度和忠诚度。
案例二：企业B的人力资源管理情景背景企业B是一家传统的制造业企业，成立已有30多年。
由于市场竞争日益激烈，企业B开始意识到人力资源管理的重要性，并逐渐进行改革与创新。
绩效管理企业B引入了绩效管理体系来激励员工。
人力资源管理案例分析
人力资源管理案例分析随着社会的不断发展和经济的日益全球化，人力资源管理在企业中的作用越来越重要。
本文将通过一个实际案例，对人力资源管理进行分析，并探讨其对企业的影响和挑战。
一、案例背景某ABC公司是一家以制造业为主导的企业，拥有数千名员工。
该公司在市场竞争中面临诸多挑战，如员工流失率高、业绩低下等。
为了应对这些问题，公司决定重新审视其人力资源管理策略，并进行改进。
二、招聘与选拔首先，公司进行了招聘与选拔方面的改革。
他们意识到，只有通过有效的招聘和选拔，才能吸引到适合岗位的人才。
公司采取了多种渠道进行广告宣传，并优化了招聘流程。
此外，他们引入了面试评估工具，以确保招聘决策的科学性和准确性。
三、培训与发展为了提高员工的技能和专业水平，公司加大了培训与发展的投入。
他们建立了一套完善的员工培训体系，包括新员工培训、岗位技能培训和职业规划培训等。
此外，公司还鼓励员工参加外部培训和学习，以不断提升员工的知识和能力。
四、绩效管理为了激励员工积极工作，公司进行了绩效管理的改革。
他们将目标与绩效挂钩，并建立了明确的绩效评价体系。
此外，公司还开展了定期的员工绩效评估和反馈，以及激励措施的制定和落实。
这些措施激发了员工的工作热情和积极性。
五、员工福利与关怀公司注重员工福利与关怀，以增强员工的归属感和忠诚度。
他们提供竞争力的薪酬福利，并为员工提供多样化的健康保障和福利计划。
此外，公司还积极倡导员工关怀和心理辅导，以促进员工的身心健康。
六、员工关系管理为了营造和谐的员工关系，公司采取了多种措施。
他们建立了员工反馈机制，聆听员工的问题和意见，并积极解决。
此外，公司还举办各种员工活动，增强员工间的沟通与合作，营造团队精神和工作氛围。
七、案例总结通过对该案例的分析，可以看出，人力资源管理对企业的影响巨大。
有效的人力资源管理策略有助于提高员工素质和士气，促进组织效能的提升。
然而，在实施人力资源管理策略时，企业也面临着一些挑战，如投入成本高、员工需求多样等。
人力资源管理实际操作案例分析、（精选五篇）
人力资源管理实际操作案例分析、（精选五篇）第一篇：人力资源管理实际操作案例分析、8月第二周HR学习案例精华汇总8月5日案例1：试用期过后考核不合格，可以不符合任职条件解除合同？张某应聘某销售型公司的大客户经理，劳动合同签订时间3年，试用期3个月，2013/3/1-2013/5/31日。
在转正前的1周，张某提交转正报告。
2013年5月29日，内部考核认为，张某不符合大客户经理的任职条件，决定解除劳动合同。
2013年6月6日，人力资源部和张某沟通，公司根据劳动法第二十五条“劳动者在试用期间被证明不符合录用条件的，用人单位可以解除劳动合同”的规定，解除与张某的劳动合同。
要求张某办理离职手续。
张某认为已经过了约定的试用期，公司不能够以不符合任职条件解除劳动合同。
请结合本案例分析，试用期后考核不合格，可以不符合任职条件解除合同？案例解析：试用期后考核不合格，不可以不符合任职条件解除合同。
张某和公司之间争议的焦点在于：试用期满以后，公司是否还有权对他以“在试用期间被证明不符合录用条件”为理由，来解除劳动合同。
公司是在试用期内的最后一周，对张某进行的考核，考核结果在试用期的最后一周得出，解除劳动合同的决定是在试用期后一周做出的。
因此，公司尽管是在试用期内进行的考核，但通过考核证明张某不符合录用条件的结论，却是在试用期满后才得出的。
这说明证明张某不符合录用条件是在试用期后，公司不能以张某不符合录用条件为理由，来解除张某的劳动合同了。
另外，劳动部也规定：对试用期内不符合录用条件的劳动者，企业可以解除劳动合同；若超过试用期，则企业不能以试用期间不符合录用条件为由解除劳动合同。
如果公司要解除劳动合同，应该按照解除正式员工的做法，予以经济补偿。
案例2：不支付竞业禁止补偿，公司有权限制员工跳槽同行吗？2012年，田小姐进入本市一家生产高新技术公司，担任销售主管。
试用期间，田小姐与公司签订了劳动合同和竞业限制合同。
竞业限制合同约定，田小姐离职后1年内，不得到与原告有竞争关系的单位、企业就职或者从事与原告商业秘密有关的产品生产。
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人力资源管理案例分析
案例：
A企业为一家网络公司，近日HR正为销售部经理李强辞职一事而烦恼不已。
该公司销售部经理是一位刚升职一年的新干部。
去年此时正是李强走马上任的时候，李强在没被任命为销售部经理之前是入司两年、业务水平中上游的一名销售代表，由于工作中为人谦逊、思维敏捷、善于分析，很快就在该分区逐步形成了一套十分有特色的“IT产品销售网络图”，因此而深得总经理的气重。
同年总经理力排众议、破格将李强提升为销售部经理。
上任伊始，由于其原业绩并非十分突出，引起了公司上下许多销售人员工的非议。
李强并没有畏缩不前而是根据自己的想法和掌握的市场时间、状况，重新制定了吻合市场需求的策略，并汇同人力资源部在工资和奖金制度上采取了与销售业绩直接挂钩的更为灵活的激励模式。
从而逐步得到了上级和下属的认同，在一年的时间内将原有的销售业绩猛增了近80％。
年末，李强与其下属均得到了公司的表扬，李强的下属们都得到了“价值不菲”的红包，而李强本人却仅仅得到了一个“不大不小”的红包。
李强心里十分不是滋味，在业界来讲如取得这般的成绩，其各方面待遇均应达到本公司的两倍，且可以偿有15天的带薪假日。
于是其随即以“付出与所得不相称”为由向总经理提出异议，而总经理则以“做为部门经理，提高本部门业绩是份内之事”这一见解为之解释，最终不欢而散。
七天后李强辞职跳槽至竞争对手的公司任销售部经理，其薪金也随之增长了两倍……
问题:请运用人力资源管理的相关知识，对本案例中李强辞职事件做出分析
解析：
本案例中的优秀员工离职事件其实是许多企业的一个缩影，类似于本案例所述的事件在许多企业里都在不同程度的翻版及变形后不断的“上演”。
而对于企业来讲何为最大的损失？莫过于优秀员工的流失！二十一世纪什么最贵？那就是人才。
留住人才才是企业发展的硬道理。
为了更好的发挥企业中“人”的作用，人力资源被提升到战略的高度；为了更好培育“人”企业大力开发培训系统；为了更好的留住“人”，企业更是致力于薪酬体系的建设、福利的健全以及绩效考核体系的完善；为了更好的激励“人”，
企业不断构造更具激励性的绩效考核体系。
那么，又是因何企业还要一再承受人才流失之“痛”？这不得不带来我们更深层次的思索……
本案例中，作为企业销售部经理的李强离职，且跳槽到竞争对手那里，对于企业而言是一次十分严重的事件，而这一事件所产生的负面影响远不单纯是优秀员工流失所能及。
从表面上看来，是因为李强认为自己的年终薪酬没有与自己的贡献成正比，而其他公司恰恰能够提供这种成正比的薪酬，所以选择“跳槽”，造成了企业与李强本人之间的“双遗憾”。
而问题的本质有以下几方面的问题：
一、企业绩效考核体系存在严重问题
绩效考核是指对被评估者完成岗位（或某项）工作的结果进行考量与评价。
这种结果包含完成工作的数量、质量、成本费用、经济效益和社会效益、对企业发展的影响和贡献等。
企业绩效考核中通常会存在管理者对考核的影响、员工对考核的影响、不适当的刺激性行为、感情因素的影响以及考核体系本身障碍等方面的问题。
为应对考核中的问题，企业应采用通过考核面谈加强对考核的管理、提高考核者的考核技能、提高考核的刚度与硬度等方法。
本案例中李强为公司做出了巨大的销售贡献，却得到了与付出不成正比的报酬，足以证明该公司在绩效考核方面存在着严重的问题。
李强担任公司的销售部经理，确实有责任提高本部门业绩，企业只注重了李强是否尽到了自己的责任，而忽略了李强对企业的发展所产生的影响及所做出的贡献，进而给出了与其付出不成正比的报酬。
这是企业人才流失的首要原因。
二、绩效考核认知度的偏差
针对本案例来讲，其本质问题之二就是绩效考核认知的问题。
由于双方对业绩考核的认知度的不同，导致员工与企业在这一问题上出现偏差。
本案例中的李强真可谓：成也总经理，败也总经理。
可以说，李强之所以可以脱颖而出的关键因素并非得益于他的业绩，而是得益于总经理的“用人之道”。
总经理的用人之道是：用人所长，避人所短。
李强在销售业绩上并非出类拔萃，而这一点在销售团队中是不容易得到晋升的；而总经理却恰恰看中了其为人谦逊、思维敏捷、善于分析这些性格特质，认为其更适合于带领团队打市场，所以力排众异将其晋升为销售部经理。
而这时总经理已将考核李强的“尺子”从一般
销售人员考核业绩，转变为“你的长处到底有没有发挥出来？”，发挥出来团队业绩上去了是工作之本份、责任之所在；而反之，则是工作没有到位、失职。
那么，李强由原来的销售代表成为销售部经理之后，也自觉不自觉地融入到企业既定的业绩考核标准中“用销售量说话！”这把尺子中来。
事实上，李强刚上任时所遭受的种种“非议”也足可以表明，销售量对销售团队的重要性。
在年底当原有的销售业绩猛增近80％时，李强也很自然的觉得自己应该收个“大红包”，反之则“太薄情”。
由此可见，正因为总经理与李强在对工作成绩进行考核、评定采用了两把不同的“尺子”，而衡量的却是同一项工作。
从上述论述中我们可得知，源于双方心中这把“尺子”的不同，从根本上导致了双方对既定工作业绩认知度的不同，继而引起了优秀员工的流失。
三、沟通缺乏有效性
本案例中李强与总经理之间的沟通，简直就可成为整个离职事件的“催化剂”。
正因为在沟通上双方各持一词导致整个沟通缺乏有效性；而正是这种缺乏有效性的沟通导致矛盾的升级。
可以说，总经理当年力排众议将李强提升为销售部经理，除了其本身一表现出的深远的眼光、因材施教的领导魄力外。
更深远的的，则是对李强本人信任、期望和成长路径的安排。
而李强在成为销售部经理后，也的确不负众望取得了骄人的成绩。
且希望可以得到公司无论是薪资还是感情上的认可。
但在整个沟通的过程中，我们一眼就可以看出，双方均没有站在对方的角度上看待问题、固执已见，导致沟通的失败。
试想通过沟通与交流李强如果能够体会到总经理之用心良苦，那么其决策就有可能会向原公司倾斜；而总经理如果同样能够体会到李强的真实想法，那么也将有可能考虑其对于李强的待遇问题，甚而更深层次的重新思考一下公司的整体薪酬与激励机制。
沟通的基本目的是了解双方的想法与初衷；而最终目的则是在思想和行动上达成共识。
而沟通应该建立在相互理解、相互尊重的基础之上，最终进行换位思考。
管理在某种程度上也是一种“妥协”。
那么双方一再的坚持自我、固执已见，在沟通的过程中必将引发争论，而事实上争论是无法达成共识的，更无益于解决任何问题。
本案例中，如果双方的沟通可成为有效沟通，那么这蕴藏于彼此心间的“无
名之火”也将得到有效的控制，甚至于被防患于未燃！
四、员工忠诚度归零
销售部经理李强与企业之间的感情不在，对企业的忠诚度也随之归零，那么来自于竞争对手“两倍的薪资、15天带薪假”就成为了“致命诱惑”，最终跳槽而去，留下一片唏嘘。
员工忠诚度业已成为现代企业中最炙手可热的话！。
如何打造员工忠诚度？工资涨了、待遇提了、培训做了，怎么人还是走了呢？企业HR们，为谁喜？为谁忧？
首先，员工对企业的忠诚度是慢慢培养起来的，决不是培训出来的。
其次，薪资待遇所留住的决不是一流的人才，事业才是留住一流人才之根本。
马斯洛需求层次理论曾明确指出人随着发展变化有着不同层次的需求。
那么，员工在企业中的成长阶段不同也将存在着不阶段的需求。
员工的最基本需要就是生存和安全的需求，也就是说薪资对等；更高层次则是得到认同与尊重；最高层次是自我的认定与实现。
本案例中，首先，低于业界近一半的薪资待遇，一则是无法薪资对等的，二则是根本就不具有竞争力的，三则是不人性化的。
连最低层次的需求都无法满足员工，员工忠诚度从何而谈？其次，15天的假日表面上看是非常被看好的物资奖励，其实却是一种精神奖励。
与其说销售部经理李强看好15天的带薪假，不如说李强更看好的是对自己工作成绩的一种认可。
如果想培养员工忠诚度，请为优秀的员工喝彩！再次，李强提出异议，首先遭到的是训斥而非理解，“爱才之心”可见一般，以后的发展空间又有几许？如果想留住人才，就让人才们在企业中找出自身应有的“位置”！。